现代企业制度的创新，对企业家提出了新的挑战。企业产权独立后的经营管理、企业资产的保值和增值、国家效益与企业及员工效益的同步增长等等一系列的重任，都落到了企业家的身上。

培育职业企业家  搞好国企的关键

——双星集团改革与发展述评①

●  职业企业家对企业的发展至关重要

青岛双星集团原为国营青岛橡胶九厂，生产的产品也是解放后几十年一贯制的绿色解放鞋。从1982年起，汪海担任该厂政治部主任，其后历任副书记、书记、厂长、总裁，至今已经24年。从1982年汪海开始主持双星企业工作，到1999年的今天，双星发生了重大变化。

——他们把一个在1983年才注册的双星商标，发展为目前全国同行业中价值最高的品牌。据权威部门评估，1999年双星品牌价值已达22.88亿元。

——他们把一个原来只能生产低档黄胶鞋的濒临破产的企业，发展成能够制造各种档次鞋类，并扩展到运动服装、运动器材、运动饮料等众多配套产品行业和第三产业的综合性企业集团。双星已成为世界上生产规模最大的制鞋集团。

——他们已在全国建立了40多个经营公司，1000多家连锁店，并在全球建立了10家对外经营公司，年出口创汇5000万美元，雄居全国同行业榜首。

——他们为国家创造了巨大的物质财富。双星集团净资产从1982年的800万元剧增到1998年的7亿元；16年增加87.5倍，在国家没有拨款的情况下为国家实现利税共达10亿元；他们还在全国为上万名下岗职工创造了工作岗位，保证了3万人的吃饭问题，为社会稳定做出了贡献。

——他们以对国有企业高度负责的态度，建立起世界同行业第一流的管理模式，其管理的成本、费用是国内同行业最低的，单位成本、费用比私营企业还低。

——他们超前地按市场规律和制鞋业发展规律对企业进行调整，主动把位于市区的生产厂调整到市郊，调到农村，调到沂蒙山区，再调到外省的贫困地区。既创造了巨大的经济效益，也为老区扶贫作出了重要贡献。

——他们在适应市场机制方面，努力发挥国家授予他们的企业法人权利的作用，从承包、租赁及其他形式的国有民营股份制、股份合作制，直到组建全国制鞋业第一家上市公司。为深化国有企业改革，进行了有益探索。

调研中，不少企业员工发自内心地对我们说：“如果没有汪海老总，我们的企业早就倒闭了。”正是这位汪海，放弃了很多升迁的机会和各种名利诱惑，把全部心血和身家命运都押在企业上。1987年4月，汪海被中国企业家协会评选为中国首届优秀企业家，出席在北京召开的表彰大会，从党和国家领导人手中接过“金球奖”。十多年后的今天，获得第一届“金球奖”的企业家升官的升官，退休的退休，罢隐的罢隐，出走的出走，唯有他仍在企业的第一线上拼搏着。

●  职业企业家是市场经济最宝贵最稀缺的人力资源

像双星集团总裁汪海那样，把企业家当作一种职业，把自己一生的努力和希望系于企业一身，并勇于创新进取，敢为天下先，善于管理经营，为企业当家作主，这样的厂长、经理才有资格被称为职业企业家。

改革开放之后，尤其是随着我国市场经济体制的建立，企业逐步走向市场，企业由政府的附属物逐步变成市场的主体。在激烈的竞争中，一些原来的厂长、经理或管理人员经过市场的磨炼和考验，脱颖而出，成为懂业务、善经营、有开拓创新精神的企业家。但是，这种类型的企业家数量还太少，且生命周期往往又很短。

