20世纪80年代以来，随着新技术革命的迅猛发展和经济全球化的不断深入，全球生产分工体系发生了巨大的变革。品牌已成为当代产业价值链分工的高端增值环节。尤其是在如鞋类、服装等购买者驱动型的生产分工链条中，品牌更是在整个产品价值中占据了重要的位置，同时也是整合资源和提升产品整体竞争力的关键环节。

汪海作为在改革开放大潮中所涌现出的中国杰出企业家代表，其在经营管理中所形成的一系列“名牌思想”，无不和全球生产分工体系的变化规律和中国市场化改革的内在要求相合。正如中国名牌战略专家艾丰所言：“20世纪80年代初期，‘品牌’在中国企业界还没有多少概念。汪海是企业家中最早一批提出这个问题的企业家，他在80年代中期就明确了品牌管理、品牌战略或名牌战略。”汪海经常对员工说，一个企业要生存，要发展，要挤进国际市场，就必须要创出自己的名牌。从某种意义上说，名牌，就是市场经济中的原子弹！

一 名牌是企业腾飞的翅膀

21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。从小处说，品牌是企业经济效益的源泉；从大处讲，品牌是一个国家、一个民族实力的象征，代表一个国家的先进生产力。因而，国家与国家之间的竞争，顺理成章地体现在大企业与大企业之间，体现在强品牌与强品牌之间。因此，只有拥有在国际市场上站得住脚的世界级品牌，我们才能在世界经济舞台上立于不败之地。

名牌是企业腾飞的翅膀。追溯双星名牌发展的三个历史阶段，即名牌的初级阶段、发展阶段和高级阶段，我们可以清楚地看到，双星集团每一次进步、跨越和腾飞，其背后莫不闪耀着汪海一系列的“名牌思想”武器。

早在1983年，汪海就敏锐地认识到，拓展市场需要名牌，中国的对外开放，更要创造中国自己的名牌。于是，他带领全厂经过近三年的艰苦准备，到1986年6月23日以完全淘汰“黑色胶底，黄色鞋帮，两天不洗，奇臭无比”的传统产品解放鞋为标志，发动了名牌战略的首场战役——对老产品进行彻底的更新换代。双星在国内首家成立了鞋业科研中心，建立了一支专业化的开发设计队伍，从产品的开发、设计等各方面向国际名牌看齐，为“双星”成为名牌奠定了坚实的基础。

1988年，双星通过抓住与美国三家世界著名的运动鞋公司合作生产的良机，全面引进技术设备，边加工边吸收消化世界鞋业之王的先进技术，60多天便完全掌握了世界名牌鞋的各项生产工艺和技术。

1989年，汪海综观国际制鞋业的兴衰，总结出一个规律：所有垮掉的企业，都是因为没有创出自己的名牌；没有名牌就没有自己的市场，没有自己的市场就没有自己的出路。汪海说，韩国在20世纪80年代初曾是世界制鞋业之骄子，但韩国制鞋业致命的弱点就在于只满足于为欧美、日本等的跨国公司加工，忽视了创造自己的品牌，导致由兴至衰，最终失去了市场。而韩国现代汽车公司则相反，在全盘引进美国汽车技术的同时，悄悄地从模仿到创造，短短几年工夫，便以“现代”这个品牌把轿车返销进美国市场，“现代”由此创造了当今世界轿车市场上在短时间内跻身于世界名牌之林的奇迹。

据此，汪海制定了名牌战略的十年规划：第一个五年要使双星与耐克、阿迪达斯齐名；第二个五年要在规模、市场覆盖率上创造中国民族工业名副其实的名牌。

1992年，双星首次在美国注册“DOUBLE STAR”商标。随之，汪海便提出要与国际名牌管理机制和惯例接轨的高要求。在质量管理上，双星撤销了分设在各城市、各地区的所有维修服务站。为什么？汪海解释说，因为质量问题是干出来的，不是检查出来的。因此，发现存在质量问题的产品，不许退换，不许维修，一律要由干出质量问题的责任者自己掏钱买回去。因此，虽然双星已有了免检证书，但在双星内部却永远没有免检之说。在各个工艺流程管理上，双星过去一直实行“直线式”的“一条龙”管理，往往造成责任互相推诿。后来双星创立了数字跟踪卡管理方式，使每个岗位、每个工序、每位员工之间都互为市场、互为客户、互为质量监督，由靠人管理变为整体有机的制度管理。

