“我们讲风险中蕴涵着机遇。反过来说，事业在最兴旺发达的时候也往往潜伏着最大的危机。国内市场上鞋子已做到了每个角落，市场也进入了饱和期，双星怎么办？这是摆在每一个双星人面前的极其严峻的问题。所以我始终在双星内部提倡一种危机意识，那就是‘管理无句号，名牌无终身’。”

祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。祸福的辩证关系，反映了风险的精髓，企业风险所代表的是不确定性。商场如战场，存在着各种不确定性，其结果无非是两种——有利结果和不利结果，有时候良好的期望可能落得很差的结果。同时，企业的风险不仅来自外部环境，许多企业危机更源于企业内部的问题。

企业如何能冲破重重风险的惊涛骇浪，是无数企业家和管理者时常考虑的问题。汪海认为：“机遇就好像一个不停颠簸起伏的大筛子，那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇，就会从筛子的小孔里漏掉。而这一被漏掉，就等于说被无情地淘汰了，所谓一步赶不上，便导致步步赶不上。”在中国改革开放30年中，汪海作为双星集团的掌门人，他以敏锐超前而又不失时机的果断决策，创造了中国企业界的一个又一个奇迹。

一  “出城”、“下乡”、“上山”

双星能够从一个濒临倒闭的制鞋厂一日千里地发展为国际上实际规模最大的以鞋为主的企业集团，双星鞋业的发展之路，可以形象地概括为“出城”、“下乡”、“上山”。通过这一大双星的战略，双星在较短的时间内，以较少的资金优化了企业产品结构，调整了产业结构，以国有资产吸引、带动和运营各方资产，从而获得了最大效益，减少了企业风险。

20世纪80年代初期，汪海按照市场和行业的发展规律，超前大胆决策，提出了“出海越洋是开放、上山下乡也是开放”的新思想。以汪海为代表的双星人背着“卖厂贼”、“换鱼虾吃”的骂名，顶着“培养竞争对手”、“把饭碗让给别人”、“在城里发展不下去”的非议，坚决将老产品、老生产线转移到农村去。

汪海迸发的第一个目标是黄岛。黄岛位于胶州湾的西海岸，与青岛市区隔海相望，被称为“海西”。黄岛靠海边有个薛家村，村里的农民世世代代以捕鱼捞虾为业。实行承包责任制后，他们集资办了一家工厂，名日黄岛橡胶厂——几排趴在地上的小瓦房，里面转动着几台老掉牙的机器。工艺管理落后，原料来源不足，市场销路不畅，连年亏损，债务累累，成了镇里的一大负担。

双星人将奄奄一息的黄岛橡胶厂改造成为橡胶九厂下属的二分厂。设计人员帮助他们设计模型、设计鞋面结构、设计产品花样；技术人员帮他们培养材料化验员、胶料半成品快速检查员、成品检验员；财务人员帮他们建立了科学的材料消耗定额、生产人员的工时定额。支援源源不断，从微观到宏观，从局部到全面，从理论到实践，从物质支援到人才培训，使得他们完全摆脱了过去的旧套子、旧路子，从债务和亏损中挺起了腰杆子，向着效益不断迈进。从1983年到1986年，仅用了3年时间，就形成了以生产布面胶鞋为主，年产100万双鞋和其他橡胶制品的生产规模。

汪海用很短的时间，在山东10个县、1个市建了13家联营分厂，一年加工鞋帮和制鞋的产值加起来可达1亿元。

“出城下乡”的第一步，成为双星后来发展中最为关键的一步，走出了双星的起死回生，走出了双星的广阔天地。

进入20世纪90年代，随着企业规模的急剧膨胀，作为集团总裁的汪海敏锐地看到了企业面临的危机：尽管双星抓住了国际产业结构调整的机遇，但是沿海劳动力价格的逐渐上涨，不可避免地在日益削弱这种优势。1992年，汪海考察韩国制鞋业。令人吃惊的是拥有120条生产线、号称“世界最大”的那家制鞋公司正大规模地裁员，汉城街头一下子出现了4万多名失业的制鞋工人。这再次使汪海震惊和沉思。

