双星新闻作品集
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上 下 同 欲 者 胜

 O曾永青  刘弘毅

——青岛双星集团公司13年闯市场启示录()

 

这是双星人至今仍记忆犹新的一段往事:

5年前,一个对大陆企业抱有很深成见的老台商怒气冲冲地来找双星,他要来看看,双星到底有什么魔力,把一个和他做了20多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个车间一个车间地连转了3天,怒气慢慢变成了服气,最后他抓住汪海的手,一连说了三个真没想到:“真没想到共产党也会有这么好的企业,真没想到双星规模这么大,真没想到双星管理得这么好!”

不光是老台商没想到,就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶,但惊讶过后,则是把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。

纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商的口中知道了双星的情况,在双星举办的新闻发布会上,他问汪海:“请问你是怎样管理这样大规模企业的?采用了什么先进管理办法?”

对美国人的问题,汪海回答的简单明了:“我们针对制鞋行业劳动密集型、手工操作的特点,提出‘人是兴厂之本,管理以人为主’,坚持管理以人为本,采取了‘超微机的管理’,并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学,创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。”

对管理,汪海曾在字面上作过这样的诠释:“管”,就是对人和事、物的管,“理”,就是在管的基础上去建立新的章法,理顺各种关系,一句话,就是要人去管,人去理,但真要让人去管、人去理的时候,尤其是在双星刚刚下海之初,这管理又谈何容易。

  全员从严  用军事化管理攻克世界难题

在双星,从原料进厂到产品出厂,一般要经过200多道工序,以双星的生产规模来看,每天使用的半成品,工模器具无以数计,这样的社会化大生产如管理不严,生产现场必将一片混乱,而双星也并非没有教训。

下海初的几年,他们把精力主要放在生产和销售上,经常是汪海带人在外地进行销售会战,但这时,企业里却连连发生偷鞋楦的事。每套铝制鞋楦的数量是按消费者脚的尺寸大小配置,少一两个,整个生产程序就会被打乱。这件事让曾经当过解放军连队指导员的汪海着实后怕:注重了市场,放松了管理,前方打仗,后方起火,这怎么行呢?在汪海看来,市场如战场,竞争如战,企业要想在激烈的市场竞争中制胜,同样也需要一支铁的队伍和一套铁的纪律。他要把军队令行禁止的作风引入企业,在企业管理上悬起达摩克利斯剑。

“进入厂门者请放弃一切自治”。这是恩格斯《论权威》中的一句名言。汪海把这句话制成高大的语录牌,摆到了总厂内最显眼的地方:社会化的大生产是杜绝各自为政的。

随后,他们把现场管理做为基础管理的突破口。

在充分研究的基础上,首创出“投入产出一条龙管理法”,他们设定了管理标准2551561条,技术标准42233种,另外还有251个岗位形象标准和29个部门精神。他们还发明了数字跟踪卡、技术跟踪卡,将成型鞋与记录卡一起流转,各工序依次交接签字,从而使制鞋业传统的静态管理跨入了先进的动态管理阶段。

当然,这套如钟表刻度般严密的规章制度,在开始执行时着实让一些人感到受不了,有时干部在执法时还遭到了工人的围攻,但人们最终还是通过实践理解了制定这些规章的初衷。工厂对每个人的严格要求,是对企业发展负责,企业发展了,职工才能逐步改善生活和工作条件。

严的目的,是要通过触动少数人去教育多数人,使感到严的人越来越少,最终达到人人按章办事,人人都不感到严的境界。但要达到这个目的,光靠奖罚是不行的。其实,汪海本人也非常反对那种以罚代管的办法,他认为真正的管理是应该如何把人的主观能动性调动出来,让职工把企业当成自己的家。 

  九九连环  筑起中国企业的管理长域

汪海专门研究了日本松下的管理,他发现,松下取得成功,除得力于组织机构、管理技巧、科学技术外,更重要的是得力于其经营理念,一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下,使企业如大家庭般上下忠诚和谐。他更发现,松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心,修身齐家,治国平天下”的儒家思想。

汪海开始琢磨起来:徒尚如此,况师乎?社会主义商品经济,必然要受到传统文化的影响,而传统文化又必然要接受现代商品经济意识的洗礼。只有用马克思主义思想,用科学、民主思想去改造传统文化,联系实际,才能创造出真正具有中国特色的企业文化。

在经过认真的思考和分析后,汪海紧紧抓住了“人”这个决定性因素,以对人的九项管理为纵轴,以对生产经营的九项管理为横轴,为双星的管理勾画出一个直角坐标,提炼出物质文明、精神文明齐抓共管、互相促进的“双星九九管理法”。