1994年，中国社会科学院、中国商品社会评价中心和国家统计局等联合采用问卷形式，在全国商业界和消费者中进行旅游鞋“市场占有率”和“心中的最佳品牌”的调查。结果，双星两项得分均列第一位，超过了耐克和阿迪达斯，从而首次“动摇”了这两大世界名牌在中国鞋类市场上维持了十余年的“霸主”地位。双星第一次在市场销量、市场占有率、市场影响力等方面全面超过了耐克、阿迪达斯等国外品牌，创出了真正属于中国人自己的名牌。1995年，双星成为当时全国19种商标中鞋业唯一的中国驰名商标。

资料显示，耐克在美国市场上创名牌用了近30年，阿迪达斯付出了70年的代价。而双星，若以1983年正式注册双星商标算起，双星人则只用了10年，便走出了一条从最初的追随模仿到创造，直至超越的创名牌之路，将“双星”做成了中国驰名商标，成为全国制鞋业的“领头羊”，继而成为被别人追随模仿的对象。

当时，通过对工艺、技术的反复改造，双星实现了“抛尼”、“布鲁克斯”等世界名牌鞋在中国的生产，每年返销欧美市场100多万双。通过“四鞋渗透”的结合，他们又生产出中国第一双高档冷粘运动鞋、第一双皮帮CVO热硫化鞋，一步完成了与国际制鞋业的接轨，这也是双星名牌发展的初级阶段。

当然，“中国第一名鞋”远不是双星人的最终目标。1995年，汪海认真分析了国际制鞋业格局和双星所处的地位之后，又作出一个新的战略决策：“创国际名牌，当世界名厂，做双星名人。”他把双星的名牌战略目标，直接定在了国际名牌上。

为此，双星集团一方面继续加强其产品对国内市场的覆盖，确保国内名牌的地位，另一方面又两眼盯在国际市场，积极抢占国际市场。他们提出“没有国际市场的占有率，就没有国际名牌”，制定了“发展巩固日本、美国市场，开发中东、东欧市场，扩大西欧、南美市场”的国际经营战略，在继纽约、香港后，又相继成立了俄罗斯、欧洲分公司，加快进入国际市场的步伐。

双星集团不着眼于眼前利益，而是把目光放在长远处，积极发展出口，抢占国际市场。1993年，国际市场竞争十分激烈，个别国家增加进口税以限制中国产品进口。为了长久占领国际市场，在国内市场货源紧张供不应求的情况下，汪海毅然决定，“宁可损失几百万，国际市场也要占”，将部分出口鞋价格每双下调80—100美分，继续扩大出口。仅此，双星就损失了600多万美元，但他们却满足了国外客户的需求，在国际市场上站稳了脚跟。现在，双星鞋已出口到100多个国家和地区，而且出口量逐年增多，1994年仅出口到美国市场的鞋就将近2000万双。在世界头号经济强国，名牌竞争最激烈、最密集的美国市场上，一个发展中国家的产品，只用了10多年的时间，就达到如此高的市场占有率，这在世界工业史上也是十分罕见的。“双星”正成为名副其实的国际名牌。

在名牌发展阶段，双星建立了一支专业化的产品研发队伍，使产品达到了“开发一代、生产一代、研制一代、储备一代”，设计安装了中国第一条高档冷粘鞋流水线，组建了全国制鞋业唯一的国家级技术研发中心，科研、生产技术和工艺已经走在了世界前列，形成了六大类鞋（硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、专业鞋）的生产能力，成为全国鞋类首家驰名商标获得者，第一家鞋类上市企业，在原化工部的行业评比中，双星各项经济指标连续15年位居第一。双星运动鞋也在全国同行业中第一个成为国家领导人出访时赠送外国友人的礼品。

从2000年至今，是双星名牌发展的高级阶段。“双星”再次调整品牌发展思路，将“专业化、高档次、树形象”作为主攻目标，开始了与世界名牌的抗衡。他们相继推出了专业跑鞋、专业篮球鞋、专业网球鞋、专业足球鞋等高档专业鞋，全面实现了由低档单一产品向高档次、系列化的转变。同时，在母体鞋业做大做强的同时，他们又通过品牌和资金运作，成功涉足轮胎、机械、热电行业，形成包括“鞋、服装、轮胎、机械、热电”五大支柱产业在内的跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业集团。资产总额从20世纪80年代初不足千万元，增长到60亿元。并创出了中国橡胶行业唯一同时拥有4个中国名牌的企业（双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋、双星轮胎）。与此同时，双星服装由小做大，双星机械也由过去低档次、低水平向“高、精、尖、细”迈进。

