这里有一组令人担忧的数字：全国目前市场上积压的各种鞋有30亿双，就是说全国鞋厂两年不再生产，12亿中国人照样有鞋穿，不仅如此，全球鞋业萧条到了极点，连世界鞋霸“耐克”今年的利润也锐减30%。素有“鞋王”之称的双星同样面临着前所未有的困境。

其实，早在几年前，极富远见的双星人就意识到这一天迟早要到来。所以，在“二次创业”中实施了“上山下乡”的大规模调整。到1996年在青岛经济技术开发区和即墨市建起两大工业园，在沂蒙山建起双星鲁中公司、瀚海公司两座年产值4亿元的制鞋基地。随后，在大西南的四川与成都红旗橡胶厂合作成立成都双星鞋业公司仅以无形资产盘活2000万元闲置资产不说，还养活了3200名下岗工人；在华北的长城与张家口五环鞋业公司联合组建有限责任公司；还有深圳、福建等地一个个基地的成功运作以及正在甘肃兰州、东北哈尔滨洽谈筹建的基地，使双星在不断调整扩张中“亮”遍全国。集团效益连年增长，总资产也由1992年的4亿元发展到现在的16.8亿元。15年间，作为劳动密集型的微利行业却以年利润30%的增速发展壮大。

1997年6月11日，双星最后一个生产厂——出口鞋厂迁出集团总部这一市区西部黄金地段。至此，所实施13年的“上山下乡”战略转移宣告完成。大转移使其成功地避免了一场生产成本危机。

然而，大转移带来了高效益、高增长，同时也使近3000名本厂工人下岗等待新的安置。

“不做车间做三产”。于是，双星又在青岛市出了风头：第一个建立劳动服务公司，第一家在厂区破墙开店，第一个把生产厂区建成游乐区，第一个全面将企业的食堂和职工医院等辅助部门变成了自主经营、自负盈亏的实体……如今集团大本营全变成了三产区：临街区建成了以商业、旅游、购物、餐饮为一体的双星一条街；旧厂房成了高档的娱乐城和商住楼；成立了旅行社，还在沿海滩涂区域建起养殖中心，度假村，发展了运动服装、健身器材、饮料等产业。可谓是三产红红火火、多种经营大见成效。现已涉及到30多个行业，70多个实体，年销售收入近10亿元，原先的3000多名集团城市工人成功地实现了转岗不下岗。

双星总裁汪海在谈起以上二次创业的实践时不无感慨地说：“鞋业是低附加值的微利加工行业，单一经营有很大的风险。谁先发展第三产业，谁就在未来发展中抢占了发展优势。”

因此，从去年下半年开始，双星又利用地处闹市居民密集区的优势，将原出口鞋厂生产大楼改建为集购物、餐饮、儿童娱乐于一体的，面积超1万平方米的大型超市，经营品种达3万种之多，成为集团利润增长点的又一大“亮点”。

仅就产量而言，双星每月保本至少在450万双，少了就亏。如此之大的生产能力逼着双星人的经营理念从生产销售型转为销售生产型。首选方式是连锁经营。从世界名牌发展规律看，名牌发展与连锁经营是市场上一对“双胞胎”。无论耐克、阿迪达斯，还是鞋业外的肯德基、麦当劳、可口可乐都有赖于遍及全球的连锁网络。而国内国有商业渠道作用日趋弱化，个体摊点又零散混乱，连锁商业有着巨大的市场空间及发展前景。尤其作为生活必需品的微利鞋类，最适合于连锁经营。于是，双星提出今后无论生产经营还是增加效益都将把连锁经营作为最大的“押宝”。

很快，双星连锁店在全国星罗棋布一下子冒出1000多家。双星人把它比作市场上的“前沿阵地”和市场信息的“神经末梢”，在把产品推向市场的过程中研究当地的消费趋向，预测未来市场，以便于掌握市场的千变万化。如大量的高档鞋，专业鞋就这么推出的。今年所上市的“空调”鞋上市3个月卖掉15万双。

一个个连锁店装潢讲究统一又同时是一面面活的广告，展示了双星的企业形象，令消费者刮目相看。最为实际的恐怕是通过连锁网络使货款快速回笼，资金周转增快。据统计，公司年销售收入的60%和回款的80%就是通过连锁之网而来的。

汪海总裁形象地概括为：大建连锁店使双星有了自己的“点”、自己的“网”，自己的“碉堡群”及自己的营销“正规军”。如果没这上千家连锁店的形成，双星这种微利的民用小商品的鞋类企业，恐怕很难活下去。

双星人前不久在北京向世人宣布：将与全国妇联一道联手实施“百千万工程”。即到2000年在全国百家大中城市建2000家连锁店，至少安置10000名下岗职工。相信，这个庞大的市场之网，也同时会“织”出双星“三次创业”中灿烂辉煌的明天！

(《山东经济日报》1998.10.20)