为什么职业企业家的生长如此艰难呢？原因主要有：一是企业经营者缺少长期打算，缺少破釜沉舟的决心。因为在他们的面前有两条路可进可退，一条路是企业办好了，然后离开这个企业去做官；一条路是企业没办好，另换一家企业。这两种情况现在虽然有所改善，但仍很普遍。二是企业经营者的激励机制尚不完善。以往搞得好的国有企业，更多凭的是企业经营者个人较好的道德品质和对企业对社会的责任感，与其贡献相称的报酬机制等还不配套。褚时健和于志安等人的问题并不是简单孤立的现象，我们要在反思中找出解决的办法。三是我们的政府有关部门还不善于政企分开后对企业的指导和服务，使企业家成了受气的“小媳妇”，以致当家不做主，很难有长远的打算和进取心。这些问题制约了职业企业家这种稀缺人力资源的生长。所以，在当今市场经济不断发展和国有企业改革向纵深进展的形势下，正确认识职业企业家这种宝贵的人力资源，培育和完善企业家市场，具有十分重要的意义。

●  适应市场经济需要培育和发展

职业企业家市场迫在眉睫  

要使职业企业家这种稀缺的人力资源得到合理的配置，就要积极培育和完善企业家市场。

企业家市场的培育和完善，使企业挑选优秀的企业家成为可能，从而也就使在职企业家感受到了外界的压力。为避免被企业“辞退”，为避免自己被更优秀的人才所取代，企业家才会真正以经营管理企业为己任，锐意进取，敢于开拓。同时，培育和完善企业家市场，有利于企业家淡化官员意识，增强对企业的归属感，有利于根除“政府厂长”、“官员经理”带来的弊端。

实行市场经济，企业由政府的附属物变成市场的主体，若没有一大批成熟的企业家来驾驭这些市场主体，将直接影响到市场经济的发育与发展进程。培育和完善企业家市场，就是要培育造就一大批职业企业家。由于职业企业家资源的稀缺性，职业企业家商品在市场上的交易价格自然要高出自身的真正价格。市场供求矛盾，使职业企业家商品的价格上扬，这就必然刺激职业企业家的供给扩大。同时，由于职业企业家市场的存在，优胜劣汰的市场竞争机制，又有助于职业企业家素质的提升。

●  要为职业企业家脱颖而出  营造良好的社会环境

1999年8月12日，江泽民总书记在东北和华北地区国有企业改革发展座谈会上的讲话，为进一步改革国有企业人事制度指明了方向。

人尽其才，是市场经济资源配置过程中的最佳目标。实现这一目标的手段之一是保障机制。正确认识职业企业家的地位和作用，就要下决心创造有利于职业企业家成长的社会环境。在发达国家里，职业企业家是人人向往的“当代英雄”，我国由于长期实行计划经济，使得职业企业家的重要作用长期没有被人们所认识，职业企业家在社会上远远没有达到应有的地位。因此，提高职业企业家作用的认识，创造良好的社会环境，是形成职业企业家队伍的关键。要做到这一点，一是在舆论上，要大力宣传“职业企业家也是生产力”的观点，突出职业企业家的历史贡献，倡导职业企业家精神，树立职业企业家在社会上的良好形象，形成一个尊重职业企业家、爱护职业企业家的氛围。二是在体制方面，要成立机构并制订相应的政策，开辟职业企业家进入企业的新机制，并强化职业企业家的职业意识。职业企业家虽然脱离了行政级别，但也应该保证其应有的地位和待遇，使之成为一种令人羡慕的职业。使全社会认识到职业企业家社会地位高、声誉好，是他们为社会创造的财富多、贡献大，反过来又可以鼓励职业企业家在满足物质和精神的需求的同时，又能为社会再创造更多、更大的财富。在这一点上最好能法制化、制度化，与世界接轨。

实现“人尽其才”的手段之二是激励机制。即通过物质、精神、价值认可三个方面，调动职业企业家的积极性，使企业家职业化。职业企业家应是一个具有独立经济利益的社会劳动者阶层，不以任何方式依附于社会的其他阶层，应该具有较高的职业收入。古人云：“重赏之下，必有勇夫”，关键是赏什么，怎么赏。一方面，职业企业家的收入要与一般职工区别开来，按照实际利润和市场行情的情况确定报酬，可以采取年薪制或入股分红以及重奖的办法，打破平均主义和“大锅饭”。这方面一定要下决心敢于重奖，使职业企业家感到干得值和值得干。另一方面，对有突出贡献、成绩优异的职业企业家，社会、政府应给予与其贡献相称的其它形式的奖励和一定的社会地位。应当通过各种激励机制使企业家乐业终生。当然，在职业企业家队伍建设中，也要大力提倡职业企业家的奉献精神。