如今，双星集团从一个仅能生产黄胶鞋的濒临倒闭的制鞋企业，在总裁汪海的带领下，迅速成为一个世界级的鞋供应商，已拥有全球总体规模最大的制鞋生产基地，140多条鞋类生产线，年产各类鞋近1亿双。双星产品远销到100多个国家和地区，每年要有上千万双鞋走进国际市场，成为中国同行业出口创汇的第一大户。双星鞋类市场销量15年稳居同行业首位。2005年，双星品牌价值达到492. 92亿元，汪海总裁的企业家价值达到321. 42亿元。

回顾历史可见，双星发展之路就是创造名牌、发展名牌、壮大名牌之路，就是本土制造加工业由“中国制造”升华为“中国创造”之路。

二  名牌的实质就是质量

名牌重要，创名牌必需，但名牌如何创？汪海说：要创名牌，首先质量要做好，“名牌的实质就是质量!名牌本身是质量的保证，名牌是信誉的一个标牌。有名牌必然要有质量，有名牌必然要有信誉。

工厂要做出优质的产品，一双鞋从原料采购到成品出厂要200多道工序。一天产20万双鞋，使用原材料3800种，在生产工序流转的半成品、工模器具多达几百万件——在这样的环境下要保证产品质量，其间的难度可想而知。但汪海抓产品的质量却是毫不留情。他常说，市场的竞争是质量的竞争，没有质量也就没有市场。在市场上，产品质量是衡量企业是真好还是假好的最好的天平、最好的法官。

纵观“汪海语录”其中关于质量的论述分量最重。“质量是企业的生命，质量不好等于自杀”、“市场竞争归根到底是质量的竞争”、“全员转向市场，人人关心质量”、“质量是干出来的，不是检查出来的”、“企业什么都可以改革，唯独质量第一不能改革”…．

“越是名牌越要注重质量”。汪海组织了“产品质量、工作质量、服务质量”三个质量第一的大讨论．明确提出“不关心质量的厂长不是好厂长；不关心质量的干部不是好干部；不关心质量的职工不是好职工”，力争做到产品出厂要让“广长放心，职工安心，用户称心”。

汪海还教育职工始终牢记质量第一的宗旨，他提出了“干出最好的产品质量是最大的行善积德”的质量管理理念；坚持企业什么都可以改革、唯有质量第一不能改革；向广大员工敲响放松了质量就是放弃了市场、放松了质量就是放弃了竞争、放松了质量就是放弃了生存的警钟；使大家认识到产量是钱、质量是命、要钱更要命，价格的竞争是暂时的、质量的竞争是永恒的质量真理。为维护名牌企业形象，汪海在出现问题时敢于自我揭丑亮短。在老人健身鞋和冷粘鞋因台湾面料不合格影响质量时，汪海要求下属先后两次打出反广告，为用户退货。虽然这些有形的损失可惜，但是汪海认为无形的损失造成的影响更可怕，所以宁愿损失利润也不损害形象，这在全中国企业也属首次。双星过硬的产品质量得到了市场的认可，“中国质量万里行”向全国推荐双星为产品质量优秀企业；消费者协会向全国推荐双星产品为信得过产品；双星运动鞋在全国制鞋行业唯一获得出口产品免检资格；双星获得全国质量管理先进企业。

为了保证质量，双星首先在“硬件”上下足工夫。十年来完成技术改造项目1310项，制定各项技术标准、工艺指标1355条。同时，双星在“软件”——管理上也下足工夫。一个几万人的大企业，现在已经能精细到一厘米一厘米算出布料。职工们还想办法，把几把刀焊在一起。在所有裁断车间里，都挂着这样一条标谙：“‘刀下留财，刀下留钱”。谁的消耗低，谁立功受奖。每条生产流水线的前面，都有一块小黑板，上面写着全组人员每天的收入，还写着谁被奖励了多少钱，谁被罚了多少钱。谁干得好，谁干得不好，谁英雄、谁狗熊一目了然。这一套严格的管理也照搬到集团“松散层”企业里。四川一家颇有名气的橡胶厂加入双星集团后，双星派去了最强硬的质量监督员，哪怕一星半点的不合格，冷脸一沉，不成，返工！才几个月，工人们都说比给日本人干还累。可就这几个月，厂里的效益就上去了。