汪海提出了“东部发展，西部开发”的又一新思路。汪海的提法一出，竞争对手暗自欣喜，认为双星在黄金海岸站不住脚了，不战自败。企业内部的很多人也不理解，大家说别人都朝沿海、开放城市发展，为什么我们却要往穷山沟里跑？汪海是不是看企业发展了，没事干，瞎折腾？汪海向大家解释说：“企业的步子迈向哪里，要根据行业特点来决定，制鞋是劳动力密集型产业，利润低，如果不根据自己的特点作决定，看别人往发达地区发展，我们也跟着去，那还不是死路一条？双星走出去是制鞋行业发展规律的需要，不去也得去，只有这样，双星才能大发展。”韩国一位制鞋老板至今忘不了，他非6美元不干的鞋，而双星人只要3美元就干。汪海使韩国老板清醒了，他之所以失败，是因为他的鞋竞争不过成本低、物美价廉的“双星鞋”。消费者永远喜欢物美价廉的商品。双星人开始了历史性的转折：腾出黄金地段搞其他经营，把制鞋业向山区农村转移，降低成本。

作为面对市场竞争的企业家，汪海清楚地知道做任何事情都要把国家和群众的利益放在首位，然后再讲天时、地利、人和。如果社会投资环境不好，双星把产业转移过去就如同把船开进了泥潭，感情用事只能让企业陷入危机。经过对寻求合作的很多厂家和地区的考察，最后，他将目光转向了沂蒙山区，投资建立了鲁中和瀚海两大“鞋城”，找到了企业发展的新空间。

1992年7月，原来设在沂源县的山东裕华机器厂搬迁到日照市，留下了600亩厂区，6万平方米的建筑，价值达600多万元的不动产。由于县里缺乏资金和开发产品的技术和人才，无法充分利用这些资产，而任其闲置只会导致资产的流失，因此他们迫切希望有实力的企业前来投资设厂。

这一想法与正在准备实施“东部发展，西部开发”战略的双星集团的思路一拍即合，为此汪海曾六次带队考察沂蒙山。结果双方本着优势互补、利益共享的原则，于1992年8月5日达成协议，沂源县将原裕华机器厂的土地和厂房有偿转让给双星集团，双星来沂源建设制鞋生产基地——青岛双星集团鲁中公司。该公司形成年产1200万双运动鞋和2000万双鞋帮能力，先期投入只有80万元，而新建同等规模鞋厂则需要5000万元。随后双星又以较少的投入在沂水县建立了瀚海股份公司，生产能力达到年产1500万双运动鞋。进军沂蒙山，既盘活了那里的山、那里的水、那里的人，也为双星的发展带来了无穷的后劲。

1996年，“大双星”战略全面实施。在西南，双星将快要倒闭的成都红旗橡胶厂纳入麾下，即将落地的“红旗”重又飘扬；在华北，曾有“华北三小虎”之称的张家口五环制鞋公司了无生气，双星收编后又虎虎生威；在中原、在东北……双星建起了众多生产基地。各地双星的资产均在当地注册，并在当地形成了产供销一条龙的格局。

汪海将自己的经营之道概括为：取天下之长，借四海之力。这一取一借，对双星来说，就是“出城”、“下乡”、“上山”，从而构建起大双星战略。大双星战略，充分运用双星名牌的无形资产优势和管理技术优势，使母体鞋业逐步形成了诸如西南双星、中原双星、华北双星、华东双星、华南双星等生产基地的大格局，巩固了双星在中国制鞋业的龙头地位。

汪海认为：“我的那么多经营战区，扩大了资产总额，分散了经营风险。即便青岛双星垮了，还有西南双星、华北双星。为什么？一是它的资产已经注册，虽然用我的牌子，但根本问题已经解决；二是它有自己的经营网络、工厂。大双星的格局形成后，谁干得最好，谁就是真正的双星。这样，接班人的问题，双星牌子倒不倒的问题，都解决了。双星倒不了！”

