——论汪海的管理思想
制鞋业是竞争极为激烈的行业，没有任何的准入门槛。青岛双星作为一家国有企业，不占有国家任何垄断资源，不具有任何政策优势。面对国际名牌的打压和机制灵活的民营企业的围攻，在国有制鞋企业纷纷倒下的同时，双星不仅生存下来，而且不断发展壮大，30多年来不仅坐稳了鞋业龙头的宝座，而且发展到拥有鞋业、轮胎、机械、服装、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品、第三产业配套在内的八大行业，成为一个综合性制造加工业大集团。这完全得益于汪海在“实事求是”思想的指引下，创造性地发展出了一套适应市场经济的企业管理思想。
一 两眼盯在市场上，工夫下在管理上
市场竞争从一定意义上讲是管理水平的竞争，一部分国有企业之所以陷于困境，在很大程度上是管理不善造成的，市场的激烈竞争使这一弱点明显暴露出来。汪海始终把强化管理作为企业永恒的主题，严格而又科学的管理，使“双星”受益匪浅。
1．管理从基础做起
一个企业最烦琐、最基本的管理是现场管理。劳动力密集型的制鞋企业，过去给人的印象就是脏、乱、差。为改变落后的面貌，创业伊始，汪海发动全厂职工进行了一场“要不要从严治厂”的大讨论，确定了“严、高、细，，的治厂方针。特别是将部队的优良传统和作风引入企业管理中，对严明厂纪、增强职工战斗力起到了相当大的作用。许多车间至今还保持着上班前集合排队、合唱厂歌的做法，让人感到一种团结、紧张、严肃、活泼的气氛。双星的严格管理是动真格的，像工作帽戴得不整齐、下班不收拾机台、进出车间不换工作鞋……在别人看来也许是些小事，但在双星都能找到厂规厂纪对此的规定，让受罚者心服口服。在生产车间设立了各种各样的讲评栏，对每天的工作情况、劳动纪律、好人好事等都公开讲评，受到处罚扣分的、得到嘉奖加分的，都一清二楚地公布出来。另外，还设立了日工资公开栏，将工人每天的工资收入也公布出来，真正体现了社会主义按劳分配的原则。这样，严格了企业的管理，进一步激发了员工的工作热情和积极性。
2．无情的纪律，有情的领导
作为劳动力密集型的制鞋行业，生产一双鞋要经过200多道工序，以双星20世纪80年代的生产规模，每天使用的原材料就有4200多种、鞋刀3380把、鞋楦43200双、底板8000种。不论哪一道工序、哪一个环节出了问题，就注定要出次品，其他工序的劳动就全部变得毫无意义。没有铁的纪律作保障，就不可能生产出优质的产品，“创世界名牌”就永远是一句空话。事实上，双星能够顽强地从困境中走出来，迅速超过竞争对手，主要得益于当初制定的一系列管理制度能够不折不扣地贯彻下去。
汪海认为：“管理要做到‘无情的纪律，有情的领导’。谁违反了双星的法规，谁就要受罚，亲儿子也不放过。当然，员工个人有什么困难的事，只要让我知道了，我就会关心、帮助。纪律和感情是对立统一的，只有关爱员工，他才能理解你的严格。管理高级动物不能简单化，如果简单化，公司早晚要完蛋。管人、用人，纪律、感情，都不能脱离现实。都要围绕人来管。人的问题做好了，一切都好；人的问题解决不了，最后也得完蛋。”
3．“家法”权威大
一提权威管理，有人往往会将其和独裁、专制联系在一起，但双星人却毫不避讳权威管理。他们反而认为，创业以来，正是坚持了权威管理，才使双星的事业得以稳定、持续、高速的向前发展。家庭般的温暖和雷厉风行的严明执法，构成了双星鲜明的个性。尽管汪海以他的人格魅力和对双星的卓越贡献，赢得了至高无上的权威，然而，双星的最高权力却掌握在汪海首创的一个由职工代表组成的“民主管理委员会”手中。这个委员会是集团职代会的一个常设机构，职工代表每年轮流一次脱产参与企业管理，他们上可管集团总裁、下可管普通员工，权力大得很。