实现“人尽其才”的手段之三是约束机制。约束机制包括监督和淘汰两层含义。在职业企业家经营过程中，政府也要建立一系列的制度对他们进行监督约束：一是实行任职资格考核；二是实行年度的业绩考核和任期审计制度，认定企业家的年度经营情况；三是充分发挥企业内部监督作用，董事会、监事会或职代会等的监督约束机构必须真正运转起来；四是充分发挥各类中介组织对企业的监督作用，形成社会监督和评价机制。在建立职业企业家队伍的过程中，必须使职业企业家真正能进入市场，使企业和职业企业家在市场上能双向自由选择，这既是对企业的鞭策，也是对职业企业家的鞭策。

(《中国市场经济报》1999.9.21)O王强

管理革命  增强竞争力的法宝

——双星集团改革与发展述评②

双星总裁汪海说：“双星事业的发展，内外销市场的开拓靠的就是我们的管理过硬，我们最拿手、最为外界佩服的就是管理，管理是我们克敌制胜，保持竞争不败的一大法宝。”

那么，双星又是如何管理的呢？

●  双星管理革命的第一步是狠抓基础管理

制鞋是劳动密集型产业，从原料到成品一般有200多道工序，再加上规模生产，这种管理的确是恶仗，硬仗，也是管理中最辛苦、最细致，最难做的事。双星抓基础管理，首先是抓好双星人精神的培养，抓好每一个岗位上的双星人形象的树立，把基础管理与对人的管理和培养相结合。其次，抓基础管理与技术、计划、设备等所有管理环节结合，强调运用具体环节结合，强调运用具体形式来促进各项基础工作正规化，特别是与生产的“双增双节”相结合，狠抓班组建设，其中班组长是重点。此外，双星把基础管理作为评先进、评职称、长工资、发奖金、评模范的主要内容进行考核，处处动真格，抓具体人，抓具体事，抓住不放，一抓到底。

双星集团向全面管理要效益，进而达到按照经营规律、生产规律、工艺规律去完善、提高、建立新的章法，理顺各种深层次关系，对每个干部、骨干、职工都要严格要求。通过深化管理，使双星人逐步克服领导和骨干思想上的不到位。通过几年的不懈努力，双星终于从深化基础管理中总结和推广了“九九管理法”，管理水平也逐步向世界同行业一流靠近。

双星在完善“九九管理法”的同时，实行创业型管理。所谓创业型管理就是企业能不断地自己解放自己，自己完善自己。在突破旧的经营思想、管理模式的束缚中，开拓新的思想、方法，适应新的竞争形势；要使全体职工在干好本职的基础上，人人动脑筋，想办法来提高管理水平；要吸取中外管理经验，做到“取天下之长补己之短，借四海之力振兴双星。”

双星发展到创业型管理阶段，生产已过渡到综合性、专业化，企业已向集团化发展，因此企业内部的组织管理必须配套改进，要做到标准化、制度化、简炼化，要让强化管理工作成为每位职工的自觉意识，从而适应企业的总体发展。从实际情况来看，双星结合“九九管理法”，运用经济杠杆，在用人上因人而异，量才录用，充分调动和最大限度地发挥人的积极性；管理中软件、硬件配合推进，树立正气，奖罚分明，提高整体水平；在具体措施上精细结合，针对岗位制定标准；鼓励员工开动脑筋，开发新工艺、新技术、新产品，对下角料、废料要吃干榨净；在检验方法上用事实说话，放松、不削弱、不间断，自上而下考核、监督、落实，从而实现了向管理要效益的目的。

