O马季

市场：崛起的秘密

——来自双星集团的报告(上)

有人比喻，四十年代，美国著名记者斯诺写了一本轰动世界的《红星照耀中国》；九十年代，中国国有企业青岛双星集团也“写”了“一本”让世界轰动的“双星闪耀美国”。这个比喻的依据是：1994年，双星鞋出口美国达2000万双，平均每15个美国人中就有一人穿“双星”制作的鞋。在世界头号强国、在世界名牌竞争最激烈、最密集的美国市场上，一个国家，特别是一个发展中国家的民族工业产品，只用了几年时间就达到了这样高的市场覆盖率，在世界鞋业界是罕见的。

在国内，青岛双星的成就更耀眼，无论是横比还是竖看，这家国有老企业10年中所创造的业绩、所构筑的模式、所产生的改革效应在全国橡胶同行乃至全国同类所有制企业中都是首屈一指、灿烂夺目的。

先横比。在全国300多个国有大中型胶鞋企业、尤其在化工部直属的113家国有大型企业中，双星的效益已保持10年第一；1994年差距拉得更大，所有部属大厂的利润总和，只有双星的70%，由此都公认双星是中国的“鞋业之王”。在全国数百家不同所有制企业的产品打入美国市场的总数中，双星就占到60%之多。

再竖看。10年间，双星的销售额从3900万元增至12亿元，增长33倍；年利税由770万元增至l亿元，增长13倍；出口创汇由175万美元增至5000万美元，增长28倍；资产总额由1100万元增至12.6亿元，增长108倍……无论是中国鞋业界，还是世界鞋业界，都一致作出这样的评价：青岛双星是当今中国乃至世界同行中拥有最大实际生产规模、最强竞争实力的制鞋集团。

横列在我们面前的这一组组反差强烈的对比数据，发生在一个传统产业领域内，是令人惊叹的。双星并未长有三头六臂，国家也并未给予或自己伸手要什么倾斜政策，但却在短短10年中覆盖中国数百座大小城市，又神奇般地把国际市场大片大片“蚕食”。

来自官方、来自经济界、新闻界和普通消费者阶层，都认可双星独树一帜地创造了如何搞好搞活国企的模式，尤其是创造了如何振兴民族传统工业的模式。

所有国有企业的改革政策都是相似的，但所有国有企业在执行或落实这些改革政策上的思路和途径却是不相似的，甚至是差别巨大的。否则，你无法理解为什么一些国有企业能迅速崛起，另一些则一蹶不振。

在双星集团总裁汪海办公室的墙上，挂着一条幅，上书5个遒劲的大宇：敢为天下先。双星人自我评价，双星这些年来每一次改革的成功，每一步成功的跨越，都能从中找到注脚。1983年，双星“暗渡陈仓”，“瞒”过国有商业计划部门，将产品自销到各地商场商店，包括个体鞋贩子手里，使上百万双积压如山的鞋全部推销出去。这种做法现在看来已不是新闻，但在当时，敢于摆脱指令性计划经济的桎梏，大胆自主闯市场，尤其是敢于违背国有企业产销一律由国有商业部门统购包销的“红头文件”，是需要敢闯敢冒、“敢为天下先”的精神的。对这种“越轨”行为，尽管商业部门以停止收购产品和不予资金支持的方式来“制裁”双星，并向政府主管部门“举报”，但市场却接纳了双星。

汪海的观点很鲜明：在中国计划经济向市场经济的变革中，作为企业，光靠“红头文件”、靠领导讲话是行不通的，真正推动企业改革前进的是市场，没有市场这个动力，再多的“红头文件”和领导讲话都只能是“纸上谈兵”，双星都不予以执行。

胆气和超前，是双星的兴家之本。从1984年起，当无数国有企业刚开始在“自主经营、自负盈亏”的市场之路上“摸着石头过河”之时，双星又走在前头，在全国同行业中率先以企业独自的名义召开了全国订货会，并迅速在全国26个大中城市设立了分公司，办起了数百家销售连锁店。至1994年，双星的分厂、分公司已扩至全国100多座城市，连锁销售网点已逾1千余家。开创了全国国有同行第一家实现产品100%自营自销的先河。拥有巨大的销售网络和一个完全自主的流通体系，对所有国有企业来说，都是检验其市场生存能力和智慧的最过硬的指标。

有人评价，双星创造了企业商业化、贸易化的模式，而这正是国有企业在市场竞争中最薄弱的一环。10年来，双星不仅在国内实现了企业商业化、贸易化，还将这一优势成功地应用到开拓国际市场上。双星自1988年首家获得自营进出口权后，立即在美国、香港、俄罗斯、阿联酋和波兰等国和地区办起了5家海外分公司。如今，以各种形式为双星推销产品的国际大公司已近21家，6年时间就使双星鞋的国际市场销售面从零到打进50多个国家和地区，国际客户过400余家。