这个监督管理机构还在集团下属各公司、部门设立民主管理小组，随时监督评议干部和员工。在双星的“家法”面前，汪海也不例外。1987年1月份，全厂的生产计划没有完成，民主管理委员会经过一番激烈的讨论，最后形成决议，扣罚厂长汪海的当月奖金。在他们看来，尽管汪海对双星的贡献最大，但汪海作为一厂之长，应当对当月任务没有完成负责任。1996年，一位曾经为双星发展立下汗马功劳的副总裁，擅自卖给个体户一车鞋，违反了集团制定的工贸一体化制度，被职工民主评议，免去了一半的年薪。像这种领导干部被职工代表点名批评或是处罚的事情，在双星时有发生。双星的职工民主管理委员会还有一项特权，那就是考评干部，并规定凡是遭点名批评达到三次的干部，将受到免职的处罚。因此，一些干部们说，双星的干部很不好当，首先就要有被工人们罢官的思想准备。有的干部还自称是“黑板干部”，干好了名字可以留在上面；干不好，就会被工人们擦掉；当然，等到干好了还可再上来。因此，“几上几下”的干部在双星比比皆是。几乎每月、每年都有一批员工和干部受到民主管理委员会的“弹劾”。
双星的各项规章制度，大都是经职工代表大会讨论后制定的，因此被，职工们称之为双星的最高“家法”。谁要是违反了，不论资历、年历有多老，成绩、贡献有多大，处罚起来都是毫不含糊的。对此，集团总裁汪海认为，在一个企业的创业时期，企业的最高决策层必须要树立起绝对的权威性，否则就难以保证企业的凝聚力和战斗力。私有制企业向来是令行禁止、说一不二，由此构成了自上而下逐级的权威指挥机制；国有企业如果做不到这一点就无法与之竞争。譬如，“富了和尚穷了庙”的现象在很多国有企业中大量存在，而在私营企业中却很少，这就是由于国有企业领导者缺乏管理权威所致。对此，他曾在全厂干部大会上严肃提出：不管别人怎样，双星的内部必须保持一个净化了的小环境。谁敢挖双星的墙脚，双星就砸谁的饭碗。汪海说一不二，半年之内就让四五名吃私贪污的厂长、经理丢了“乌纱帽”，在全厂引起了极大的震动。
4．一张纸引发的成本管理革命
一张纸对于一个资产总额达十多亿元的企业来说，也许算不了什么，但青岛双星集团公司因为一张纸而引发的一场成本管理革命，每年为企业节约生产成本好几千万元。
双星有一位处长给总裁汪海递交了一份报告，只有三四行字内容，却 用了一张很大的纸。汪海一看，随即在报告上批示：“如果全公司两万名职 工每人一天浪费一张纸，一年会是多少呢？家大业大就可以随意浪费吗？”处长看到批示后，面红耳赤，第二天，自己主动提出免去了自己一个月的 奖金。因为一张纸处长挨罚的事，在双星员工中引起很大的震动，并由此引发了一场“家大业大还要不要节约”的大讨论。双星人开始认识到，在日益激烈的市场竞争下，一个企业即使是名牌企业也只有拥有成本上的优势，才能保证其在市场竞争中立于不败之地。为此，双星发动全公司干部、职工都来算账：生产车间算到了一克胶、一度电，机关科室算到了一张纸、一个电话。结果是不算不知道，一算吓一跳：仅看得见的无效成本一年就算出了几千万元。于是，从一分一厘的成本抓起，从一张纸、一尺布、一克胶抓起，双星展开了一场全面的成本管理革命。
为了扭转干部员工中普遍存在的落后的成本管理思想，双星提出“不关心成本的厂长不是好厂长，不会算成本账的员工不是好员工”，要求从干部到一线职工，人人心中都要装有一本“成本账”。为此，双星还给员工们发放成本知识小册子，并对全厂的干部、工人们进行成本知识培训；管理人员成本知识考试合格后才允许上岗；对成本管理不善的厂长提出“黄牌”警告，限期改进，否则免职。有七八名厂长、经理，二十多名管理人员因成本管理不善而被免职。同时，也有一大批善于精打细算的工人走上了管理岗位。