●  双星管理革命的第二步是成本管理

双星也有过生产与成本相脱节，成本与市场、价格、效益相脱节，甚至领导的决策也不考虑成本的历史。早在抓基础管理时，推行过数字跟踪卡，狠抓了数字准的问题，但并未解决成本、效益和市场竞争的矛盾。成本管理是企业内在活力、竞争力的决定因素。比较而言，抓成本管理比抓基础和质量管理也困难得多。双星正是从“家大业大还要不要节约”的大讨论开始，狠抓了成本管理的事前预测、事中控制和事后算账三大环节，从而达到了人人懂成本人人算成本的管理水平。

抓好材料成本是成本管理的主要环节。在计划经济下，管成本的人不懂生产，算账的人深不下去，管生产的能深下去却不过问成本，因此报假数，算假账，出假成本，提假建议，纸上谈兵屡见不鲜。在双星，不允许开发人员、经营人员只顾卖鞋而不在乎成本、不懂成本；不允许供应人员只管采购不考虑成本；不允许外经人员对成本一无所知却参与谈判，商讨价格。为了坚决摒弃计划经济中不顾成本和销售而一味大干的风气，双星要求先把成本吃透，克服把成本停在“账先生”算账、科长报表、厂长看表甚至连表也不看的弊端，甚至要求双星的政工人员、党委书记、支部书记都要懂成本算成本，汇报工作不准带财务科长。双星抓成本以鞋为中心，双星还积极推行“目标费用控制图”来控制原材料成本，对各种消耗费用天天算，算到车间班组，算到机台个人。

强化资金管理是成本管理的关键。原材料管理要强化，资金管理更要强化，只有把物和钱管到最佳程度，成本才能最低。双星坚决摒弃以保生产为名而不问资金占有，盲目加大物资储备保险系数的旧做法，降低消耗定额，控制周转量和库存，完成了从生产任务型到资金效益型的转变。双星对储备、生产和成本三项资金进行全面研究，把资金占用调到最佳状态，提高资金周转率。财务处对各单位严格核定资金额和周转数并下发执行。双星还从资金大锅饭转到资金切块，分灶经营。切块要精确到车间、工段、班组、机台或个人，一天一公布，问题一天一解决。另外，双星狠抓大集团意识，强化大局观念，充分发挥集团内部银行作用。对集团的各种费用以及驻外公司，各连锁店的费用都要严格定额，提倡节约，强化奖罚，对其中的管理骨干要提供锻炼机会，破格提拔。

●  双星管理革命的第三步是人本管理

每个人生活的环境与所受的教育不一样，他的观念、品德也就不一样，因此双星的管理从管人开始。双星每一步改革和创业，都把解放员工思想作为战略来强调。如全员转向市场的大讨论，换了计划经济的脑袋；敢为天下先的教育，换了僵化保守的脑袋；超前创新争一流的大讨论，换了旧观念的脑袋；双星精神的不断强化教育，换了精神空虚的脑袋；三个正确对待的讨论，换了帮派主义的脑袋；“市场是检验企业一切工作的标准”的教育，换了唯书唯上的脑袋；创自己的名牌教育，换了自卑自馁的脑袋；从严治厂大讨论，换了懒、散、慢的脑袋；“市场是夺钱”的竞争意识教育，换了等、靠、要的脑袋；“用好钱是企业最好的思想政治工作”的教育，换了假、大、空的脑袋。双星管人，每个行业、每个部门、岗位都有一套管理措施。在以人为本的管理中，首先受约束和惩罚的是坏人和“老好人”，这些人的行为实质都是有损于集体利益，有损于双星事业。双星正是以人为本，敢于打破铁交椅，打破既定的职工划分界限，近70年来，进行各种机构改革：180多次，从工人中选拔企业管理人员近1700人，130多名主要中层干部中竞争上岗的占76%，有170人次中层干部被免职，真正形成了能者上，庸者下，能上能下，人尽其用的严肃、健康的竞争机制。因此，不论是什么职业和层次，双星员工人在双星自豪、干在双星光荣，已成为自觉的理念。

