市场经济与理论创新
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跟着市场走、围着市场转、随着市场变

——论汪海的“营消”思想

万千的事实表明,市场经济的发展,自1995年开始,便进入了一个崭新的阶段——客户经济阶段。换一个视角看,这亦即市场经济从公司主导向客户主导转换。而从商业模式上说,则表现为由“(经)营销(售)”转向“(经)营消(费者)”的艰难曲折的嬗变。毫无疑问,这是一场具有划时代意义的市场经济革命,当然以发达市场经济特别是美国最为典型,但在“后来者”中国,相当一部分领航企业,也都在不同程度上,进行着从“营销”到“营消”的商业模式革命,而其中领先军团的少数经典案例,正在近于成熟。双星就是这样一个经典。

 大力推进理念革命

从公司经济到客户经济,从“营销”到“营消”是一场翻天覆地的大变革。它自始至终都贯穿着具有颠覆意义的思维变革与创新。汪海主持的双星之所以能几十年来不断地从胜利走向胜利,从成功走向成功,打造出一个基本架构已转变为“营消”形态的商业模式,首要的一条是在理念革命上下大气力,实施与实现从流行思维向理性思维的转变。

1.“反向思维”

多少年来,在双星集团,汪海的“反思维”哲学已成为每个双星人的思维习惯,它日益成为每个员工行动的“定盘星”。何为反思维?简单说这一“反思维”就是不同于流行的、盲目性思维的逆向思维——理性思维——的一种重要类型。这一卓越思维其最突出表现形式就是企业的全部运作事事与市场挂钩,处处与顾客对接,而不是先盯着企业利益。

(1)重新定义“先有王,后有理”。在谈论企业制度行为规则当中:有人说“先有王,后有理”。它的意思是指,深受计划经济影响的人的“金科玉律”是企业运作要事事听上级部门、国家的。而汪海和他的双星人则认为最重要的是先抓住客户。得客户者为“王”,失市场者“无理”。正是本着这样的哲学理念,双星人参加广交会去展示自己企业的产品,打开自己的营销(消)之门,获得了成功。

他们在费用汇去、人员准备完毕以后,便动身前往广州。可当时是官方主办,以省市为单位,从来没有一个单位以企业名义参加。虽说双星已获准外贸出口自主经营,可当时体制基本上仍是计划性的。双星参加广交会市里有关部门不支持,他们便自行前往。因为在双星人看来,只要抓住了顾客,只要抓住了市场,一切都好办,市场是“王”。

可是,到了会场,他们才发现楼上楼下都排满了柜台,北京、上海、山东、湖北……而且人家是以省、市的名义参加广交会的,而自己却是连一个独立柜台都没有,几经周折才被放到楼梯口。

面对这种不利情况,营销人员有些沮丧,汪海就对大家说:“我们被安排在楼梯口,表面上看我们被打入‘另册’了,于营销不利,但若反过来看,就不一样,你看谁上楼不经过楼梯口呢?其实这正好是我们大事宣传、展示产品,促进销售的好场所。”结果,在汪海这一思维指导下,双星人紧紧地、实实在在地抓住一切与客户交流、对接的场合和机会。终于使这个在楼梯口摆起的柜台上,硬是取得了高于他人的成绩。

汪海头脑中还在打着另外的算盘,这更是“市场为王,顾客为理”。在国外,在市场经济下的商家心里并没有政府、单位和企业之分,他们买东西一是看货是否便宜,二是看款式是否新颖。而且,国家的柜台自然要贵一些,双星是企业,价格自然便宜。再者,这时的双星已然经历了商业部门“断奶”自行“走市场”,有了足够的下海游泳的经验,所以鞋的款式也很新颖。这一次双星利用反思维哲学,变被动为主动,取得了相当好的效果。一天下来,双星鞋就卖火了。

(2)反广告,正效应。正当双星事业蒸蒸日上、形势一片大好、消费者购买双星产品的热情十分高涨之时,汪海收到了几封顾客来信,反映他们新购买的老人健身鞋有毛病,问能否给予退换。