双星集团总裁汪海认为，一家优秀的企业就在于能以最小的投入产出最大的效益，这就要求对从原材料投入到产品进入销售渠道的整个过程进行监督和控制，每个车间、每道工序、每个员工都要自觉地控制成本，从而将整个生产成本，科学合理地降到最低限度。双星提出用“两把尺子”衡量员工们的工作水准：一是用数字这把尺子来检验员工们的工作过程，二是用效益这把尺子来检验员工们的工作结果。为此，双星在全公司实行了目标成本责任制，将生产成本层层分解，又通过成本倒算法，将成本核算落实到每一个人、每一件产品上。如生产车间每生产一种鞋时，首先要将每双鞋所需的成本，包括每一个鞋扣、每一根鞋带，甚至每一张塞鞋纸的价钱，都一一算出来，并制成目标费用控制图，公开张贴在每道工序的作业现场，超者罚、降者奖。由于将成本直接与个人收入挂钩，大大调动了员工们节约降耗的积极性。如实行成本考核后，裁断车间的工人们提出了“刀下留钱”的口号：对于每一种新产品，他们都要想方设法算出最佳排刀法，从而使每千双鞋用料降低了5%。仅此一项，集团全年可节约成本数千万元。如今，在双星，成本已具有绝对的否决权，公司评优、考核干部、职工嘉奖等，都要看成本管理是否达标，从而使双星的每个厂、每个车间、每个人都变得“斤斤计较”起来。一张塞鞋纸只有两厘钱，但全集团一年仅从塞鞋纸里就能省下数十万元。
5．抓住资金管理的牛鼻子
“以资金管理为重点，以提高效益为目的”，是双星管理的又一特色。汪海认为，资金作为工厂的血液在企业中发挥的作用是不言而喻的，对经营而言，资金的作用同样是不可估量的，可以说没有资金就无法经营。资金运作好了，公司就有希望；资金运作不好，公司就将垮台。所以说资金运作的好坏是衡量每一个公司经营好坏的基本标准。对总经理、经理来讲，要懂得资金，要会用资金，要用资金来管理公司、连锁店，这样才算合格。所以衡量经营好坏、管理水平高低就是要看资金运作的好坏，看资金转几圈，发挥多大效益。只有抓住资金这个“牛鼻子”，才能使各项工作有提高。
双星在全公司建立了资金切块制度，将原来由集团统一管理的“大锅饭”资金，分切到由各个分厂、车间、工段乃至班组管理，并将资金的使用情况作为考核干部、职工成绩的一个重要标准。在资金运作上，双星要求每一位经理达到“三学会”：首先，要树立资金观念，不懂不会要去学，要认识到资金在整个流通当中的重要性。一定要学会算账，用活资金。其次，在整个市场分析时，要学会研究资金，把资金用到最佳效果，达到资金周转的最快速度。在分析市场的同时，要学会研究分析资金的占用和周转。经理不能把资金的运用推给会计，不要认为有会计而不管资金，作为会计来讲也不能认为有经理而对资金不管不问，这都是不对的。再次，要学会借助外部力量、借用外部资金来赚钱，学会在短期内把钱运作得最快、最好。
实行资金切块和分灶经营，不仅加快了双星的资金周转速度，也大大节约了资金投入。他们创造的适应市场经济的动态资金管理新机制，强调的是用资金调控计划，用资金调控生产，用资金调控经营。这种资金管理打破了计划经济不问市场算死账的成本管理办法，加快了资金的回笼和资金的周转速度。二 只有没管好的企业，没有管不好的企业
汪海认为，中国企业与国外企业最大的差距与其说是在技术上，不如说是在管理上。因此，双星人把管理作为企业生存发展的根本，坚信“只有没管好的企业，没有管不好的企业”，始终不放松管理，始终在细化、量化、深化管理上下工夫，始终在探索中国式的企业管理模式。30年的实践、总结、升华，双星创造了符合中国国情、符合制造加工业实际、独具特色的管理模式，美国人评价“双星有世界上管理最好的工厂”，日本人到双星工厂学习，韩国人开出高薪找汪海总裁“要厂长”。双星凭过硬的管理赢得了市场的认可，赢得了行业的尊重，赢得了外国人的佩服。双星管理的最大特点不是盲目的照抄照搬，而是根据市场竞争的要求，结合企业的实际情况，创造自己的管理经验。
1．“九九管理法”
