双星新闻作品集
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道是艰辛却潇洒——来自双星集团公司的报告

 O王全力

双星十几年的发展史,其实就是一部不断调整的历史。

1998年,被双星人称作“生死之年”。这一年,全国300多家国有鞋厂有2/3严重亏损,双星也遇到了前所未有的困难。但它最终还是闯过了一道道惊涛骇浪,完成销售收入19亿元,在这一年的“中国最有价值品牌”评估中,“双星”继续增值,继续成为中国鞋业第一品牌。

双星能顺利闯过“生死关”,既因它前十几年的不断调整打下了坚实基础,也是它去年调整进一步深化的结果。

  产品大调整

双星的调整是从产品起步的。它产品调整的过程也是名牌战略实施的过程。

1986年与生产了34年的解放牌黄胶鞋告别,到1995年创出全国驰名商标和鞋业第一品牌,双星用了10年左右的时间。然而,产品结构的调整却并没有到此止步,双星清醒地看到了自己与世界名牌的差距;而这种差距又正是它产品结构进一步调整的空间。

为改变“全厂一片白”的不正常现象,双星提出产品结构向多品种、多花色、多档次发展。1998年,面对不断下滑的市场形势,它又以专业鞋为龙头,狠抓专业羽毛球鞋、高档篮球鞋、高档休闲鞋等多品种的开发,同时对老品种进行改造,实现了“以高档鞋挣利润,以低档鞋占市场”的目标。

双星调整产品结构,紧紧依靠了科技开发和强化管理这两大武器。

根据“市场是最好的开发部”的指导思想,全体开发人员与市场一线紧密配合,研究消费趋向,预测市场需求,使产品的开发紧紧把握市场的脉搏,适应市场的千变万化。1998年向市场投放新品种、新花色1092个,产品“开发一代,研制一代,生产一代,储备一代”的战略意图已基本达到。投资4000万元建成的技术开发中心,成为我国制鞋业唯一的一家国家级技术中心。

在强化企业内部管理上,双星正在告别传统管理,实行“以资金为重点”的管理二次革命。去年开始他们狠抓资金这个“牛鼻子”,实行资金切块管理,从原材料采购、目标成本到资金占有额,逐级分解,使产品的单位成本大幅度降低,增强了双星产品在市场上的竞争力。

走进双星宽敞的样品室,仿佛置身于鞋的海洋,那几千种样式、花色各异的鞋,实在令人眼花缭乱。在这里,你或许才明白双星为什么能在竞争激烈的市场上立于不败。

  地域大转移

双星人似乎有一种与生俱来的危机意识。由于制鞋是一种劳动密集、手工操作、产品微利的产业,在发达国家它已有“夕阳工业”之称;同时这一行业有一条规律,就是逐渐向劳动力低廉的地区转移。在沿海发达地区的青岛做鞋,双星已不再有什么优势可言。这种行业特点所带来的阴影,始终笼罩在双星人心头上,战战兢兢,如履薄冰。

如何走出这种阴影,如何生存?双星的抉择是,调整生存空间,走出青岛求发展。

早在80年代中期,进入市场的双星发现自己的解放鞋严重滞销时,他们便做出了一个大胆的举动:将老生产线向周边农村地区转移,迈出了“下乡”的第一步。这是探索性的一步。它使老产品扩散了出去,腾出生产线上运动鞋、旅游、皮鞋等高档产品,使双星起死回生。

如果说“下乡”是一种被动的选择,那么后来的“上山”则是双星还在红火之时做出的决策。

刚刚进入90年代,双星就从行业规律出发,提出了“东部发展,西部开发”的调整战略。1992年他们主动选择到交通、通讯、水电等都不便的沂蒙山区投资建厂,仅用4年时间就在沂蒙山区先后建成鲁中、瀚海两座鞋城,在当地招工近万人。生产基地向沂蒙山区的转移,不仅解决了双星的出路问题,增强了企业发展的后劲,而且极大地推动了贫困地区经济的发展。1996年,双星集团总裁汪海因此荣获“中国十大扶贫状元”的称号。

然而汪海对此却有一个评价:“我们往山沟里跑,并不是为了去拿那个扶贫状元,而是遵循行业发展规律的战略抉择。”

“下乡”“上山”之后,双星的战略转移在地域上走得更远,层次上走向更高。他们充分运用双星名牌无形资产的优势和管理上的优势,实行低成本扩张。经过严格考察,1997年与成都红旗橡胶厂合作成立双星成都股份公司,顺利地占领了西南市场。去年3月又与河北张家口五环鞋厂合作成立双星张家口股份公司,既盘活了当地闲置的厂房、设备和人员,也一步到位地占领了当地的市场。

这种转移还在进行中,双星的目标是,以青岛为大本营,逐步形成包括西南双星、华北双星、西北双星、东北双星等在内的“大双星”格局。

  行业大“突围”

还是那个行业特点和行业规律所带来的危机感,使双星认识到不能封闭在制鞋业内只是“吃鞋”,还必须从行业中突围出去,寻求新的经济启动点。因此他们又提出“以鞋为主,多元化发展”。

其实,“以鞋为主,多元化发展”战略与“东部发展,西部开发”战略,是大致并行的。

就在80年代中期往周边农村进行产品扩散时,双星产生了有史以来的第一批富余人员。为了安置这批富余人员,他们破墙开店,成立了一个只有十多人的、对社会开放的劳动服务公司,率先闯入了第三产业领域。

1992年以后,随着生产线从市区向外转移,黄金地段的150亩土地逐步被腾了出来,一大批工人也离开了制鞋一线。他们都是青岛人,全部离开青岛显然不现实,只有另寻出路。在这种情况下,双星驶入了多元化发展的快车道。

从几年前的双星娱乐城开放,度假村建成,海富楼崛起,到去年的海丽楼竣工,超市、家具城营业……大有使人应接不暇之势。到目前,双星涉足的行业已近30个,包括房地产、装潢、广告、餐饮、旅游、超市、玻璃制品、家具、酒业等众多行业。同时双星还由制鞋“母体”进一步延伸,进入包括运动服装、运动饮料、运动器械等的体育产业领域。

这一突围,使双星在没有向社会增加任何负担的情况下,约2000名职工实现转岗而不下岗。

这一突围,还实现了三产与制鞋母体的相互补充,相互促进。一方面,双星名牌的效应有力地带动了三产的发展,另一方面,三产的发展又反过来对鞋业起到明显的促进作用,它们的成功,加快了鞋业向外转移的步伐,进一步提高了双星的知名度,创造出新的效益,1998年三产营业额达2.1亿元。

谈及这一次次的调整,汪海总裁说了一番深有哲理的话:“一次调整,就是一次新与旧的斗争,就是一种创新;每一次调整,都使双星对市场的认识上升到一个新的层次。”

我们不妨作一假设,如果双星十几年来没有多种形式的、一次次的调整,而是几千人仍固守在海滨的老厂区继续生产解放牌黄胶鞋,又会怎样呢?——那难堪的结局,应该是不难想像的。

(《青岛日报》1999.3.15)