从世界上看，制鞋行业在发达国家已是“夕阳工业”，可以说发达国家基本上都不做鞋了，制鞋业从欧美转移到我国台湾、韩国，而我国台湾、韩国随着本地劳动力价格的上涨，又纷纷转移到我国内地。随着我国东部城市地区的发展，劳动力密集型的制鞋业必须向西部及农村地区转移。青岛作为沿海开放城市，属经济较发达地区，也不能再做鞋了，也要向外转移，双星主动进行战略调整，这是由行业发展的规律和青岛市的具体情况所决定的。事实证明，双星千年前实施的生产转移是及时的、正确的，避免了企业背上沉重的人员包袱。

二 东方不亮西方亮，黑了南方有北方

多元化经营是现代企业集团发展的必然结果。例如，制鞋业是低附加值的加工行业，单一经营有着很大风险。就像1983年橡胶九厂的解放鞋商业局不要了，企业一下子就死在那儿了，连吃饭都成了问题。所以，汪海说，任何一个企业死守着一个产业的做法都是不明智的，只有通过多元化经营，才能达到“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”的抗风险能力。

双星上市之后，制鞋业发生了新的变化，外资企业大举进入中国市场，个体私营企业也加入这一进入门槛低的行业，制鞋业市场竞争更加残酷。因此，双星上市所募集的资金并没有继续投入制鞋业，而是选择了新的投资方向。尽管有很多人建议向电子网络等高科技行业投资，但汪海说：“常言道‘不熟不做’，双星的新增长点应选择和鞋业关联度较强的制造业。”

在20世纪90年代中期，汪海就从中国乃至世界范围内汽车行业的发展趋势中，看到了轮胎广阔的发展空间。他预见，随着高速公路成倍延伸，汽车的需求将进一步增大，中国将是一个大的轮胎市场。况且，，当时国内轮胎产业档次低、名牌少，“双星若能跻身轮胎业，在技术上领先一步，凭着双星在橡胶业的这块牌子和雄厚实力，完全可以后来居上”。最终，汪海毅然决策投资橡胶轮胎。

汪海认为新建一家工厂的投入和风险都较大，因此双星进入轮胎市场要走“借船出海”的路。就是从市场上找一家规模不是很大但极具市场潜力的企业，最好这家企业又遇到了自身难以逾越的困难，这时候双星就可以适时现身，将这家企业买过来，使之成为双星麾下的一员。几年来，汪海在市场上亲手运作了几家这样的企业，早已熟谙此道。向来干事情有一股闯劲儿的汪海，在进军轮胎市场，选择买“船”这点上，他显得极有耐性。因为简单草率行事，找不准好的时机，选错了对象，双星不仅不能达到“借船出海”的目的，而且还会背上一个沉重的包袱。

1998年在青岛市证券交易中心上柜交易的华青股份进入汪海的视野。由于国家清理整顿场外非法股票交易，自1998年10月起，华青股份被停牌。股票停止上柜交易对华青股份而言，无疑是致命一击。但中国证监会的文件给上柜交易的企业留了一条生路：允许行业相同或相近的上市公司吸收合并资产质量好、有发展前景的挂牌公司。这条规定为双星吸收合并“华青”埋下了伏笔。“华青”想搭上双星这条巨舰，谋求自己今后更快速地发展；双星也需要借“华青”这只小“船”，实现自己进军轮胎制造业的战略目标。

1998年12月17日，双星集团和胶南市政府共同向青岛市政府打报告，请求双星和华青合并。1999年3月24日，青岛市政府正式行文批复：同意吸收合并。双星吸收合并华青后，从1999年到2001年三年间，先后投入1. 45亿元，企业的销售收入和利润实现快速增长。之后虽然经历了“县太爷”抢图章的事件，双星轮胎公司最终在2001年12月30日成立了。