汪海认为，继承传统是必要的，学习外来先进经验更是不能缺少的。为此，汪海曾专门研究了日本松下公司的管理。他发现，松下公司取得成功，除了得益于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要的是得益于其经营理念：一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化，把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭一般忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心”、“修身、齐家、治国、平天下”的儒家思想。经过认真思考和分析，汪海紧紧抓住“人”这个决定因素，把发达国家严格制度，严格标准，程序化，绩效、技能考核吸收过来，结合中国及企业实际，以对人的九项管理为纵轴，以对生产经营的九项管理为横轴，为双星的管理勾画了一个直角坐标系，提炼出物质文明与精神文化互相促进的双星“九九管理法”。
“九九管理法”认为，在人的管理上，双星人要达到“三环”、“三轮”原则。他们继承传统的、借鉴国外的、创造自己的，以此“三环”来务实求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段做后轮，此“三轮”同步运行，共同提高效能。在生产经营上，双星人要实行“三分”、 “三联”、“三开发”原则。他们分级管理、分层承包、分开算账，以此增加了企业的活力；他们搞加工联产、销售联营、股份联合，进一步扩大了企业的实力；他们进行人才、技术产品和市场的全方位开发，使双星产品在市场上提高了竞争力。汪海在实施九九管理法的纵横交叉中，终于找到了把人与物管理相结合的最佳组合点。
改革开放以来，中国在加快经济建设的同时，社会上出现了一种崇洋媚外的现象，对自己的管理理论也缺乏自信。20世纪五六十年代我国创造的“三老四严”、“鞍钢宪法”，使世界上许多国家从中受到启发，经济得到发展。而在当今，这些却被我们中国人认为是过时的，甚至被淡忘、遗弃。就是这个“九九管理法”，还曾发生过这样一段趣闻。当时，许多到双星考察的省部级领导都认为汪海在管理上的确有一套，国家某部门就让双星将这套“九九管理法”材料报上去。上面收到材料后，先用日本的管理模式来套，套不上；又用美国的管理办法套，还是套不上；最后，又把材料原封不动地退了回来，并说这套管理办法不土不洋的，简直是个四不像。汪海认为，在当今这个日益创新求变的年代，不能食古不化，也不能食洋不化，只有继承、汲取其精华并不断地创新，才能顺应市场发展的趋势，创造出具有生命力的东西。有些人过分欣赏国外的管理模式，认为只有它们才是先进的，但实践证明，我们一些传统的优秀的东西丝毫不比外国的差。所以，双星的原则是：继承传统优秀的，借鉴外来先进的，创造自己特色的。是金子总会发光，后来，双星的“九九管理法”被全国企业管理协会、全国企业家协会评为向全国推广的22种现代化管理方法之一；中国社会科学院工业经济研究所在充分调查的基础上编写了《双星之光》一书，全面肯定了双星的管理模式。
2．六大特色管理
管理无句号，在市场经济的遭遇战中，双星人坚持“严、高、细”的治厂方针，超标准检查，超常规考核，超危机管理，以比韩国鞋厂更低的成本，比我国台湾鞋厂更准确的交货期，比东南亚鞋厂更稳定的质量，赢得了企业的商誉和客户的信任，实现了争订单、抢市场的战术意图。为此，双星独创了“严管、细管、承包管、诚信管、钱管、情管”六大特色管理。 “严管”，是以“定置、定位、定人”的现场“三定”模式为突破口，坚持“严、高、细”的管理标准，首创了数字跟踪卡，使企业基础管理实现了静态管理与动态管理的融合，解决了世界制鞋行业在管理方面始终未解决的老大难问题。