双星的内部改革，从一开始也是紧贴着市场来进行的，双星为机构改革定调：企业不是政府，不应搞“对口”设置；不为市场服务的部门，就没有存在的必要。改革以来，双星撤销、合并了10多个与生产经营无关的科室，行政人员砍掉了30%，而原来只有4个人的销售科，却扩充成700多人的经营公司。双星的用人机制，更是严格地按优胜劣汰的市场竞争原则筛选。据统计，现在双星集团700多名中层和各级管理人员，100%都是靠竞争上岗的，其中工人成份比例占到70%，7名总经理助理中有6名是从工人中选拔上来的。双星还打破了干部制度上根深蒂固的“不犯错误不能下，下来就是犯错误”和“犯了错误不能用”的传统制度，“三上三下”的各级干部比比皆是。

在双星，所有中层和管理人员都普遍有个突出的意识：双星的干部很难当，政绩不佳随时都会被“炒鱿鱼”。而这种危机感和紧迫感正是双星能畅游市场风浪的动力。汪海是这样解释的，不是双星不近人情，而是因为真正领导双星的不是我，也不是政府，而是市场。

编辑点评：

找市长找不来市场

1992年，双星在美国纽约召开的新闻发布会上，一位美国记者曾问汪海，“双星”的含义是什么？汪海回答：一颗星照耀东半球，另一颗星照耀西半球，两颗星加起来将照耀全世界。且不说此回答的机智和气魄，单从双星的市场意识上来理解，就足以解释这家中国国有老企业为什么能在同行中创造出类拔萃的业绩。

10多年改革开放所要解决的首要大事之一，就是国有企业如何尽快自主地进入市场。其实，细细分析起来，双星进市场的思路和做法也没有更多的“超常规”之处，而敲开市场大门的产品亦不是什么短缺紧俏货，几十年前靠做鞋起家，如今仍是靠做鞋吃饭。所不同的是，双星把市场看得比什么都重要，更能意识到企业依赖市场生存的重要性和紧迫性。而“市场领导企业”的观念定位，更是双星从一开始便坚持奉行、10多年来从不动摇的行为坐标。汪海常讲，双星这些年无论多么艰难，却很少去找市长，因为找市长找不来市场，否则，市长的门早就被踏破了，还要我们这些厂长干什么呢？

不唯上，不唯书，独唯市场、唯自主，是双星能够崛起的信念资本。而“敢为天下先”的胆气，又正是许多国有企业虽已意识到但却迟迟未付诸行动的差距所在。双星的启示就在于：市场大门是敲开的，是公平的，而开启这扇“公平大门”的钥匙并不掌握在政府手里，也不存在于所有“扶持”、“倾斜”的政策文件中，而是掌握在企业自己的手中，至关重要的是，你是以怎样的思路、怎样的胆识、怎样的精神状态去开启它。

(《青岛日报》1995.6.28)

O马季

机制：跨越的动力

——来自双星集团的报告(中)

在双星采访，从头至尾都伴随着轻松和兴奋。无数国有企业这些年所共同面临的挠头问题：资金短缺、效益低下、债务包袱、人员过剩等等，双星都早已跨越了过去。包括许多改革难题，许多还在争议中的敏感区域，双星都毫不犹豫地大胆涉足，并在某些方面卓有成效地实现了超前突破。

作为劳动力密集型产业，双星实在没有什么优势可言，同样养着数千名退休职工，同样承担着沉重的技改任务，也同样面对着不太公平的、多变的外部环境。所不同的是，双星比别人更能意识到国有企业的根本“病灶”，比别人更早地提出和确立了企业改革的大思路和总体框架，并一步步地、快速地朝前推进。

在改革之初，汪海就尖锐地提出，所有国有企业的机制都是畸型的，是计划生产“巨人”和自主经营“侏儒”的不和谐的结合体。

国有企业，说到底就是个机制问题。双星之所以能够10年崛起，能够塑造国有大企业的一流形象，就在于双星创造了一个崭新的机制模式：国有性质、股份机制、个体运营。

1988年，当从上到下还在“争论”股份制时，双星已出台了在企业内部推行股份改制的实施细则。双星的观点是，改革以来所实行的放权让利、经济责任制、承包制等方式，虽然增强了企业的活力，但对企业的一些根本难题，诸如职工的主人意识与“大锅饭”、企业兴衰与职工个人责、权、利等，都没有取得实质性的突破，而股份制的最大特点，就是通过人人参股，增加对每个职工、每个下属企业的压力，使企业的每个细胞都活起来。从1989年起，双星以下属联营厂和一些分厂作为试点，只用了半年时间，就实现了这些企业以设备、厂房在公司参股，在全国国有同行中率先进行了以多种所有制资产参股、以国有资产控股的股份制改造，并首先在同行中打破了干部职工的所有制界限，使他们在平等的起跑线上相互竞争，共同担起双星兴衰的重任。