不久,当人们打开电视时,看到屏幕上出现了中国商业史上第一则反广告:因设备问题,双星向广大顾客深深道歉,请二月份购买“双星”牌老人健身鞋的顾客立即到双星各门市部或代销点换鞋、修鞋。

这一举动引起了全国上下的震动,无不为双星这一反思维叫绝。在这则反广告中,双星又一次体现了“营消”即经营消费者的理念,对消费者献出了真心,它不仅解决了这次事故,换回了金钱,更买来了十分宝贵的信誉。

    (3)“顾客标准有理”、“行政标准无理”。多少年来,双星做鞋始终坚持了一个最基本的理念和原则,就是:一定要顾客满意,只有顾客满意的才是“有理”的,才是标准;凡是顾客不满意的就不是标准,就无理。他们始终坚持这样至高无上的“军规”:企业里什么都可以改革,就是质量第一不能改革。双星人始终把质量当生命一样呵护,他们深知质量上一出问题这个企业就可能被淘汰出局。

也正因为如此,双星人深深懂得为什么“三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业作标准”的道理。尽管始终不折不扣严格执行省级、部级、国家级标准,但又绝不拘泥于此,他们时刻不忘跟着消费者感觉走。当随着人们生活方式的演进、生活品位的提升,人们的穿戴消费要求起了大变化时,他们立即调整自己的思维逻辑。由于产品标准赖以存在的内涵起了根本性的变化,双星的一切技术、工艺、管理指标都必须从传统标准上升到顾客标准。他们深知只有达到了顾客满意企业才会真正占领市场。只有彻底地站在消费者角度上看问题,处理产品质量问题,这才是成功之道,双星每次“营消”的成功,无一不是这样获得的。同时,不管上游原材料如何,只要最终(鞋)产品是由双星生产出来然后到双星消费者手中的,就一定要是足以获得满意度、忠诚度、美誉度的产品。

2.原创思维

双星人的逆向思维实质上是一种原创思维、敢为天下先的思维。他们在经营中,越来越意识到当市场缺口大、供求关系呈现出卖方经济状态时,市场上接受的往往是最早出现而未必是“最好”的产品。因此,他们始终坚持着这样一个神圣的原则,就是他们每每抢先推出产品、抢先占领市场,都一定要是有充分准备的原创产品、原创服务,使它们对市场的占领具有可持续性。

在今天,人们都开始认识到,“第一”同“第二”之差,绝不是一个量的概念,而是根本的质的区分,作为一再获得第一的双星人来讲,事实上已形成了一个专属于冠军的原创思维。汪海和双星人在其不停地思考、实战、总结,年深日久的经营运作和持续发展中,创造出了一个又一个的辉煌,它们都雄辩地证明着、折射着原创思维的光辉,证明着、折射着“敢为天下先”原创思维的成功。

3.事业思维

以汪海为代表的双星人反流行思维之理性思维,还尤其表现在从业、事业和敬业的理念和精神上,表现为不肯随大流,始终坚持事业——事民族大业的卓越思维,维护民族形象,大树“民族品牌”的可贵品格上。

新世纪伊始,在举世瞩目的上海APEC会议上,汪海以亚太经济联合会中小企业副主席的身份参加了会议。

   会议开始后,主持人要求,每位发言人只给10分钟时间。发言进行当中,韩国外交副部长讲韩语,日本人讲日语,美国人讲英语,可奇怪的是中国政府的一些官员不但不讲汉语反而说英语,而且还超时。这令充满事业、敬业于中华民族的汪海很不以为然。

这是一个泾渭分明、清清楚楚体现OEMOBM分野——从而体现着民族意识和情感的国际场合。也许是为了给会议增添气氛,当然,也为了给企业家一个在镜头前展示自己的机会,组织者别出心裁,提议给80位与会代表每个人发两张牌,一张是绿的,一张是红的。主持人对中国的企业家们提议道:“同意做世界品牌加工厂的请举绿牌,不做世界品牌加工厂的请举红牌。”一些人举起了绿牌,一部分人举起了红牌,而早有自己主张的汪海既不举绿牌,也不举红牌。在主持人好奇地问这位中国“鞋王”“你怎么举棋不定”时,汪海举起双手坚定地说:“我想举民族品牌!”主持人没有弄明白汪海的意思,紧接着询问一句:“民族品牌是什么意思?”