“细管”，创出了资金切块、“一单一算、一天一算、分段核算、当天出成本”的资金管理新思路。在资金切块的基础上，双星实施“厂币”运作，进行“家庭消费式管理”，创造性地将市场机制引入到企业，在企业内部各环节之间实现货币化管理，下游用厂币买上游的合格产品，对厂币的占用收利息，迫使各个环节不断提高产品质量、降低产品成本，以实现厂币利用率的提高。这种市场化的手段使内部管理环环相扣，各环节之间能够相互比较、相互竞争，保持了很强的活力。做到“事事有人管，人人都管事”，出现了针尖磨细了再用、自己从家里带抹布、自己买配件维修设备的新现象，创造了“软橡胶硬管理、硬机械细管理、小商品抠管理”的制造加工业管理新模式。
“承包管”，是将农村责任田的方法移植到工厂，在经营上实行承包。在工厂车间进行“包、租、卖”，把岗位变成每个人的“责任田”，促使员工“自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗”，形成了双星市场化“四自一包”管理新模式。
“诚信管”，坚持“质量是干出来的不是检查出来的”，创造了将道德观念和产品质量相结合的诚信管理新模式。在质量上，人人都“做诚信人、说诚信话、做诚信事、守诚信则”，采取“人人都是检查员、人人都把质量关”、“奖下罚上”的质量管理新办法，创造了双星机械制造180多米的V法造型线最小误差不超过0.15毫米，鲁中公司14条流水线全部取消专职检查员的新标尺。
“用钱管”，双星创立了“质量埋单制”，对出现质量问题的产品，从员工到领导，都按责任大小埋单；双星采取了“工资上墙制”，当日工资当日公布，当日奖罚当日兑现；双星每年都表彰奖励“质量标兵”、 “创新能手”、“最佳承包人”、“岗位竞赛明星”、“最佳连锁店经理”、“最佳连锁店营业员”等优秀员工。“用钱管”是市场经济物质和精神相结合的管理模式，树立了正义、正气，营造了积极进取的氛围。
“用情管”，双星最早实施了民主管理，充分发挥职工代表的作用；最早实施了“员工过生日放一天假、送一个生日蛋糕、提一条合理化建议”的好做法；职工坐上班车后，领导才开始坐轿车；改善职工就餐、住宿条件．创造舒适的生活环境；建立“电话超市”、“电子阅览室”；成立“城帮农”工作组，农忙时节帮助有困难的员工家庭抢收、抢种；举行各种文体活动、才艺大赛、文艺会演等，为职工搭建施展才华的舞台，增强企业的凝聚力，创造了企业和员工和谐共处的发展环境。
通过六大特色管理，双星实现了从“叫我管”到“我要管”的质的飞跃。在管理的除旧革新中，双星进一步认识到，管理是企业生存、发展、竞争成功的本：企业有竞争力，要靠这个本；队伍有战斗力，要靠这个本；打赢市场商战，要靠这个本。只有夯实管理这个根本，企业才能创造新的辉煌。
3．ABW理论
何为“ABW”理论？西方经济学理论管理观念一般都用词意作注解，而汪海却用形意诠释自己的理论发明，继承中国传统象形文化，创造现代管理新理念。
勇争第一做大做强的A。在英文中，A是Administration的第一个字母，是管理、经营、行政部门的意思。但到市场将军汪海这里意思就全变了，A是所有字母的开头，形指老大、第一、塔尖的意思，寓意站得更高、看得更远、比其他更全面。汪海的目光是：“中国的企业家和企业要敢为天下先，勇于争一流；不但要当中国的第一，还要做国际老大；我们不仅要抢占先机，占领中国大市场，更要在世界市场争第一；我们站着不比别人矮，躺着不比别人短，为什么在全球不能做老A?”汪海进一步解释说：“做大做强自己的企业是企业家的本性与追求，不管是中国人，还是外国人，谁都想像双星那样当本行业老大，这符合企业发展和企业家成长的规律。中国是世界最大的市场，首先要在中国市场成功，然后再到世界市场去争霸。”
