在许多人心目中，双星不仅是产品的品牌，它更是一种精神状态，一种经营模式，一个经济转轨时期国有企业自我更新、纵横市场的传奇故事。

1983年，双星集团的前身青岛橡胶九厂的领导班子调整时，谁也没有想到那个一堆滞销产品，两千名没精打彩的职工，账面上几乎不剩一分钱的烂摊子能在十多年巨变成拥有一百三十多个实体，三万多名员工和全国鞋业市场三分天下有其一的综合性跨国集团。利税增长十六倍，销售额增长五十五倍，总资产增长一百六十倍。特别是已形成的独步国内鞋业，争雄国际同行的强大市场扩张力，更让人拍案惊奇。

俯仰之间，变从何来？关键在于坚定的市场走向和为适应市场、驾驭市场的持久变革力度，早在市场经济的概念还远没有孕育成形的八十年代初，双星的新一届领导便把走向市场作为核心思路，将市场需求作为令出如山的帅字旗。哪里不适应就改哪里，何时不适应就何时改。体制转变、管理决策、生产分配、产品营销、科研开发和队伍建设、企业文化等，一切望市场向背。

九十年代初各地轰轰烈烈破三铁的时候，双星早就走完了这一步，干部任免根据一定标准像黑板上写字一样随时可以擦下来或补上去。员工收入逐步实现了计时工资，计件工资和年薪制的多元化，一线员工收入和劳动量一起每天上墙公布。这一套做法之后发展为包括人、财、物、供、产、销在内的一整套内部市场型的管理模式。同期发起的流通体制改革，从打破统购包销组织自营销售起步，逐步形成了千家连锁店覆盖全国的局面，北美、欧洲、俄罗斯也初步扎根张网。他们的生产扩散方式也出人意料，八十年代初将老生产线转移到农村之后连拳头产品的生产线一一迁往劳动力成本较低的山区，农村，而将老厂区改造成寸地寸金的三产大本营，三产收入如今一年超过2亿元。这一系列超前动作刚有眉目，他们又发起品牌攻坚战，用高科技含量、高质量多规格产品和数不清的攻关故事塑造出可以和国际名牌争高低的双星牌。

紧咬着国内外市场动向，全方位矫正自己的运营思路和方式，变则大刀阔斧，改则彻底痛快，这是双星给人的基本印象。然而，它的动人之处更在于始终保持紧握拳头的起跑状态。今天重于昨天，终点又是起点。攻坚目标一旦变成现实，新的目标立刻浮出海面，因而用改革巩固改革的成果，用创新升华创新的成就就成为一种常态，这便是双星新波常涌，天天长高的活力之源。

鞋业是夕阳工业，双星几十年的国有老厂，哪方面也谈不上优势，它的朝阳气象很大程度上只能用事在人为来解释，这其中，集团领导的精神状态值得一提。

这是一个党性十足、进取心十足、挑战味十足的领导集体，为了证实公有制企业也能纵横市场的大命题，为把民族工业的品牌在国际市场上高高托起，他们以匹夫有责的强烈责任感在洪流翻涌的海上全力驾驶着自己的企业之船，压力也罢，风险也罢，吃亏受累也罢，一直都是作为事业成功代价主动支出的。

这是一个对新事物非常敏感的集体，捕捉信息的快捷全面和思考问题的深入使他们常能见人所未见，总裁汪海嘴里一串串充满哲理意味的市场经，市场运营中那许多出奇制胜的动作都流溢着正视现实的勇气和千虑一得的智慧。他们学历不高，智慧不低，把握商机、驾驭市场的能力主要是从实践中汲取。

这是一个冲锋型的领导集体，靠做事凝聚人心，用发展解决矛盾，用主动出击迎接挑战。环绕在他们周围的几万员工像一支斗志旺盛的军队，白天也战，夜里也战，胜利后马上转入下一个阵地，失败了立即组织新的冲锋，因而总是处于较主动的位置。

纵观双星的成长轨迹，你能发现，许多发展变化，直接发源于集团领导这种进取型的精神状态。时下全国的国有企业已经进入改革攻坚阶段，深层次矛盾集中、国际经济大环境也不算有利，必胜的信心和持续的进取冲动尤其必要，但愿双星的经验能给人一些有益的启示。

(中央人民广播电台  1998.11.26)