双星轮胎公司的发展也并非一帆风顺。2002年，原华青的总经理和副总经理先后出走，职工因受到震动而四分五裂。同时，华青轮胎还处于小农经济式的吆喝着干、瞧着干的阶段，缺乏完整的规章制度，5000人的工厂甚至没人能算出生产成本。汪海镇定自若，首先经过“统一思想”大讨论，提出“一家人，一条心，一个心眼创轮胎名牌”的奋斗目标，澄清了职工的模糊认识，转变了思想。而后推行双星的正规化管理，通过沟通交流和实施领导一线工作法、合理化建议、民主生活会、谈心会等举措，整合企业文化。

如今，地处青岛胶南市开发区的双星轮胎公司，已见不到当年“华青”的痕迹。经历了从“华青”到“双星轮胎”的演变，双星轮胎公司已是今非昔比。

2005年，双星重组东风轮胎，在成功移植双星的企业文化和管理模式之后，依靠双星品牌，只用了一年多时间扭亏，2007年上半年开始赢利。

制鞋和轮胎虽然同属于橡胶行业，但制鞋企业是纯粹的劳动力密集型小商品生产企业，而轮胎企业则属于资金和技术密集型的大型加工企业。双星通过资本运作，重组华青和东风进入轮胎行业，实现了双星文化和管理的成功移植。双星真正成为一个多元化发展的大型企业集团，具有前所未有的抵御风险的能力。

三  企业只有讲诚信才能持续发展

中国企业在经过了多年发展探索，从早期的低成本产品复制策略，到现在联想、奇瑞、华为、双星等致力于全球的品牌发展，其民族品牌的质量和知名度在世界范围内与日俱增。企业的发展在确定了目标之后，就应当持之以恒从长远和整体的角度来执行这样的战略。任何企业，要想使其产品稳固地占领市场，就必须从产品的研发、生产开始，将诚信、质量锻造其中。纵观双星从仅能生产黄胶鞋、濒临倒闭的制鞋企业，发展成为包括“鞋、服装、轮胎、机械、热电”五大支柱产业的大型企业集团，执著诚信是拒风险于千里之外的法宝。

汪海说过：“诚信是企业的基本商德，是企业生存和发展的基础；诚信是企业发展的无形推动力，是企业发展之魂；诚信是企业最宝贵的无形资产，是企业的最大财富。”

汪海认为企业创名牌需要诚信的社会环境，而诚信的社会环境需要每一个人共同努力来创造。一个成功企业不仅仅要求社会改善信用，更重要的是自己要诚信经营，做一个对社会负责的企业。只有全社会共同努力，才能建立起整个社会的信用体系。不讲诚信，失去信誉，企业长此下去，融不了资、贷不了款，上不了项目，失去市场，有的虽能风光一时，到最后还是落个昙花一现的命运，这样的例子很多。企业要创名牌，要实现做大做强，必须始终把诚信放在首位。

汪海在双星集团“诚信质量教育表彰大会”上说：“诚信是一种勇气，是一种高尚的境界。每个双星职工都要结合市场，结合管理，将诚信落实到平时的工作中，做到‘诚信在机台、诚信在岗位、诚信在每一天’。”双宁愿牺牲利润也不损害形象，花钱自我揭丑亮短，这在全国也属首次。这些举动虽然造成了一定的经济损失，但类似自我约束的行动却比说一万句“诚信经营”，更加深刻地铭刻在了全体双星人的头脑中，用实际行动体现了双星人“要钱更要命”的质量理念。

双星教育员工树立服务中的诚信经营意识，把“树百年品牌，建百年老店”作为奋斗目标。为实现双星这个目标，汪海提出了“好上加好”的200%服务理念，教育员工这不是单纯去解决售后服务、产品质量的问题，它关系双星名牌企业的形象。因此要以良好的态度，细致的工作，周到的服务，在售前、售中、售后服务中做到让顾客满意。