弘扬精神创新进取的B。B是Business的首字母，是商业、买卖、事情、营业、商行等意思。可汪海却把“B”拆开诠释，认为B是由两部分组成，“B”拆开就是1和3，就是13亿人口的大国、13亿人口的大民族、13亿人口的大市场。“1”像一个顶梁柱，代表企业要用顶天立地的精神、进取创新的个性去拼搏，“3”形似一个人俯身弯腰，寓意企业家要脚踏实地、认认真真地工作。汪海认为，一个没有精神与信念的企业就是一个毫无希望的企业，“今天不创新、明天就落后，明天不创新、后天就淘汰”，市场法则永远是快鱼吃慢鱼。汪海进一步强调：“企业在现代商战中好比一个战斗团队．团队靠什么来凝聚？只能是靠思想、靠文化、靠精神。精神的东西在一瞬间爆发的力量是无法估量的。双星之所以成功，就是由九大文化理念体系作支撑。企业家都要掌握我们共产党人创造的政治经济学，一手抓经济，一手抓精神。竞争靠什么？狭路相逢勇者胜！勇者相逢智者胜！要有志气，有必胜的勇气和信念。”
搏击市场缔造名牌的W。M是Master的首字母，有硕士这层意思。但汪海认为学历不代表智力、不代表能力。所以，他将M翻了个身变成了W。W形似雄鹰、大鹏展翅，寓意市场企业家要成为不屈不挠搏击长空的雄鹰，飞得高、看得远，练就绝技，扑得准。企业家靠真本事吃饭，具有鹰的气质、鹰的风骨、鹰的精神。30年来，汪海率领双星人勇于搏击市场，在市场的风浪中得到洗礼和检验。
三 要么不干，要干就要干第一
著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。竞合理念的出现，使得企业配置资源的范围大大拓展。如今一些昔日的竞争者开始联手，在竞争的基础上进行合作。谁也不吃掉谁，实现强强联合、强弱联合。以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业诸要素上优势互补，实现资源共享、市场共拓、利益共沾，共同采购、降低成本，共同推广、扩大市场。“竞合”的最大利益是，通过赢得相对垄断的市场，或者通过资源整合提高了市场反应能力，从而获得相对较高的利益，降低了市场风险。如苹果公司建立了“苹果生态联盟系统”，提出要像“生态链”那样集成企业产销群体，充分发挥销售商、供应商等协作者们的积极性，从而使苹果公司率先走出困境，实现了跨国经营和高速发展。“竞合”显然不是跨国公司和外国专家的专利，汪海对此也有独到的领悟，在将与国内、国际制鞋企业之间你死我活的竞争演绎得如火如荼的时候，双星集团举起联合大旗，走“竞合”经营模式，走上了发展壮大之路。
1．联营走出竞合第一步
1983年，中国国有企业大多躺在计划经济的摇篮里过悠闲日子的时候，在没有先例的情况下，双星第一个尝试用“竞合”模式闯市场。1984年，双星与青岛周围的乡镇企业合作，建立了分厂，将老产品扩散给乡镇企业生产，集中力量在总部上新产品。企业既保住了原有市场，又扶持了乡镇企业，同时发展了自己．成功走出了“竞合”经营模式的第一步。之后，双星扩大了“竞合”联营的步伐，树立了“要么不干，要干就要干第一”的企业理念，在山东省范围内及乌鲁木齐建起10多家小型联营工厂，与它们建立了牢固的长期战略合作伙伴关系，共同发展提高，实现了竞争中的合作关系。