十几年来，双星人砸烂“死后验尸”的质检体系，建立健全以“三不、三检、三百、三个质量、三心、三名”为核心的质量保证体系。

“三不”是标准，即不关心质量的厂长不是好厂长，不关心质量的主任不是好主任，不关心质量的工人不是好工人；“三检”是措施，即自检、互检、专检三结合把关；“三百”是过程，即材料质量的100%，半成品质量的100%，成品鞋质量100%。“三个质量”是环节，即工作质量、服务质量、产品质量；“三心”是效果，即厂长安心、用户称心、职工放心；“三名”是目标，即创世界名牌、当世界名厂、做双星名人。截至今天，双星产品一级品率正朝99.99%的目标迈进，双星就是高水平、高品质的代名词。

中国是个伦理社会，老百姓的生活除了靠理性和经济来支撑外，更多的还是靠情感和伦理来维系。双星要求凡事要讲德行，就是你在某个位子上，应该如何去正确对待，要凭良心把工作干好，用人格、道德来担保工作质量。相反，对双星不负责任，失职则是对自己人格的最大侮辱，就应受到良心上的最大谴责。在双星，一方面提倡兴利，即提倡正大光明地挣钱，鼓励靠才干，靠拼搏，也靠良心来致富；另一方面提倡行善，要求员工凭着道德良心来做工作，以做人的标准来做事。搞好产品质量，保证工作质量和服务质量都是为双星积德，为双星行善。这样，物质与精神相结合，把职业道德与社会道德相结合。在道德管理中不但洋为中用，更突出古为今用，推陈出新，从而完成了一场颇有双星特色的基础管理、质量管理、成本管理的管理制度。这就是双星事事争先，处处取胜的法宝。

(《中国市场经济报》1999.9.23)

O马捷

大转折才有大突破

——双星集团改革与发展述评③

10多年来，双星不断发生着转折，有思想转折、有观念转折、有经营战略的转折，也有机制的转折。没有这些转折，也就没有双星的今天。在眼下激烈的市场竞争中，双星要保持不败，仍须有新的转折。

●  干就干名牌

1984年，汪海主持双星工作时提出：干就干名牌。由此，以淘汰黄胶鞋为标志，双星人打响了实施名牌战略的首场战役：他们对老产品彻底更新换代，从产品设计、开发等各方面向名牌看齐。与此同时，双星还培养建立了一支专业开发设计队伍，成立国内首家鞋业科研中心，强化新产品的开发、设计，使双星一开始就站在国际名牌的高起点上。经过几年努力，双星鞋从对名牌的创新超越，到成为名牌被别人追随模仿；从单一品种发展到现在的45个系列，1000多个品种，5000多个花色；国际制鞋业的六大产品：注射鞋、冷粘鞋、热硫化鞋、皮鞋、布鞋、专业鞋，双星全部能够生产，并成为世界上实际生产规模最大的制鞋企业，年产量已达4000多万双，为双星名牌战略奠定了坚实的产品基石。另外，以在国内同行业率先通过国际ISO9001系列质量认证为标志，双星人在实施名牌战略中开展了一场全面的管理和质量革命，提出要用国际名牌的标准来要求自己，采取“超标准检查，超常规考核、超微机管理”，建立健全以数字跟踪卡为代表的一条龙管理法。一流的管理和一流的质量，为“双星”创名牌打下了坚实的质量基础。

1993年，双星集团公司提出“创国际名牌，当世界名厂”，把目标直接指向国际名牌。这是汪海在认真地分析了国际鞋业格局及双星所处位置后做出的战略决策。

“从国际上看，因劳动价格的上涨，制鞋业正在进行一场结构大调整。原来的制鞋国正纷纷放弃这一夕阳产业，正好给双星挺进国际市场带来有利时机。”