汪海看着那位主持人大声地说道:“民族品牌的意思就是坚决不做加工厂!”话音一落,会场立刻响起了热烈的掌声。事业思维在这里直接升华成了一种民族精神和品格。

 打造微笑曲线

传统国有企业体制上的最大弊端是只抓生产,不抓营销(消),不管经营,而现代优秀企业之所以成功其最关键一环,正如施振荣所认定的,它必须把整个经营运作流程打造成一条研发与营销(消)二头上翘的微笑曲线。而作为日益向“营消”模式迈进的双星在多年来的发展中,正逐渐打造出了这样一个总体架构。这一理想架构的打造集中表现为抓营销(消)机制、抓研发机制和抓经营机制这三抓创新的成功。

1.大抓“营销(消)”机制创新

要彻底改变双星“生产巨人+经营侏儒”畸形体制,最终创出营销(消)健康体制,首要一环便是大抓营销(消)的建构与创新。

在一次省市领导和各行业企业领导出席的会上,汪海提出了一个事关现代企业制度创新与发展前景的极其重要的观点:中国改革前的国营企业是“生产巨人”与“经营侏儒”的结合体。

他深刻地指出:这种畸形体制中,产品销售、市场信息及其在企业机体中的反馈并指导企业运营的功能,严重地先天不足。在国家用计划经济的拐杖支撑着两者的平衡时矛盾尚不突出,可一旦撤掉计划经济这根赖以支撑的支柱,这个畸形架构便会立即失去重心,无法正常运营。因此,企业要真正由计划经济体制向市场经济体制转型,要生存、要发展、要壮大,以至迈向客户经济,那就只有一条路,就是调整机制,面对市场。正是在这一思维指导之下,双星人很快建构起适应市场要求,对接企业运作的“营消”——真正能经营消费者——的经营体制。这是千真万确的真理和科学发展的康庄大道。

2.大抓研发机制创新

现实告诉我们,企业流程微笑曲线的打造,当然需要卓越的研发环节的机制建构与创新。

双星本着以顾客为中心的原则,根据顾客的需要确定产品的创新和技术研发,坚持全员创新,发挥职工的潜能。为了激励全员创新,汪海首先将创新纳入制度化管理之中,上至厂长经理,下到机台操作工,工资与创新相挂钩,将创新的软任务变成硬指标,制定了184条创新硬指标。“一个单位一个月不创新扣罚负责人100元,两个月不创新扣罚200元,3个月不创新待岗”的硬制度、真考核,将创新制度化,将创新渗入到每个职工心里,一步一步迈向“我与创新零距离”的境界。

与此同时,他们还大搞机制创新,从体制架构上予以保障。他们在晋江建了一个鞋类技术开发分部,在济南建立机械研究分院,吸收了众多专业技术人才,增强了自主创新能力。同时,为了确保产品质量,双星又建立了鞋类国家级检测中心,运用检测技术手段,促进产品质量和档次提高,使双星产品迅速跃向高端领域。

3.大抓企业运营管理

一条卓越微笑曲线的成功打造,必须有一个很好的运营中枢,这特别表现在企业的日常运营管理的顺畅、有效和成功。而作为双星的微笑曲线的中枢机制、运作体制的建构,以下三个方面尤为突出:一是最初的民主管理夯实了基础;二是“砸三铁”成功建构起优越的管理制度与体制;三是有效打造出双星特色的业务流程。

