2000年是发展的一年，前进的一年，提高的一年，是为双星名牌高级阶段大发展和新世纪大发展打基础、做准备的一年。2000年是双星市场理论不断丰富发展，逐步为双星人理解掌握、贯彻运用最好的一年；是卖店、卖公司、改革体制、转换机制力度最大、成果最好的一年；是坚持依法管理，法规制度制定、贯彻、执行最好的一年；是严肃纪律，规范市场，整顿经营秩序，理顺经营关系，疏通经营渠道见效最大的一年；是“理”的管理、“法”的管理、“情”的管理、用钱考核“三管一考核”运用最好、提高最大的一年；是以经济效益为中心，资金管理为重点，扼止亏损，增值运转最好的一年；是用双星名牌感情教育大家，员工名牌意识，饭碗意识提高最大的一年；是全体双星人发扬艰苦奋斗，勇往直前，永不满足精神，发扬在市场上敢于拼搏，敢于创造前所未有奇迹的精神，在各个岗位上不断创出新成绩、新水平的一年，这些令人瞩目的成绩的取得是来之不易的，每一个双星人都应该感到骄傲和自豪。
一、2000年工作存在的主要问题
第一、整个冷粘鞋的被动，拖了集团发展的后腿，是最致命的问题，被动主要表现在三个方面：
一是对市场的不适应：无论工厂，还是定牌加工，还是经营公司都存在不适应市场的问题，对市场的分析、认识、理解、操作、驾驭能力很差，我们从卖低档硫化鞋起家，虽然经历了近20年市场经济的考验，但是一大批经营者对卖冷粘鞋、皮鞋、高档鞋一直是被动的，多年来造成冷粘鞋工厂和市场都欠帐很大，去年也没有扭转过来。
二是产品质量存在严重问题。在世纪之交给双星名牌抹了黑，以股份公司定牌加工为代表不重视质量，多次出现重大质量事故，使本来已经非常被动的冷粘鞋生产经营更加雪上加霜，产品质量成为影响冷粘鞋大发展的最大问题，是非常不应该的，在这方面，我们分管的主要领导是严重的工作失职失误。
三是冷粘鞋管理混乱，严肃合同成了一张废纸，跨季经营流于形式。对严肃合同，工厂执行不好，定牌加工执行不好，总指挥和总代理也没有这个概念，没有做到像硫化鞋那样跨季订货，而是春天订夏天的货，夏天供不上货，秋天才干出来，产品过了季节；秋天订冬天的货，冬天供不上货，春天才干出来，产品又过了季节，整个生产经营、产品组织与季节错位，与市场脱节，处于恶性循环，又造成新的积压，新的库存，新的资金沉淀，这是去年冷粘鞋存在的最大问题，根子就是市场和工厂都没有严肃合同，没有真正落实跨季生产，跨季经营。今年要下决心解决严肃合同和跨季经营的问题。
第二，经营滞后制约了集团大发展。我们的开发和经营都存在问题，特别是去年市场开发和工厂开发都进入误区，使整个开发工作不适应市场的矛盾非常突出，但是我们的主要矛盾是开发，还是经营？是开发滞后，还是经营滞后？去年的实践证影响双星大发展的主要矛盾是经营，是不会卖制约了我们的发展。比如，粘鞋我们已经生产16年了，但真正卖冷粘鞋是从近2—3年开始的，许多公司还是我逼着卖的，太原公司成立了十年，但从去年才开始卖冷粘鞋。与冷粘鞋的生产规模比，我们的经营思路太旧，经营渠道太窄，经营经验太少。目前，我们开发和经营都有问题，但历史地看，现实地看，主要矛盾是经营，不解决经营滞后的问题，我们会永远被动。第三，对信息掌握，分析对手还存在问题，许多公司对信息和对手的研究根本不抓也不懂，不研究市场信息，不分析对手情况，不重视、不抓也不会用信息指导经营，去年以来，我反复讲：“了解对手比了解自己重要”，并且亲自抓信息，但是并没有引起大家的高度重视，不研究对手，不抓信息，不了解市场，凭想当然，盲目经营的人还大有人在，这样下去是非常危险的，因为不抓信息是不可能搞好经营的。第四，存在着广告宣传和促销手段运用不好的问题。有了市场，有了产品，怎么去宣传，怎么去促销的问题，产品和广告宣传，促销手段三位一体结合的问题始终没有解决好，新的产品仍然沿用老办法、旧办法、懒办法去宣传、去促销，肯定不会成功，2000年我们在这方面的教训很多，今年要彻底解决，不然我们整个经营还要滞后。总结2000年存在的问题有许多方面，但最大的问题是市场问题，是市场经营制约我们发展，在市场问题上最突出的是冷粘鞋问题，是冷粘鞋被动拖了我们发展的后腿，我们只有清醒地看到这些问题，采取措施，尽快解决，2001年才会继续发展提高。
二、抓两大战略决策的贯彻落实
两大战略，一是名牌发展高级阶段的战略；二是新时期树新形象、做双星新人的战略，落实两大战略是一项长期任务，高级阶段发展目标不是一年能实现的，树新形象，做双星新人也不是一年能达到的，因此，两大战略作为双星名牌发展3-5年的工作总方针，作为3-5年的发展目标，作为3-5年一切工作的纲，从2001年开始，我们各行各业、各条战线的一切工作，包括工厂、市场，包括民营体制，只要用双星这个牌子的，都要把两大战略作为工作的总方针，一切工作都要符合高级阶段的要求，符合树新形象的要求，要把高级阶段和树新形象作为衡量、检查、指导一切工作的标准，把两大战略决策作为主线贯穿全年各项工作的自始至终，推动各项工作上水平、上台阶、上档次。