为了提高质量，双星在新产品的技术研发上狠下工夫。尽管双星集团拥有一个国家级鞋类技术开发中心，汪海还是在晋江建了一个鞋类技术开发分部，在济南建立机械设计研究分院，以吸收众多专业技术人才；并秉承“拿来主义”同韩国WCC公司共建技术开发中心，合理利用跨国公司技术力量解决关键性国际水平技术难题，增强了自主创新能力，使产品达到了生产一代、储备一代、开发一代、研制一代。为了确保产品质量，双星又建起了鞋类国家级检测中心和大型轮胎检测室，运用检测技术手段，促进产品质量和档次提高。通过消化、吸收、创新，开发出有自己特色的拳头产品，使双星产品迅速跃向高端领域。

同时，双星大力发展产学研项目，聘请专家指导配方设计和工艺的开发。采纳众“家”之长，多次聘请华东理工大学、青岛化工学院等专家教授做技术指导，仅2000年合作成功的项目就达11个。其中，双星与华东理工大学合作开发的“纳米抗菌防臭运动鞋”，经鉴定达到国际领先水平，上市以来一直畅销不衰；双星独有的外气垫双气道运动鞋，超轻量化、终身防臭专业跑鞋等系列拳头产品，被国家专业运动队所青睐和认可。双星专业鞋大批量出口美国、日本、中东等十几个国家和地区。

几年前，制鞋业国际品牌接踵而至，国内鞋业的高端市场几乎被洋品牌一统天下。双星敢于竞争，推出“打专业牌，带休闲鞋大发展”策略。脚踩高端市场的双星加大科技创新步伐和力度，从健康人手，双星研制出“无苯黏合技术”，“木质纤维”等透气吸湿、轻量化的天然材料，一改国内橡胶制鞋业污染严重的尴尬状况。双星大胆采用防电、防火、防水材料，生产的绝缘特种皮鞋、钢包头安全鞋、防水鞋等，抢占了我国化工、电力、港口这些特殊市场，并打进欧洲、北美等发达国家和地区市场。

同样在几年前，中国市场上的专业鞋也被耐克等洋品牌垄断，双星发力高端市场，在产品上以体育专业鞋为突破口，与洋品牌同台竞技。

由于公司过硬的质量体系，双星橡塑共混微孔底的研发被国家经贸委认定为2001年度国家重点新产品。纳米材料运动鞋、外置型双气道运动鞋、外置型气垫皮鞋等新产品，被专家认定均达到国际先进水平。2001年，双星获得美国最大鞋业经销商PSS公司颁发的“四大奖项”，成为中国内地唯一获此殊荣的“核心工厂”。

2004年，双星推出的注射鞋、冷粘鞋、全胶鞋的出口量节节上升，新开发的冷粘童鞋、全胶鞋、拖鞋也受到国外消费者的青睐，独一无二的“空调皮鞋”、“公对公”皮鞋、超轻量化跑鞋更成为双星鞋类产品中敢于向国外品牌叫板的产品。同年，双星出口创汇首次突破1亿美元大关，质量为双星鞋垫了个结实的底。这与“解放鞋”时代的双星已经不可同日而语。

目前，“名牌的实质就是质量”，已是融入双星人血液中的信条。

三  创名牌，是市场经济中最大的政治

马克思曾经说过：“战争是政治的集中表现。”政治经济学也有过这样的论述：“市场如战场，竞争如战争。”而名牌作为市场经济的产物，往往是一个国家经济实力的象征，我们既然承认市场经济，就必然承认名牌的地位和作用。在当前这场看不见流血、没有硝烟但更残酷、更复杂的全球化的市场大战中，谁能够创出名牌，谁能够夺取市场，谁就是政治上的最终胜利者。

汪海作为老共产党员，又是国有企业老总，当然也要讲政治。但作为一个企业家，汪海对“讲政治”有着自己不同的理解。在汪海看来，过去讲的那些所谓的“政治”，大多是空洞的、虚假的、没有实际意义的，更是不可能带来经济效益的。所以汪海讲政治，有他自己的讲法。