(1)“民管会”和最初的成功管理打下了好基础。早在20世纪80年代初期,双星成功地推行了职工参与管理。

汪海在中层干部大会上说:“我们党组织不能代替职工进行民主管理,要组建职工参与管理的‘民管会’,让工人们真正体会到当主人的含义,把企业管理推向一个新高度。”一些平时养成恶习的干部放风说:“工人阶级领导一切的时代早就过去了。  汪海实行民主管理的监督机制与过去所谓的“工人阶级领导一切”当然是完全不同的两码事。二者之间有着本质上的区别与差异。

但这又是二者的很好结合,有效地抓管理、抓劳动纪律,特别是把中层领导干部的劳动纪律作为第一炮来打,获得了成功。同时,又将挑动闹事的有后台的“女皇”拉下了马,使双星企业生产、工作秩序走上了正轨,夯实了最初的管理基础。

(2)“砸三铁”的成功建起了基本的制度和体制。“砸三铁”等制度改革与创新,建构起双星顺畅运行和有效经营的现代完备流程。

汪海砸完“旧三铁”——“铁工资”、“铁饭碗”、“铁交椅”之后,根据当时企业深化改革的需要,又加快了破除“铁关系”、“铁锁链”、“铁栏杆”“新三铁”的步伐。这些东西不仅存在于企业内部,而且更大程度地呈现在整个社会意识形态中,禁锢着人们的思想,束缚着人们的手脚,对改革起着不可估量的阻碍作用。汪海要做一个彻底的改革者,在对这“新三铁”限制的破除中,全面、系统、科学、完备地建造起了双星现代化、信息化的业务流程。

(3)大抓企业文化,构建起卓越的中枢神经。双星的运营中枢的建构,还特别表征在其卓越企业文化的科学培育上。汪海语录风波的平息,正是集中体现着它的优越风采的一个精彩故事。

2005年春天,新出版的高等教育通用教材《管理心理学》中,有一章重点介绍了汪海语录,把双星企业管理中的这一经典案例,介绍给学习、研究企业管理的人们。

汪海语录体现着双星企业文化,传递着双星企业管理理念,是双星企业成功的一种推动力。

但是在当年,汪海语录却引起了一场不小的风波。最终由当时的化工部长顾秀莲同志到双星调研,予以肯定,最终平息,同时使双星整个企业文化建设走上更加生动活泼、更为科学的发展道路。

三  大抓终端管理

进入新世纪以来,随着市场经济日益客户经济化,企业经营日益“营消”化,企业家普遍意识到“渠而优则赢”,更科学地说乃突破终端、抓住客户者赢,以至在沃尔玛、国美等大零售商逼迫之下,许多制造商不得不自己也同时装备上销售引擎。  

正是基于这样的一个业态变革“情结”,制造商们开始了由单纯的制造公司向GE+沃尔玛复合架构的历史性嬗变。这一企业架构模式的创新转型,在双星是以实施连锁店家族化再造的形式推进的,简单说,他们是在集团下面对连锁店、公司,实行末端家族化管理来实现的。

对于没搞过市场经济又是从计划经济转过来的中国,任何较大的改革、创新都是在十分艰难的环境、氛围中进行的。面对对国有企业改革涉及产权等敏感问题之似是而非的议论,汪海指出:“双星集团是国有企业,绝对不会成为‘家族财产’,但是双星集团下面的连锁店、分公司、子公司则完全可以(又一定要)适合市场化发展要求,实行家族式经营管理。为什么这样做,首要的一点是因为不搞家族式店,就亏损,就搞不下去了。必须明了,国家的财产永远不如自己的店,这些店就一定会搞好。搞好了,对国有资产和他们自己都有好处。”这是国家和个人双赢的事。显然,这一根本性的再造与创新其长远的发展战略则是要走向沃尔玛经营模式。