“在国内，双星有10多个亿的大市场作后盾，不信创不出个国际名牌来。”汪海说。

正如他所言，双星的名牌战略迅速实施并取得成功。从1986年在北京成立的首家分公司起，短短几年时间，双星就在全国建立起了八大销售区，40多家分公司，1000多家连锁店。占领国内市场的同时，双星又把触角伸向国际市场，相继建立香港、美、俄、中东、波兰等10个国际分公司。这一切都大大提高了“双星”在国际市场上的知名度。现在，与双星保持贸易关系的国外客户达200多家。1994年以来，双星鞋出口创汇就达5000万美元，成为国际上享有盛誉的制鞋公司。

●  腾笼换鸟大发展

正当汪海红红火火参加国际鞋业博览会、展销会的时候，韩国的十大制鞋企业全部破产，10万名制鞋工人失业的消息传来，汪海心里一沉，“中国制鞋业会不会也有这一天？”揣着这一问号，汪海在国外进行了认真的考察，发现制鞋行业的发展规律是不断地向发展中国家和贫困地区转移。这是因制鞋工业是劳动密集型的微利行业，在很大程度上，劳动力的成本决定着产品的成本，决定着竞争力的大小。这样一条规律确定了这个行业的发展走向——哪里劳动力便宜就到哪里去生产。据此，双星人开始修正自己的前进方向，走上山下乡之路。

最初，他们选择的都是青岛市附近的郊区。接下来转移到山东的沂蒙山区投资建厂。后来又转移到外省更贫困的地区。到如今双星鞋厂已遍地开花：56个生产厂分布于山东、江苏、福建、广东、四川、新疆等六省、区的20个县、市；还建成38个制帮厂和炼胶、硫化、印花、印刷、制箱、制带、制袜等20个配套基地。

与此同时，双星人腾笼换鸟，将位于城区海边的150亩老基地全部搞第三产业，双星提出今后的战略目标是：二产促三产，三产带二产，二产三产共同构筑“大双星”的框架。

如今，双星集团已有三产经营实体近70家，上千名富余职工进入第三产业。

●  双星的困惑

为了获取更大的发展，双星在包括承包、租赁及其他形式的股份制、股份合作制等授权范围内最大程度地进行体制改革与经营方式的改革，为深化国有企业改革，进行了有益探索。

但因客观方面的原因，双星的改革没有触及到企业“产权”这个禁区。由于没有从根本上解决企业的产权结构和体制问题，双星目前越来越感到举步维艰。企业产权结构没有解决，一个带根本性的矛盾：即集团各单位经营者、管理者的责任心不强的问题，一直没有从根本上解决。那种虚置的“主人翁”地位，那种企业业绩和发展与自身利益没有联系的状况，使得一些集团骨干力量缺少自发的责任心和积极性，缺少压力感和动力，对国有资产保值增值态度冷漠，雇佣思想、与己无关者大有人在，甚至挖国有企业的墙角谋取私利的情况时有出现，企业每年都有少数单位发生经营上的问题，例如与个体经营户内外勾结，恶意降价批发，吃回扣，表面看却又是经营失误，难以适用法律手段惩治。

对此，双星采取多方面措施，但难从根本上奏效。这对于已经实现全国性经营，并开始世界性经营；生产单位和经营管理人员相当分散、产品品种繁多；产品单位价从几元钱到几百元钱，可变幅度很大，经营人员有相当大自主权的双星集团来说，势必将严重危及其发展甚至生存的问题。尽管企业有“双星”这块牌子，有在员工中享有崇高威望的汪海的凝聚力，目前大多数管理骨干还是尽责努力工作，但这种建立在长期感情基础上，建立在汪海仍在为双星掌舵基础上，建立在创业的第一代双星人仍还在第一线担当重任基础上的企业管理良好状态，只能是暂时的，而难以长期存在。因为自然规律的作用，汪海终究要从总裁的位置上退下来。一代双星人终究要离开现在的岗位。