汪海说：“我们整天说要讲政治，但真正的政治到底应该怎么讲？从历史到今天，在国家之间、民族之间，乃至集团与集团之间的政治斗争，任何一次政治冲突，说到底都是经济冲突。也就是说，几乎没有脱离经济问题而单纯存在的政治斗争。我们作为一个企业，这个政治又该怎么讲？我认为，我们创造一个牌子，就是讲政治。作为一个企业来讲，名牌，就是最大的政治。我们中国在全球化的大商战中，创造出更多的名牌，就是最大的政治。试想，一个拥有13亿人口的中国，没有自己的名牌占领国际市场，在全球市场上没有自己的国际名牌，怎么去讲国家富强和民族振兴？这不仅是我们企业家的耻辱，同时也是中华民族的耻辱。”

“社会发展到今天，中国应该怎么搞好名牌？我认为首先是怎么认识名牌。名牌是市场经济的必然产物，是客观存在的。你既然承认市场经济，就必然会产生名牌。发达国家的名牌并不是从天上掉下来的，它也是进入市场后，首先用其牌子来推动国内和世界发展经营的。就市场来讲，这是市场竞争的标志和代表。作为一个国家，作为一个企业、一个商场，我们要树立名牌意识，必须在商战中把名牌意识和爱国联系起来；把名牌与精神文明、物质文明联系起来；把重振民族精神与壮大中国的经济联系起来；把名牌与政治联系起来，把创名牌当成中国市场经济中最大的政治。否则，我们在这场国际大商战当中就很难取胜。”

正是基于这样一种认识，汪海要把政治与经济联系到一块，要把名牌与政治联系在一起。因为在汪海看来，一个牌子代表的是企业的形象，代表的是企业的精神，同时代表的也是企业的财富——而且既代表精神又代表物质。从一定意义上说，抓好一个牌子，就是全面地抓好了中国共产党提倡的物质文明和精神文明建设。所以说衡量一个企业的好与坏，衡量一个企业的政治工作和经济工作是个什么样的情况，关键是看你有没有产品、有没有名牌，而光靠空喊口号，是不行的。

二十多年来，双星用名牌思想对职工进行教育，为思想政治工作充实了内容，使政治工作看得见、摸得着，既有压力，又有动力，有了硬指标。双星用名牌对职工进行教育，创名牌需要高素质的人才，必然形成铁的纪律，培养出新时代的铁军。双星用名牌对职工进行教育，开展轰轰烈烈的“创三名”活动，是政治与经济结合的有效途径，是符合企业实际的得力措施。双星人用创名牌深化思想政治工作，回答了有中国特色社会主义企业政治工作如何去做的问题，解决了政治、经济两张皮，政治经济相互对立，政工人员没有事干等一系列问题，开创了市场经济中政治工作的新模式。这是双星人在国内第一个实践用市场经济观点强化政治工作的一个创举，并使之达到最佳结合，使双星政治工作的内容更丰富，是对有中国特色社会主义企业理论与实践的一大贡献。

“创名牌是市场经济中最大的政治”，使双星人找到了政治工作的落脚点，找到了政治与经济的最佳结合点，使广大职工在市场经济的大潮中明确了奋斗目标，增强了凝聚力。

四 创名牌，是最大的爱国主义

中国人，有几个不爱国的？中国的企业家，又有几个不爱国的？但爱国，每个人却有自己不同的方式。汪海的爱国方式，可谓别具一格。

市场经济中，一个企业怎样做才算是爱国主义的最好体现？双星集团公司的回答是：“创名牌就是最大的爱国主义。”汪海时常用这样朴实的话来教育双星员工：“我们天天讲爱国，究竟体现在哪里？别人靠枪炮不一定能打垮一个民族，但在市场经济中它靠一个牌子、靠经济的实力就可能逐步地把你这个民族吃掉，让你在不知不觉中就没有了战斗力。一个企业能创出中国人自己的名牌，难道这不是最大的爱国主义吗？”

汪海认为，商业与民族工业的利益是共同的，没有中国名牌，没有民族工业的腾飞，也就没有中国民族商业的繁荣；没有中国的名厂、名牌，也就没有中国民族的名店。如今，中外产品在市场中的竞争已趋白热化，很难想象一个只喜欢推销洋货的商店，会赢得有民族自尊心的国人的尊敬。特别是进入市场经济以后，最残酷的现实就是没钱！没钱，无论是个人，还是企业，或者大到国家，什么事都办不成。所以说，创造出名牌产品就是最好的爱国。而作为中国的商业，国有大型企业无疑是我国民族工业的脊梁，就更要义不容辞地推销中国名牌，要以经营中国人自己的名牌为自豪。