双星搞连锁店对末端实施家族化管理无疑是汪海的又一大胆突破性创新。从某种意义上说,家族企业现在是世界主流,全球范围内,家族企业的比例高达65%~80%,就充分说明了这一点。即使是现在世界500强企业,还有40%以上是家族企业,意大利著名的企业基本上都是家族企业,还有日立、松下、迪斯尼等也是家族企业。家族企业创造了美国78%的就业机会,雇用了劳动力市场上60%的就业者,创造了全美国GDP的一半,如福特、杜邦、柯达、摩托罗拉等公司都为家族控制。可见,家族制是私营经济与生俱来的形态,是市场经济规律下的必然现象,是有生命力的。

而最为重要的最应予肯定的一点是,正是通过搞所谓家族式经营、管理,才使双星最终打造出了一种既有GE又有沃尔玛复合架构的当代“主流”发展模式。这一模式的形成,对自那以来双星的发展意义十分重大,假如双星只是抓造鞋,不抓卖鞋,这个企业必定早已寿终正寝了。

双星这一历史性转变获得成功的主要经验在于:

其一,双星打造GE+沃尔玛复合架构之所以成功,除了科学地解决了产权关系之外,还在于它原本就具有诸多的优势。而出售经营权,大大调动了各方的积极性,在更大范围内有效整合了经营资源。

这一做法获得了极大成功。那些最先买断连锁店的人不但自己置身其中,而且把许多亲戚、朋友、同学、老乡都引入加盟创业。青岛的、成都的、新疆的亲戚朋友都来了,整个西南带动起来了。应该说,这一买断改制——这场商战当中的改进和战略决策是依靠亲戚朋友向前推进的。

其二,通过连锁店实现了与客户的无缝对接。这种机制,能更好地同用户对接,极为有效地促进了企业的经营、营销发展。

其三,在“家族化”基础上搞连锁店极有利于打造和谐家园。

其四,搞“家族化”连锁店使双星整合了更多的优质的社会资源。店主与店员的关系融洽,集团与个人利益均沾。以能打赢仗为准,不论硕士、博士,还是农民出身,也不论是自己的亲戚或曾是自己的敌人,都要大胆起用。

其五,搞连锁店形式使双星有效地打造出了一条完备的价值链。

通过出售连锁店、专卖店产权、经营权,双星建起了一条完备的价值链,这更有利于逐步扩大规模,提升品牌,提高市场占有率。

四  突出使用价值

双星“营消”商业模式的打造,其又一重要方面和关键环节,在于经营运作全过程都要突出用户的使用价值,而不是企业的价值。这体现在市场攻略、实际的营销(消)运作中便是坚决不打价格战,坚定不移地实施(使用)价值战。一个十分生动、极为宝贵的案例就是20世纪90年代初在柳州全国订货会上双星靓丽的表演。

正如胡平先生说的“同向为竞,相向为争”。就是说,企业之间的竞争核心在“争”——瓜分市场上已有的价值份额,而企业同顾客之间竞争的重心在“竞”——面对顾客,企业必须下大气力搞创新、出好产品才行,否则顾客会在货比三家中淘汰你跑到别人那里。显然成功的“营消”必定是一个以竞为基础,以争为外在形式的竞争模式,因而这主要的并非什么细节上出其不意的制胜之道,而是一个根本经营指导思想和领航性运作的革命。它表征企业已把重心放在价值——使用价值上,而不再是主要在价格上。

双星以及许多成功企业之所以主要通过打价值战而非价格战获得成功,首要的是它们把握了以下三个视角:其一,把每一个战略定位确定下来的特定市场都作为一种唯一正确科学的思维、理念和思路;其二,任何企业特别是作为制造商,要切切牢记第一位的是让客(用)户认同你的使用价值,而非什么价格(便宜)—一便宜没好货,那些打价格战的人正是陷入了这样的盲目性;其三,最重要的是把竞争的“竞”,即企业是如何给顾客创造价值的一面原原本本地、充分地表达出来,即企业一定要把镜头对准顾客需求之“竞(创)”上,而不是把主要精力放在与同行之“争”上,即重在“竞”而不在“争”。