在人的管理上,双星人要达到三环、三轮、三原则。

他们继承传统的,借鉴国外的以创造自己的,以此三环来刻意求新;他们把思想教育当前轮,经济手段、行政手段做后轮,同步运行,共同提高管理效能;他们坚持实事求是,一体化全方位,扩大民主开放增加透明度三个原则,充分发挥职工民主监督作用。

在生产经营上,双星人要实行三分、三联、三开发。

他们分级管理,分层承包,分开算账,以此增加了企业的活力;他们搞加工联产,销售联营,股份联合,进一步壮大了企业的实力;他们进行人才、技术产品和市场的全方位的开发,使双星在市场上提高了竞争力。

双星在九九管理法的纵横交叉中,终于找到了人与物管理的最佳结合点,通过这点,他们把企业的整体工作推向了一个更高的层次。

在人的管理上,双星把灵活多样,有情有理的思想工作和经济手段、行政手段有机地融合在一起,逐步把企业全员的思想统一到“爱厂、求实、拼搏、兴利、开拓、前进”的双星企业精神上。他们的思想政治工作,摆脱了空洞说教,三轮同转,政治先行,在营造热烈的政治气氛的同时,对职工又是体贴入微。在管理上,他们提出“无情的纪律,有情的领导”;纪律无情,它能严得让人掉泪,但领导有情,他能暖得让人也掉泪。冬夜会战,领导们送来热水饺、棉背心和酒,让一线的工人热泪盈眶,干劲冲天;企业职工谁过生日,都会有领导为他送来双星生日蛋糕;正月十五、八月十五,领导值班,工人放假全家团聚……领导的情,换来了工人们的心,包装车间的女工如是说:“领导这么关心我们群众,我们为什么不去给领导补台呢?”

给领导补台,这发自工人的声音,对一个企业来说,是多么难能可贵啊。有了,这个后台,有了工人群众的支撑,我们企业的工作还有什么做不好的呢?而双星也正是依靠这个大后台,才得以完成了企业管理一系列变革。

在连续抓了几年的现场管理的基础上,双星又开始了成本管理的革命。他们力扳计划经济体制下空口喊价、制造虚假成本的恶习,从一分一厘、一张纸、一尺布、一克胶抓起,通过实行目标成本责任制和资金切块,实现了集约化管理。这场革命使双星每年消化了几千万的不利因素,保持了产品在价格上的竞争优势,另外,也使全员增强了成本和资金意识。

现在的双星,这种意识几乎无处不在:工人的工资每天列在车间工资统计栏上,干多干少,一目了然,车间物料占用资金也写在黑板上,数额和天数也一目了然;由此调节着生产的节奏;销售公司到生产厂下订单,也以资金结算,避免了拖欠和三角债;现在双星的资产负债率仅为18%,每天流动的4亿元流动资金有3亿是他们自有资金,从而使企业掌握了生产上的主动。今年上半年,双星产量增加了25%,但资金投入却下降了40%。在双星人看来:“企业的一切管理,不管采取什么方式,归根结底只有一个目的,那就是不断地降低成本,提高市场竞争力,从这种意义上讲,一个企业的管理是永无句号的。”

管理无句号,双星人又开始寻找新的起点,同时也开始描绘他们未来的壮阔画卷:一个产业多元化、发展名牌化、经营商社化、市场全球化的综合性企业集团,迈入国际大公司行列,实现“世界的鞋业在中国,中国的鞋业在双星”的战略目标。

应该说,这不单单是一个目标,更是一种精神,一种敢向世界一流挑战、敬业报国的精神。现在的市场竞争,已不单单是企业经济实力的竞争,有时它更是精神的竞争,而以精神创造超物质力量,竞争制胜的例子,在中外企业发展史上更是俯拾皆是:

60年代,大庆石油工人以一种敢于向贫穷落后挑战的精神,打出了新中国第一口油井,把中国贫油国的帽子甩到了太平洋。

70年代,大宇集团以“创造、挑战、牺牲”的精神,向世界一流名店进军,从出口衬衫到出口汽车,把大宇发展成为世界级企业集团,成为韩国经济腾飞的中坚。

90年代的双星,同样也靠一种精神。他们敬业奉献,吃苦耐劳,不断进取,永不满足,走出了一条有中国特色的社会主义企业的成功之路。物质文明一颗星,精神文明一颗星,不但照亮了全国,更照亮了世界。

(《中国企业报》1996.12.18)