二十多年来，双星人始终把创名牌作为工作的中心，作为全部工作的“纲”，提出了“创名牌就是最好的爱企业、爱岗位”。同时，汪海又提出了“创名牌才是最好的爱国家、爱民族”。提出做“双星”名人，以“干名牌”为己任。注重职工的荣誉感和责任心，教育员工认识到和平时期，要想振兴民族经济，就要求我们创出更多的名牌，这同样也是爱国，而且是最好的爱国，从而使每一个员工自觉地一切从名牌做起，一切为了名牌，一切想到名牌，用自己一流的工作质量、产品质量、服务质量来热爱名牌，创造名牌，保护名牌。双星还通过开展“我为名牌争光彩”活动，在全公司内掀起了一股争做“双星”名人的热潮，从而把做名人与创名牌、当名厂紧密地结合在一起，让每一个“双星”员工在各自的工作岗位上为创名牌、名厂而体现自身的价值。

这样的思想政治工作，怎能不激发出双星人的热情？在生产任务紧的时候，为了赶交货期，双星的工人全都主动放弃休假日。有几个农村来的工人，家里给物色好了对象，让回去相亲，厂领导也同意了，但却没有一个人回家。当时正值麦收时节，许多农民合同工主动放弃麦假，说：“宁叫麦子掉了穗，也决不能影响厂里生产。”这样的员工，实在令人感动。美国凯斯公司驻双星代表看到技术攻关小组的几位成员每天都加班加点，一干就是十四五个小时。有一天中午，他想请他们吃顿饭，却被他们毫不犹豫地拒绝了，仅仅吃了几袋方便面后又投入紧张的工作中。这位代表不解地问他们为什么要这样拼命干，得到的回答是：我们能做好一流的鞋子，这不仅是双星人的光荣，也是我们中国人的骄傲！这位代表后来激动地对汪海说：“我在中国南方几家鞋厂忙活了半年多，结果没拿到一双合格的产品，而双星人却仅用一个月的时间，就生产出一流的产品。我以前总感到不可思议，但现在明白了，用爱国精神来解释，对双星人来说是最好不过的了。”

“创名牌就是最大的爱国主义”，中国人创出自己的世界名牌，为中国人争气，为中华民族争光，是最好的爱国行动。这使得全体双星人在工作中精神有支柱、行动有方向、干劲有保障，并迅速完成了由计划经济向市场经济过渡的全过程，有了双星事业成功和腾飞的保证。因此，有人称双星的员工队伍是一支“铁军”，一支敢打敢拼和攻无不克、战无不胜的队伍。香港一家公司的经理曾这样说：“在双星，我见到了世界上最好的制鞋工人。”

正是这样一支“铁军”，为双星名牌战略的实施打下了成功的基石。所以，早在1992年，“双星”的市场占有率已居国内市场首位，成为中国第一名鞋。而支撑这支“铁军”的，就是“创名牌是市场经济中最大的爱国，双星人要创造中国人自己的世界名牌”的信念。

五  名牌没有终身制

从20世纪80年代初进入市场以来，双星在与国内外品牌激烈的角逐中，各项指标保持年均30%的增长速度，品牌价值已飙升至500亿元。在国有制鞋企业纷纷倒闭的情况下，双星却一枝独秀，被誉为“双星现象”。面对双星如此大好局面，汪海却依然保持着冷静的头脑，并及时地提出了“名牌无终身”的重要思想。

汪海指出：“创名牌、发展名牌是一条没有尽头的路，永远不能画句号，名牌没有终身制。真正的企业家，要有发展的头脑，不能有发热的头脑。不管市场多么艰难，都要应对自如；不管市场怎么热，企业家的头脑要保持清醒，只有这样才能创出‘市场名牌’。”

经过10余年的艰苦奋斗，“双星”这个名牌在国内外市场已经得到了认可，并在市场竞争中发挥着重要的作用。然而，面对中国加入WTO的挑战和市场全新竞争格局，汪海预感到，单凭过去传统的竞争模式，已经很难在市场上立于不败之地。当今市场竞争的态势，是由竞争引发的创新速度的比拼。因此，汪海及时地在双星集团展开了“名牌背后潜在的危险”的大讨论。他深刻地指出，名牌背后最大的危险就是盲目乐观、骄傲自大、故步自封、吃老本，把名牌当成终身制。