双星人感到，目前所有的改革措施仍显得力不从心。必须要有新的突破性的、根本性的变革，才能适应双星大发展的要求。双星集团提前进入市场16年，尽管到现在还在生存，还能发展，但双星人深知，作为一个劳动密集型的、生产日用消费品的、纯粹竞争性行业的制鞋企业，如果不在企业体制上、产权制度上进行彻底变革，它最终是要被市场淘汰的，这是规律，谁也无法抗拒。

(《中国市场经济报》1999.10.7)

O李继文

市场要靠闯与创

——双星集团改革与发展述评④

企业如何进入市场？进入后又如何占领、巩固和拓展市场？这是当今买方市场条件下很多国企所面临的难题。对此，青岛双星集团在总裁汪海的率领下，通过十几年市场搏击的实践，寻找到了一系列发人深省的答案。透过这些答案，我们从中可以捕捉到两个字：闯、创

●  闯——谁是企业的最高领导

双星集团的前身——青岛橡胶九厂在计划经济时代，只管按计划生产而不管销售。由此，到了1983年，200多万双解放鞋积压在仓库里，直压得工厂财务的账面几乎分文不剩，两千多职工每月十几万元的工资来源一下子断了流……

怎么办？经过一段时间的求爷爷告奶奶之后，严酷的现实终于使新上任不久的汪海认清了一个道理：企业要生存，不能指望上级部门的恩赐和施舍，只有自己救自己；作为一个真正意义上的企业，其最高领导只有一个，这就是市场。于是，在当时别的企业挖空心思“找市长”的情况下，双星人却背起鞋子去找市场了。

然而，市场这个企业的“最高领导”是十分挑剔的。什么样的企业才能真正进入并牢牢占据市场呢？双星集团的实践告诉我们，首先必须敢闯。

双星人开始“闯”的第一步是从1983年自行试销解放鞋开始的，虽然那时禁止企业私自销售产品，但汪海率领他的职工毅然走向市场。而后，又不顾非议，举办了全国第一次由企业召开的记者招待会、第一个以企业名义进军世界博览会、第一个国外中国鞋文化展示与表演、第一个在纽约面对国外记者的发难而脱鞋向美国市场挑战……

至此，我们可以明白悬挂在汪海办公室里的“敢为天下先”几个大字的真谛了，它既是汪海率领双星人勇闯市场的真实写照，也是改革开放以来我国第一批优秀企业家敢闯敢拼精神的真实写照。这对于那些面对市场经济的汪洋大海而慨叹“无路可走”、或是死等着“救世主”惠顾的人们来说，难道不是最好的启示吗？

●  创——就要创名牌

双星的市场是闯出来的，双星的市场更是创出来的。“科学地创”是双星人的信条。他们创出了价值为22.88亿元的双星品牌，创出了中国制鞋业唯一的一个驰名商标，创出了“连续15年获全国同行业综合经济技术指标评比第1名”……他们不但创出了丰硕的物质成果，更创出了富有自己特色的双星市场理论。

比如“双星市场经济三原则——市场是企业的最高领导，市场是检验企业一切工作的标准，市场是衡量企业的最好天平”；“双星市场经济三战略——多元化经营战略，全球化市场战略，名牌发展战略”；“双星市场发展三捷径——租赁、边缘、滚动”；“双星市场经营三原则——跟着市场走，围着市场转，随着市场变”……其中，汪海总裁关于名牌发展战略及其市场政治的理论，在整个双星市场理论中是最具代表性的。

1983年，当汪海带领职工自销解放鞋，饱尝了市场道路艰辛，体会到了企业和产品知名度重要之后，汪海终于认识到，“发展经济、振兴民族产业，要靠我们自己的知名企业和名牌产品为根基”，“没有名牌的企业是没有希望的企业”。于是，双星人以1986年淘汰旧产品——解放鞋为契机，开始了名牌战略的实施。“创国际名牌，当世界名厂，做双星名人”成了全体职工的一致奋斗目标。

