欧洲的古堡、秦代的长城、乐山的大佛、时髦的霓虹灯……你当这是哪儿？这就是“双星”已有七十多年的厂址。如今，地还是这块地，工厂没有了，展现在眼前的，是一个包容古今中外的大型娱乐场。

从今年1月1日起，“双星”开始给自己动大手术——在全公司范围内实行“国有民营”：

——公司把用于生产的国有资产，包括厂房、设备、车辆等，以“就高不就低”的原则经评估后租赁给下属的70个生产分厂。同时，集团公司的流动资金也切块下贷，改过去统贷统用为统贷分用。各分厂也可分贷分用，原则是谁贷谁交利息，向谁贷向谁交利息。

——各生产分厂今年全部变更注册，改为一级法人，对集团公司实行租赁承包，产供销人财物一体化，独立核算，自负盈亏。集团公司内部实行货币结算和内部银行结算。

——各生产分厂除接受集团公司的管理外，每年要向集团公司上交15%的国有资产有偿使用费；社会统筹费(城市工2400元/人、农民工1000元/人)；流动资金利息。

据介绍，实行“国有民营”以来，各分厂的积极性空前高涨。“交够公司的，干好了都是弟兄们自己的”——有了这句话，大家都摽着膀子干。今年1至7月，“双星”的产值、销售额、产量分别比去年同期增长45.5%、51.6%和15%，同时创历史最好水平。各生产分厂迁到开发区、经济不发达地区和沂蒙山区后，利用当地优惠政策和廉价劳动力降低成本，更新设备，开发新技术新产品。不到半年，全公司共新建18条生产线，最快的仅用了37天，使热硫化鞋产量比去年增加四分之一，冷粘鞋产量比去年增加一倍。一个攻了3年没攻下来的新产品，分厂厂长带人跑了三个月，不但攻下来了，还投入了生产。

公司这边也是一片热火朝天。用腾出来的黄金地段和分厂交上来的“租子”发展其它高利润产业和产品。半年里，建成了“一城(娱乐城)一村(度假村)一街(大吃街)”。这样，整个集团公司形成两条发展线，一条是各分厂自我发展，一条是集团公司不断投入新的产业，建新厂，培植新的“财源”。

关于国有资产问题，汪海说，我用交上来的钱再投向“三产”，买飞机、盖五星级饭店，我代表的这块国有资产照样升值。别忘了，这是在国家没投一分钱的情况下升的值呀！

关于集团公司是否能管住各分厂的问题，汪海说，他们的翅膀要硬过集团公司还早着呢！就算他们的翅膀硬了，离开“双星”牌子行吗？就算他们有了自己的牌子，硬过“双星”了，那不是好事吗？他们发展得越好，国家收的税就越多嘛！你问问谁愿意离开“双星”这块牌子！这是无形资产，比给多少钱都管用！用有形资产和无形资产来调控整个公司的质量、市场，不比用行政手段有效？

为什么这次的管理机制改革能让积极性10年不减的“双星”再次进发出旺盛的活力呢？记者发现，关键就在集团公司管理层的职能转变上——从过去管生产到现在管资产！

集团的一位副总裁回答了这个问题：国有企业自主权虽然喊了十几年，但由于产权关系没有真正理顺和体现，实际上即使是大型集团公司的法人也只有生产自主权，而对资产的投入、调整往往还要受控于上级主管部门，对企业经营得好坏，无论是企业还是上级主管部门，都有责任又都没有责任。厂长干好了是企业家，干不好调走了事。实际上企业和政府间还是一种行政关系。实行“国有民营”后，集团公司的自主权从管生产扩大到管资产，企业对防止国有资产流失，并使其保值升值，都有了十分明确的责权利。如果今后国家对国有资产的监督放在检验它是否盘活，是否充分发挥效益，配置是否合理上，而不是看它是否还呆在原地，企业就可以根据市场变化和企业实际，合理调配、调整国有资产的运作，以达到最大限度调动国有资产活力的目的。

他进一步发挥说，还可以防止投资过冷过热。自家过日子，该添什么该减什么还不是自家最清楚？

记者感到很振奋。从管生产到管资产，显然比以前的改革程度更深，深到已经触到企业改革的核心。像“双星”这样一个发展得比较成熟的国有企业也要从争取生产经营权到争取资产经营权，说明这是市场经济的必然要求，反映了国有企业下一步改革的趋势。

我管的国有资产我就说了算——比起以往国有企业的厂长们卖台机器拆间房子都算“犯法”来，“双星”又大胆地做了“出头椽子”。

一不犯法，二对国家发展有利，三围着市场转——双星人说，把住这三条，多大的改革我们也敢。

“双星”矢志改革的最大回报是什么呢？请看下一篇——《“双星有名牌”》

(《中国化工报》1994.9.12)