汪海主持的这一仗的胜利,关键在于他成功的抓了四个环节,在突出用户最关注的使用价值中,以价值战胜过了价格战。

这集中体现在四个聚焦点上:

其一,“负”竞争还是“正”竞争。汪海认为,片面打价格战是负竞争,而真正正面打价值战那才是正竞争,而搞负竞争是暂时获得蝇头小利。汪海自信只要自己产品质量好、信誉佳、热情服务、认真工作这就一定能打动用户的心。因此他们敢于、善于不降价反而涨价。

其二,假品质还是真品质。他认为,那些大甩卖的产品往往是品质低劣,弄虚作假,是假品质,甚至伤天害理,这绝不行。双星要坚持真品质,让顾客使用放心的产品。这一思路正是使顾客感到诚信、放心的做法,更易获得人心。

其三,劣广告还是优广告。什么“买十送一,买一千送三百”、“跳楼价”等等令人悬疑,当他们的“四个如果”广告在《柳州日报》一刊发,劣广告立马现了原形,你越这么打,顾客越担心,买卖越不成。而双星反其道而行之——四句话的优广告都在打顾客关注的使用价值,打价格战的劣广告当然只能失败。

其四,是货比货,还是(降)价比(降)价。看谁价更低比的是成本优势,在价格上把人比绝了的双星,同时又以热诚的工作,把质量更好的产品送上。“不怕价格高,就怕货比货”的成功,更表明了此话的正确性。

 打造软实力

一切“营消”商业模式之成功经验都表明,在客户经济条件下,办企业的一切物质条件如设备、生产线等都是非主导要素,成功运作最核心的、决定命运的是软实力资产,尤其是品牌。任何一个企业的成功经营运作都必须具备一定顾客资产——品牌。双星是一个拥有大额度顾客资产——卓越品牌价值的企业,它也正是凭借优越的顾客资产——以消费者所有权——为基础而打造出了全新“营消”商业范式。同时,必须明了,任何一个企业的经营之所以成为正常运作的商业单元,在客户经济下都必定是以顾客货币选票为直接表现形式。因此,消费者剩余的多少——其性质、特点就成为决定性的因素。研究表明近些年来,已成为决定因素的品牌、软实力越来越成为企业运作的主导方面。而如何由既往的产品经营为主向品牌经营为主转变,大概可分为几种类型:其一,最一般形式。一个经营正常的一般企业、依靠自己培育出的品牌——顾客群,直接进行品牌主导经营。这样的转变自己视机会实施战略转型即可。其二,直营式特许连锁经营。公司将自己形成品牌的商标部分(地区或领域)经营权出让给别人(一定年限内),以此为其整个经营的顾客资产基础。其三,品牌转让。整个企业或其部分业务自己不做而转让给别人。而双星的做法属第二种类型。

汪海让温州鞋老板运用双星品牌在温州搞特许经营就是典型的案例。这是双星集团第一次将商标使用权授予外部企业,将无形资产向有形价值转化。汪海卖的是商标使用权,用的正是“特许运营”战略。

无形资产应分为科技知识与人文两大块,人文再分品牌、非品牌两块。

无形资产是企业的一笔巨大财富,但有许多经营者根本就认识不到它的价值。盘点近两年的资本运营,汪海这位市场上的“将军”显得胸有成竹:“双星品牌无形资产价值492. 92亿元,我要用品牌这个无形的东西做篇大文章,把无形资产变成有形财富,再用有形的财富促进无形资产的增值。我们近几年之所以取得了超常规发展,就是依靠品牌的价值实现了‘三借’:一是借外部资金,二是借外部力量,三是借外部人才,提高双星品牌的整个市场知名度……”

如今,全国大小城市新开的双星连锁店,许多经营者都是外部人才,他们利用双星品牌获取经营业绩的提升,在为双星创造价值的同时,也享受着自己赚钱的快乐,双星也借此实现了品牌的市场扩张。

    (撰稿:管益忻)