大连一家日资公司购买了一台双星机械总公司生产的清理机，可使用不长时间后，他们发现清理的效果不理想。双星售后人员得知信息后立即赶到现场，对设备进行了全面检查，发现是客户使用的自产除尘器功率太小，和双星机械的清理机不配套，严重影响了吸尘和除尘效果，导致灰尘堆积在除尘器及清理室内。双星售后人员看到用户单位职工对厚厚灰尘露出为难的神情，主动承担了本是用户的工作，钻进了除尘器内，清理出了50公斤的灰尘。看到他因全身沾满灰尘辨不出模样，用户负责人有些过意不去，忙招呼道：“小伙子，差不多就行了！”但他真诚地说：“灰尘清除不彻底就会影响设备清理效果，我们双星服务从来就没有‘差不多’三个字！”坚持把设备清理的锃光瓦亮。为了提高用户对双星设备的使用质量，这个售后人员又做了一件“分外事”：他根据双星清理机的优点，创新性地为用户的除尘器现场配装了一个简易的自动卸灰装置，保证了除尘效果。

诚信是一项重要的无形资产，可以提升企业品牌，转化为企业的竞争优势。2003年3月9日，国家质检总局首次发布18个行业的顾客满意指数调查结果，双星荣登“顾客满意指数最高品牌”榜。这是双星诚信经营取得的成就。

诚信是企业形象之本，诚信的核心是道德，诚信经营是企业的生命。双星多年来坚持诚信经营理念，坚持通过过硬的质量和服务来传播品牌，坚持诚信这一现代企业经营的核心。双星多年来稳健而高速的发展历程也告诉我们，诚信不但是取胜市场的法宝，也是企业和市场风险之间的“防火墙”。无论任何环境下，能够抗拒风险的企业，肯定是品牌最响亮的企业，有些时候，风险对拥有强势品牌的企业甚至是一种机会。

南京冠生园用过期月饼馅做月饼，百年名牌金华火腿被发现用敌敌畏浸泡，到以三鹿为代表的问题牛奶事件，无不说明，诚信经营观念的缺失，在给用户带来损失的同时，企业也将陷入万劫不复的危机，甚至给行业发展乃至国家信誉产生无可挽回的伤害。而双星集团讲诚信、讲道义，汪海抓住诚信在企业中引进道德教育，提倡以德治企，提倡先做人后做事，提出“干好产品质量就是最大行善积德”的理论，使企业得到了非常好的发展。

四  自我积累、滚动发展

双星集团绝似是一个“铺摊子的高手”，从一个固定资产只有几百万元、濒临倒闭的原青岛橡胶九厂，发展到了资产总额60亿元、年销售收入100亿元的跨国界、跨行业、跨所有制的国际型企业集团。但是双星发展到今天，绝不是“见资金就要，见项目就上”的“铺摊子高手”。双星的高速发展，靠的是高的资本增殖速度，靠的是滚动发展，靠的是走内涵式的发展道路。整个“七五”期间，双星的贷款不足1000万元；“八五”的五年间，双星的贷款也只有1400万元。

在双星的创业之初，汪海就明确地提出，企业的发展要靠自己，而不是靠举债。先期的技术改造之所以没有给双星带来什么包袱，除了正确的决策，与他们依靠通过在市郊联营、租赁经营获得的利益滚动发展是分不开的。汪海认为：“银行贷款于企业，积极作用和消极作用并存，依靠银行贷款绝不是企业发展、事业成功的正确道路．也不是市场经济中双星发展之路。双星十年的成功，主要靠的是自我积累、滚动发展，银行贷款在其中只起了一部分作用，远远不是全部。”

远大空调的总裁张跃也认为：“在遇到风暴时，资金往往是比较难得的，因为银行是晴天打伞、雨天收伞”。汪海说：“国内胶鞋行业大部分企业倒闭，重要的一条原因就是严重依赖于银行贷款。依赖于贷款能消磨人的意志和阻碍人的工作主动性。贷款是企业追不得已的选择，是下策。我们要发扬双星自力更生、自我发展的优良传统，首先抓好内部调整、挖潜降耗和综合利用，提倡积极地抓内功，而不是依赖于贷款。”

无论是什么类型的企业，资金就相当于企业的空气。没有空气，毫无疑问人就会窒息；如果企业的现金流断了，企业就不可能正常运转。特别是在企业遭遇市场风险时，比较雄厚的资金储备是非常重要的。