1987年，青岛经济技术开发区建设起步之际，双星不失时机，进入开发区，以与多家企业合作或独资形式，建立了双星鞋厂、双星橡塑厂等工厂，开始了“下乡”的历程，并成立了当时中国最大的制鞋集团——青岛双星运动鞋联合公司。之后，双星与多家企业合作，相继在开发区建成了黄岛运动鞋厂、开发区分厂、双星工业园、双星印刷厂等多家企业，充分运用当地人力资源，加快了规模经济的发展。这种“竞合”的结果，使当地一些联营企业迅速发展成长，有的企业创业时只有几人、几十人，与双星合作后在短短的时间内，迅速发展成几千人的公司，年销售额达到了几十万元、几百万元、上千万元。而双星由于产品结构调整及时，适应了市场，生产得到了快速发展。到1990年，双星的鞋产量已经超过2000万双，有力地带动了合作企业的发展，并开始向相关行业延伸，成立了纸箱厂、织布厂、模具厂等，企业得到了快速的发展。
2．西部开发实现跨区域竞合
双星“竞合”的第二个阶段是从1992年提出“东部发展，西部开发”的新思路开始的。在沂源县原裕华机械厂厂址上建立了第一个“根据地”——双星鲁中公司，开始了“上山”战略大调整阶段。鲁中公司当年产量达到1600万双运动鞋。1996年，在山东省沂水县建起瀚海公司，使集团总部腾出了黄金地段发展服务行业。这使企业在自我发展中不仅实现了产业大调整，还为老区造了‘血”，扶了“贫”，带动了当地经济的快速发展和老区人民的迅速致富：公司当地职工人均年收入达到6000元，取得了“沂蒙双星万人奔小康”的扶贫战果，企业经济效益与社会效益获得了同步发展。1997年，双星与有着40余年制鞋历史的国有制鞋老厂——成都红旗橡胶厂合作成立了双星成都股份有限公司，使负债累累的“红旗”短时间内恢复了生机与活力；1998年，与河北张家口五环鞋厂合作，成立“双星张家口制鞋有限责任公司”；2000年，与贵州永力橡胶公司合作组建贵阳鞋业公司。以后又建起了东莞公司、莆田公司等，逐步形成了青岛开发区、双星工业园、海江等1 1个生产基地。双星连锁店也迅速从零发展到3000多家，并初步形成了山东、华北、中原、西南、西北等10大销售战区，遍布全国的60多个总代理公司的销售网络。这场靠竞合兼并走上扩张之路的战役，使双星名牌在中西部生根开花。这些企业工厂、经营公司通过双星文化渗透，把质量放在第一位，争当双星的“核心工厂”，迅速展露生机，发展壮大。从“竞争”上升为“竞合”，由于遵循了市场规则，合作双方获得了较高的利润，赢得了相对垄断的市场。实践证明：双星的“竞合”之路是符合行业和市场经济规律的，取得了市场竞争的主动权。
3．品牌延伸实现跨行业竞合
1998年，双星开始跨行业“竞合”，进入“竞合”的第三个阶段。当时，在全国上下都在争上高科技项目的时候，双星开始考虑选择为汽车做“鞋”，将传统产业的轮胎作为企业发展新的增长点。2001年7月，双星正式吸收合并青岛华青工业集团股份有限公司成立双星轮胎总公司，迈开了跨行业合作的重要一步。双星兼并华青，在鞋业、轮胎业掀起了巨澜。通过双星企业文化输入，短短几年，双星轮胎公司已跻身全国轮胎业五强，使得轮胎业重排座次。2003年，双星轮胎获评“青岛名牌”、“山东名牌”、“中国十大民族品牌”荣誉，据2003年10月亚洲轮胎网转载《美国橡胶塑料》期刊公布，2003年度全球轮胎75强排行榜，双星轮胎位居第30位。双星在坐稳“鞋老大”的基础上，又开始进军“轮胎老大”的战略计划。目前，双星已形成鞋业、服装、轮胎、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品以及第三产业配套在内的八大行业共同做强双星名牌的新框架。短短30年间，双星由一个不知道什么是市场的计划经济的老牌国有企业，发展成为一个制鞋业的“领头羊”；从一个单一做鞋的民用小商品生产企业发展成为一个五大支柱、八大行业，并涉足20多个服务行业的多元化特大型企业集团；把一个劳动力密集、手工操作、产品微利、被称为“夕阳工业”的企业做出了朝阳气象。走“竞合”模式是双星能够在国有制鞋企业普遍萎缩的大形势下保持一枝独秀的重要原因，也是汪海带领双星人由计划经济向市场经济过渡中按行业规律超前发展的伟大创造。
（撰稿：缪荣）