如今，十几年过去了，“双星”(“达堡斯达”)早已成了驰名商标；“双星”鞋成了称雄国内、国际市场的名牌产品；双星集团成了中外闻名的名牌企业；汪海本人也被美国名人传记协会和国际名人研究会联合评选为“世界风云人物”。与此同时，汪海通过双星的实践总结出了一套关于创名牌与企业发展的理论，如提出“名牌是市场经济中的‘原子弹’，名牌是双星员工的‘金饭碗’”；“以质量保名牌，用名牌创效益，用智慧去经营，用商标进行覆盖”；“用做人的标准对待名牌，用自己的良心做好名牌，用自己的道德认识名牌，用优秀的素质创出名牌，用过硬的素质去干名牌，用坚强的素质去保名牌”；“双星名牌标志=款式+质量”；“愈是名牌愈要重视质量，愈是名牌愈要提高质量”；“科技+名牌+管理=竞争力”……

特别值得一提的是，汪海还把创名牌与企业的政治工作联系在一起，强调“创名牌是市场经济中最大的政治；创出世界名牌是最好的爱国行动。”

对此，汪海指出：双星进入市场，首先是思想上进入了市场，超前的思想在实践中形成了超前的理论，然后来指导事业的发展才取得了成功。这种思想、理论、哲学观点和方法应该说就是双星市场经济条件下的政治。

●  闯与创有机结合——市场不会疲软

目前，随着买方市场的到来，使企业，尤其是国有企业倍感困顿，以致于萎靡不振者有之，破产倒闭者有之。而处在同样背景下面的“双星”，却在中外市场上得心应手。这一点，从双星产品近年来所获得的主要荣誉得以证实：1985年，足球训练鞋获国家银质奖；1986年，排球鞋获国家银质奖；1987年，运动鞋获“全国适销对路奖”；1990年，高帮童鞋系列获部优；1991年，老人健身鞋、多色模压底运动鞋获部优；1993年，被中国质量管理协会评为“全国用户满意产品”；1994年，被国家技监局列为“政府向社会推荐产品”，被山东省评为山东名牌，获蒙古国乌兰巴托国际博览会金奖，获墨西哥国际最佳商业信誉与商标称号；1995年，荣获全国驰名商标，通过ISO9001国际质量体系认证，运动鞋、皮鞋、布鞋获山东省技监局产品质量免检资格；1996年，获全国市场调查“占有率、竞争力、影响力”三个第一；1997年，双星牌运动鞋被选作国家领导人出访赠送礼品；1998年，MD型双星马家军跑鞋通过国家级技术鉴定，运动鞋、旅游鞋获国家出入境检验检疫局质量免验资格……正如汪海总裁所说：“只有疲软的产品，没有疲软的市场。”

汪海的这句至理名言，让我们不禁再次联想到双星人十几年来所走过的“闯”与“创”之路。

闯，意味着冒风险，敢不敢去闯、去试、去拼，是衡量一个企业品质和素质的重要方面。双星集团如果不敢闯的话，那么就不会于1983年率先进入市场；就不会在各种有形、无形的压力下发展到今天。

创，则需要有科学的态度。汪海说得好“市场上的竞争与拼搏是一场不动枪炮的激烈战争，是人才的较量。”“双星人创造性地运用了商战这个动力，培养了双星精神，创造了双星事业，塑造了双星人。”这使我们认识到，是否善于进行科学的创造，是考察一个企业成熟程度的重要标准之一。甚至可以说，无科学创造性的企业，就等于是无生命力的企业。

从双星的实践我们可以获知，闯和创固然重要，但是重要的是二者的有机结合。双星之所以取得了市场运作的巨大成功，在相当的程度上正是仰仗于此。他们在闯市场的过程中悉心研究市场规律，将各项创造性的工作贯穿于始终；他们在创名牌的战略下不断瞄准世界最高水平，勇于闯入国际鞋业的制高点去奋力拼搏。如果所有的国有企业以至于非国有企业都能做到这样，那么何愁企业搞不活、搞不好呢！

(《中国市场经济报》  1999.10.14)