双星集团在发展过程中，不断和市场经济对接进行管理创新。在企业资金管理上，双星的五个阶段成本革命，充分体现了“管理无句号”的要求。

20世纪80年代，以数字跟踪卡为代表，双星成本管理革命进入了第一阶段。在全国上下还不知道什么叫市场的时候，还是青岛橡胶九厂的双星就果断提出，要想适应改革开放的发展，适应商品经济的需要，必须抓好管理，尤其是要从现场管理人手带动其他管理。在现场管理基础上，针对生产中暴露出的成本不实、数字不准、漏洞很大，工艺流程当中丢鞋、丢鞋楦现象越来越多，以致严重影响了正常的生产秩序的现象，双星通过逐项点数和数字跟踪卡等方式。减少了人为因素所造成的成本不实，解决了很多工艺流程中的损失。    

1996年双星进行了“以资金为中心”的深层次管理革命，即“资金切块管理”。资金切块管理是在生产每双鞋前，就要将它的成本一一算清，制成目标费用控制图，并张贴上墙，工人以此为标准开工资，降则奖、超则罚。再加上“九九管理法”的实施，使得双星1998年压缩资金的成果就达到7000万元左右。在这之前，一条生产线的资金占用约200万元，通过“资金切块”的深层管理以后，现在只需要13万元。另外，过去职工做坏了鞋，都由集体承担，现在是自己买回去，仅此一项一年就降低质量损失800万元，同时所有员工都有了压力。双星人用资金这个“牛鼻子”来抓管理、带管理、促管理。资金切块在整个管理中的作用和效果越来越明显，解决了很多过去没法解决的问题，制定了很多原来没有制定的制度，建立了很多原来没有的原始记录。资金切块这种用钱来管的办法在整个生产流程当中发挥了重大作用，使双星整个管理上了一个新台阶，这是双星成本革命的第二阶段。

资金切块尽管对管理的提高起到了不可忽视的推动作用，但原始记录没有发挥应有的作用，领导仅仅是就检查而检查，并没有将记录准确的原始记录运用到成本计算当中，对记录不准的也不管不问，更没有进行必要的考核，使资金切块这种做法开始浮在面上，流于了形式。因此，2003年双星提出了“分段核算，一单一算”，这是成本管理革命的第三阶段。分产品、分系列、分品种、分规格、分配方、分工艺去抓成本、算成本，真正做到“一件一算，一单一算，一个品种一算，一个配方一算”，算出想要又符合市场的真成本。“一单一算、一天一算、分段核算、当天出成本”的资金管理，创造了原来一条流水线需要200万元资金现在只用13万元就能运转的资金使用效率新纪录。

“内外部同时招标，进行市场化运作”是成本管理革命的第四阶段，“单机、单线承包到个人”是成本管理革命的第五阶段。

正是有了这五个阶段渐进式的成本管理革命，双星在原材料大幅度涨价的今天，才相继战胜了国有、集体、乡镇等一个又一个竞争对手。尽管目前制鞋行业的利润已经是刀尖上和针尖上的利润，但双星真正在鞋业上做到了“一枝独秀”，这就是降低成本、降低费用的结果，是双星不断以成本管理为“纲”，促进各项管理上台阶、上水平的结果。

现在的双星，“资金和成本”意识几乎无处不在：工人的工资每天列在车间工资统计栏上，干多干少，一目了然，车间物料占用资金也写在黑板上，数额和天数也一目了然，由此进行生产节奏的调整；销售公司到生产厂下订单，也以资金结算，避免了拖欠和三角债。现在双星的资产负债率仅为18%，每天4亿元流动资金中有3亿元是自有资金，从而使企业掌握了生产上的主动权。在双星人看来：“企业的一切管理，不管采取什么方式，归根结底只有一个目的，那就是不断地降低成本，提高市场竞争力，从这种意义上讲，一个企业的管理是永无句号的。”