如果说，在企业内部推行以资产参股为主要形式的股份改制是搭起新机制构架的话，那么，全面实施国有民营就是为这个新机制构架注入了现实的、可操作的“细胞”。

双星实行“国有民营”的思路定位是很高的，同时也是很具体的。汪海说，双星实行“国有民营”的根本目的，是让双星的每一份国有资产都得到充分盘活，让双星的每一块优势都得到充分发挥，让双星的每一位员工都把企业的资产当作自己的资本来经营。

1993年，双星对所有下属公司和分厂的国有资产全面进行核定，在此基础上制定出集团总部每年按15%折旧收费的经营章程，使每个经营者或企业有偿经营国有资产。双星还将所有集团总部的处室都转变为经济实体，全部实行有偿的“国有民营”。

原双星集团党委宣传处，在转体为双星影视广告公司后，唯一的一份家产——一套摄像设备被公司核定为60万元，而流动资产只给予5000元，11名干部全部被“断奶”。原宣传处长，现任经理胡英暖感慨地说，由于是有偿使用国有资产，因此“逼”着他们进入市场，自己养活自己。公司在完成双星集团对外宣传任务的同时，千方百计向外承揽各种广告业务，并主动为许多企业作产品销售代理。一年时间，这个集宣传与经营为一体的“二合一”公司，便实现销售收入1300多万元，利税：100多万元，上缴国有资产增值利润16万元，人均收入高达1万多元。今年，这个公司购置了奥迪车，为扩大业务范围，还买了300多平方米的商品房。党委工作如何围绕经济工作这个中心转？双星的实践，为许多对这个问题还存在疑惑、或说还在犹豫彷徨中的国有企业来说，都无疑提供了最现实的模式和最有借鉴价值的经验。

据胡英暖经理介绍，现双星下属的100多个分公司，包括全国的连锁销售网点，已全部由二级法人变为一级法人，成为独立承担全部民事责任的真正市场主体。在双星，所有自主经营部门都按月向集团总部上交房租、交纳水电费，集团总部由此已真正成为代表国家来收取国有资产租赁费、使国有资产保值增值的监督管理实体。

可以这么说，把企业内部的所有上下级关系、附属关系都变成一种纯粹的以资产为根本连结纽带的经济关系，是双星对国有企业如何确保国有资产保值增值大课题的一个创造性的贡献。

正是国有资产有偿使用的“国有民营”机制的成功运营，双星出现了意想不到的改革“连锁”效应。国有企业挠头的分配上的“大锅饭”不攻自破。据了解，双星现在除集团总部的8位正副总经理吃“皇粮”外，所有处室和下属公司都实现了自己养活自己，多挣多分、少挣少分、不挣不分的自主分配机制。1994年2万名职工人均收入近8000元，最高达20000元。

建立符合市场规律的新机制，对所有国有企业来说都是陌生的，都是没有模式可循的。双星之所以能创造独树一帜的机制，在很大程度上取决于双星的思想解放。对待资本主义有用的东西，双星采取开放姿态，大胆实行“拿来主义”。双星认为，资本主义国家的企业在机制上有两大优势，一是尊重价值规律，二是管理制度严明。汪海说得更透彻：市场没有国界之分，机制也同样没有国界之分、社会制度之分；我们的目的是搞活企业，解放生产力，除此之外的一切争论都是无益于改革这个大目标的。

理论界有关专家评价，双星在规模经济方式上，是嫁接了美国跨国集团的优势，在自主经营上又是采用了日本商社细化内部核算单位、全体进入市场的做法，双星创造了中外结合的“两合水”机制模式，双星人自己也自豪地说，双星的运营机制是当今世界制鞋业最具竞争力的。否则，你无法理解双星为什么能在国内同行80%亏损的逆境中，仅用了几年的时间，就发展成为不仅国内而且是世界同行中规模最大的制鞋集团。

总是超前，总是跨越，总是成功，这就是双星模式。

编辑点评：

关键是机制

“成也机制，败也机制”。乡镇企业为什么在短短10多年时间里就“三分天下有其一”，而一些国有企业却每况愈下？根本原因还是机制上的反差。

双星的机制，我们很难为它“定性”，国有、股份、民营都有，全员互为市场，全员互相监督、牵制，全员自己养活自己后，还要确保国有资产保值增值，难度和风险都大大高于别的所有制企业。

若仔细研究，双星的机制特点又很明显，这就是“混合所有制”。这种机制上的“混合”状态，优点就在于它具有广泛的包容量，这恰恰正是双星思想解放、思路宽阔的直接硕果，的确是带有超前的启迪意义的。从双星的改革成果看，机制转换并不难，难就难在一些国有企业明明知道自己的机制陈旧，而又不敢或不善于“破旧立新”。许多国有企业一旦丢掉政府这根“拐杖”就难以走路或不会走路了。而汪海却常讲，国家以法律的形式给企业改革自主权，你不用就是你“违法”。

乔石同志在最近考察时又重申了邓小平的思想：国有企业改革应胆子再大一点，力度再大一点，步子再大一点。还在犹豫和担心的厂长们，是否别再瞻前顾后，而是甩开膀子推进企业机制转换呢！

(《青岛日报》1995.7.2)