汪海又强调指出，企业家在市场上连“打盹”都不行，不能存在有了牌子就万事大吉的思想。双星的鞋厂一天生产能力就是40万双，还不包括服务，不算现在一天几万套的轮胎，哪个地方稍有闪失就要了企业的命。企业家永远是市场上的学生。创名牌、发展名牌不能画句号，虽然有的名牌被国家认可了，可市场不认可一切就是零。“双星”这个名牌来之不易，要把这个名牌在现有的基础上再发展、完善、壮大。名牌既要具备自己的特点，又要借鉴吸取别人的优点，在借鉴的基础上再创新发展成为自己的特点。如果只是固守自己原来的东西而不去借鉴、创新、发展，则最终必将落伍。而作为名牌，要有自己的独到之处，更要有鲜明的特点，形成自己的风格。同时，名牌要参与市场竞争，并在竞争中取胜，唯一的出路就在于及时、持续开发适销对路的新品种上。耐克之所以成功就是因为它能不断地推出新产品。目前在管理上，双星与世界名牌已无明显的差距，关键是要以新的观念、新的思维、新的工作方法在短时间内花大力气把产品开发抓上去，使生产与经营有机地结合，使“双星”名牌牢牢地站稳国内市场，并逐渐走向国际市场。

汪海的“名牌无终身”理论，成为双星在新的竞争时代的不竭动力，在双星的发展战略中，抢先战略占据了重要的地位。双星根据市场需要，不断变换思维和对产品进行更新换代，开发具有国际水平、市场前景广阔的产品。双星鞋已由原来的单一品种发展到热硫化鞋、布鞋、皮鞋、冷粘鞋、注射鞋、专业鞋六大鞋类并举生产，产品多达45个系列1000多个品种近万个花色，每年向市场推出上千个花色品种，以高科技含量、高市场容量、高附加值产品结构，以薄利多销的原则，让双星产品成为大众名牌，满足了不同层次消费者的需求。

1998年，双星第一双空调运动鞋诞生，紧接着双星空调皮鞋又成功研制。1999年，双星率先推出了具有行走和滑行功能的“飞走动力鞋”，集休闲娱乐、健身强体于一身，成为国内国际市场上最为火暴的功能鞋之一，双星在卖了5年之后，中国大地才掀起购买“暴走鞋”的“暴走热”。2000年，双星研制出第一款纳米多功能鞋，成为率先将纳米技术应用于鞋类产品并成功推向市场的企业。2001年，双星研制出的世界顶级新一代“名人”专业跑鞋，技术上达到世界领先水平。2003年岁末，双星研制的“公对公”皮鞋在北京卖到了2000元人民币一双！

如今，在市场上畅销的双星“好爸爸”鞋、“好妈妈”鞋，就是双星集团在同行们尚未给同类产品取名字时，抢先给自己生产的产品冠以“好爸爸”鞋、“好妈妈”鞋。从而，该类产品有了一个准确的市场定位，在竞争者中“以名惊人”，双星“好爸爸”鞋、“好妈妈”鞋成为同类产品的专有名称，在市场上一举赢得竞争优势，占领了国内大部分市场。双星开发的老人健身鞋，就是根据老年人的特点，借鉴吸收了我国传统的制鞋工艺创新出来的，使之不仅具有舒适、轻便、透气性好的特点，而且还增添了健身保暖等功能，一面世就成为众多老年人争相购买的热点，而且都夸汪海为老年人做了一件大好事。

竞争国际市场，双星的“名牌无终身”体现在：必须早一步比对手拿出更能满足消费者需求的产品。在汪海看来，在产品创新上不应要求比对手走得很远，更不可能“一步到位”地满足消费者多么长远的潜在需求，而应该是始终踩在对手的肩膀上，根据对手在消费者面前所暴露出来的不足，来进行自己能被消费者认可和接受的创新。   

国际市场需要什么品种就开发什么品种，多品种、多花色、以快取胜。根据这一思路，双星形成了以高级空调气垫鞋、“好爸爸”鞋、“好妈妈”鞋、高级足球鞋、高级篮球鞋为主体的出口产品群体，达到40多个系列产品，1000多个品种，上万个花色，以不同的产品满足了国际市场多方面的需求，牢牢占领了欧美和日本鞋业市场。尤其在美国各大超市和连锁店，双星鞋备受推崇，售价达到每双60美元，并且将消费一向很挑剔的美国白领阶层一网打尽，成为美国人眼中的“东方名牌”。

    （撰稿：张来春）