双星强化以资金为中心的管理，避免生产与资金（特别是财务与计划）脱节、市场与资金脱节、管理指挥与资金脱节以及抓物与抓人的管理脱节，提高了资金的使用效率，降低了各个环节的资金占用。据统计，2007年双星资金周转达到8次，这是大型制造企业很难达到的指标。双星在筹资和投资决策中，注重滚动发展，不贷款或少量贷款，减少企业财务风险。

五 所有的机遇都是风险

传统狭义的企业风险是以损失为导向的，因而风险主要有三种类型：一是市场风险，指价格波动给企业带来的不利后果；二是信用风险，是指一个客户、一个合同对应方或供货商未能履约而造成的损失；三是运营风险，指人员、流程或系统的失败，或外部事件对企业造成负面影响的风险。广义的风险代表的则是不确定性，其结果无非是两种：有利结果或不利结果。

因此，狭义的风险往往被定义为任何导致损失的不确定性，传统的企业对风险的管理就是保障财产和人员不受伤害。从广义的企业风险看，没有一项企业投资与决策不包含不确定因素，因此，接纳并掌控风险是风险管理的关键之一；同时，风险是机会的伙伴，如果企业管理者对理解风险以及自己管理风险的能力有信心的话，寻求成功机会的行为就充满了生机。对企业而言，在新形势下选择最理性的决策至关重要，这些决策能够使公司在创造新的竞争优势与增长方面获得更好机会。

汪海认为：“巨大的风险往往也意味着巨大的利益，所有的机遇都是有风险的，不是说光有好机遇而没有任何风险。”因此汪海指出：“所以说抓住机遇而又不敢承担风险也不行，承担风险就需要勇气了。同时，能够解决好这个风险还要看你的才干，能够利用好这个机遇也要看你的才干。”

双星快速发展过程中，经历了几次关键的战略决策：产品结构的首次更新换代，双星鞋业的生产转移，双星集团的多元化经营等。每次的战略选择都面临着企业发展机遇和企业风险两个方面。例如，双星以鞋业为主到实现向轮胎业投资的多元化经营转换，就同时面临着机遇与风险。由于鞋业经营环境的限制，单一鞋业经营必然面临较大风险。但向轮胎业投资，既可能是扩张企业规模，增强企业发展潜力的机遇，但也可能遭遇投资失败，使企业面临巨大风险，因为有太多的公司多元化经营失败的例子。

德鲁克认为，任何成功的战略规划其结果必须是提高企业对风险的承担能力，因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，企业必须了解所承担的风险。企业必须能够在各种承担风险的行动线路图中合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

正如德鲁克的论述，汪海能够洞察企业环境的变化，带领双星敢于承担风险，把握先机抢抓机遇，同时，又能够采用适当的策略，解决企业发展中遇到的问题。例如，在企业实行“出城”、“下乡”和“上山”，最终实现“大双星战略”过程中，汪海成功地利用资本运营决策，以最小的投入换取了最大的回报。双星走过的每一步都是“四两拨千斤”的佳作。正如汪海所说：“取天下之长补己之短，借四海之力振兴双星。”

在市场经济环境下，企业始终要面对来自企业内外的各种风险。汪海指出：事业在最兴旺发达的时候也往往潜伏着最大的危机。例如，鞋业市场进入饱和期，这是每个双星人必须面对的严峻问题。因此，在双星内部，汪海提倡一种危机意识：“管理无句号，名牌无终身。”双星集团在企业中强化危机意识、诚信经营教育，通过严格管理打造有信誉的品牌，使其成为双星抗拒市场风险的“防火墙”。

双星发展主要是靠企业滚动发展和正确的资本运营实现的，很少依赖银行贷款。同时，双星强化以资金为中心的管理革命，减少了各个环节的资金占用和消耗，提高了资金的利用效率，有效地降低了企业的财务风险。因此，成功的企业家把大部分时间花在流动资金的估算上，而非武断地作出冒险尝试。他们并非专注于风险，而是专注于机遇。

    （撰稿：周绍朋 姬鸿恩）