双星集团建立起与市场接轨的新的管理机制，以资金控制计划的制定，用资金调控生产，真正实现市场领导工厂。这种一切向“钱”看的新机制带来了意想不到的好效果，至去年8月实施到年末，生产储备资金和流动资金占用压缩2000万元，消化库存原材料、半成品价值1000万元，各项费用同比降低3200万元。这是一组让双星人自己也感到吃惊的数字。

说到降低成本，提高产品的竞争力，企业总忘不了内部挖潜这一招，双星也是内部挖潜的高手。前两年，他们开展了以资金为重点的每个职工年节约100元、每个管理人员节约1000元、每个集团领导节约1万元的“百千万”节约活动，取得了1996年、1997年两年挖潜近亿元的成果。

企业还有没有“潜”可挖？1998年的“时装鞋事件”使双星人找到了建立新的与市场经济接轨的管理机制的突破口。原来，1998年年初，曾俏销的长线品种——双星时装鞋出现积压，当根据市场反馈信息下马时，除成品鞋之外，已造成近千万元的原材料和半成品库存，活钱变成了死钱，宝贵的资金不能在市场上流通增值。正所谓“船大调头难”，这笔账让双星人痛定思痛。

适应大集团小商品的管理模式是什么？企业的产品早已进入市场，接受市场的选择和检验，而管理模式却还是计划经济的产物。尤其是长期以来计划经济观念的束缚，盲目下达生产计划，多储备，保生产，使生产环节的资金占用过大，发挥不出资金的最大效应。双星人认识到，这是与风云多变的市场格格不入的。为此提出资金管理也要进入市场的新思路，打破资金跟着计划走的传统观念，使计划与资金挂钩，以资金调控生产，工厂的一切活动都围绕“钱”来运转，逐步建立起资金管理的新机制。双星集团总裁汪海认为，只有把资金管好用活了，企业才能更好地生存发展。

双星资金管理新机制的主要内容是：在资金管理上做到“三定”、“三化”。“三定”，即在生产过程中对原材料、半成品实行定量(限制一定用量，杜绝浪费)、定时(限定储存时间，避免占用过多资金)、定钱(限定费用金额)。“三化”，即把资金管理深化到原材料的源头及工厂的每一个部分，深化到日清日结日算；细化到车间、工段、班组、机台；量化到每人、每时、每岗。

资金管理新机制实行以来，双星集团根据市场的要求调整包储结构，最大限度地压缩生产环节中的资金占用，将能合并的库合并，将能合并的科室合并，将能减的人员减下来。如今，在双星各生产厂，每天的资金占用都做到日清日结，基本做到鞋出料尽，生产计划与资金调配同步。生产厂各部门之间实行厂币结算，哪个环节多占了资金，哪个环节自己用钱补上，亦即在厂子内部也引入了市场机制。这种用最小的钱，产出最大经济效益的做法，使双星在市场要求停止生产某品种产品时，生产厂能够迅速停下来，不造成原材料和半成品积压；在市场要求上新品种时，又能够及时组织生产，使工厂真正灵活、快捷地适应市场的变化，将市场风险降到最低点。双星集团一切向“钱”看的新管理机制，使其在市场经济的新形势下继续保持旺盛的活力。

(《经济日报》1999.2.19)