三、2001年是双星名牌发展进入高级阶段的一年，是落实两大战略决策打基础的一年
第一、抓好树立一个形象。即：重新树立双星名牌和双星人在新时期的新形象。包括三个方面内容：
一是人的形象和产品形象这两个第一形象，大家都要考虑我们人的形象怎么树？产品形象怎么树？两个第一形象是树好双星总体形象的前提。
二是工厂的形象和经营的形象，包括三产单位、机关部室都有个重新树形象的问题，每一个单位、部门都不能站在圈外。
三是硬件形象和软件形象，每个单位、每个人都有个硬件和软件形象问题，都要制定出符合自己岗位的硬件形象和软件形象标准，抓好落实。
第二、抓好运作一个牌子。名牌发展高级阶段实际是运作牌子阶段，从某种意义上讲，会不会运作牌子，关系到双星名牌高级阶段能不能大发展，经营好、运作好双星无形资产，可以变成巨大的有形财富，可以大幅度提高经济效益，可以大规模超常规实现跨行业、多元化大发展。
第三、抓好用好一个信息。市场经济越发展，市场竞争越激烈，市场信息越重要，在市场这个不流血的战场上，谁掌握了信息，谁了解了对手，谁就占据了主动，谁就会成功，这是一条规律，一个信息可以救活一个工厂，救活一个公司，可以打赢一场商战。
第四、抓好三个结合进市场。产品开发出来后，在进市场之前，市场的宣传广告要同步进行，市场的促销手段，促销措施要同步进行，做到产品和广告宣传和促销手段三个同时结合，三个同时进入市场，这是我们在总结失误、教训基础上确立的经营新思路。应该说，过去和现在我们都有许多新的、有特色的、领先的、高档的产品，但光有产品，不会宣传，不会促销，不会卖，等于零，这几年因为不会卖，不会宣传，我们确实扼杀了一些新产品，2001年我们不能再犯这个错误，一定要把三个结合进市场的经营新思路确立下来、落实下来，在开发产品的同时，在广告宣传和促销手段上创新思路，拿出措施，彻底扭转经营制约发展的被动局面。实践证明，只有这样我们才会成功。
第五、抓好体制改革，机制转换，卖店、卖地区、卖公司：
这是保证名牌高级阶段大发展，保证两大战略决策的根本措施，在这方面，2001年从集团到工厂、到市场、到三产单位都要进一步提高认识，加快步伐，加大力度，不要犹豫。集团和工厂的改制要积极做工作，力争今年有所突破，市场一线公司的改制要加大措施，所有的连锁店今年争取全部卖完，在总结经验教训的前提下要继续加快步伐卖地区，下决心把这项工作搞上去。对那些经营不好，不听指挥，仍然在吃大锅饭、混日子的要结合改制，该撤的撤，该换的换，同时要继续减人增效，打破大锅饭，实行提成制，不准吃皇粮。所有鞋以外的三产各名牌经营单位都要断奶断水、全部推向市场，能改制的统统都要改制，重新注册公司。2001年要彻底解决体制、机制这个符合双星发展方向，关系国有企业出路的大问题，通过我们上上下下一起努力，使整个改制工作在2001年要有大突破、大发展。
第六、抓好严肃合同，规范市场。只有严肃合同，才能更好地规范市场，只有严肃合同，才能搞好跨季经营，只有严肃合同，才能提高我们各级领导的经营水平和驾驭市场的能力。
第七、抓好法规制度的修改完善、贯彻落实。严格法规抓落实是双星发展成功的保证，2001年我们要继续坚持这个方针不变，在严格执法上，在法规制度落实上，只能加强，不能削弱，每一个双星人在名牌发展高级阶段都要进一步提高遵纪守法的意识，各单位都要按照市场的新要求重新修改补充完善各项法规制度，不符合市场要求的要修改，市场需要没有的要补充，法规制度一经制定，必须坚决贯彻落实。
第八、抓好一跨、一甩、两降、三借、三进工作。“一跨”即：搞好跨季订货，逐步做到跨季开发、跨季生产、跨季经营，形成良性循环。“一甩”即：继续坚持甩卖库存积压，盘活资金。“两降”即：降费用、降库存，要采取措施，把费用降下来，把库存降下来，加快资金周转，“三借”即：借外面的人、外面的钱、借外力，发展壮大双星。”“三进”即：进超市、进商场、进个体市场，全面占领和打通所有经营渠道。
第九、抓好以质量为中心不能变，以资金为重点不能丢，以降低六大费用为尺子不能松，以经济效益为核心不能忘。
第十、抓好双星骨干队伍的建设，一是突出抓好教育，要采取层层办培训班的办法，对骨干队伍进行双星理论的教育，双星感情的教育，树立新形象、做双星新人的教育。二是突出把树新形象、做双星新人的重点放在创新上，喊响“创新才有新形象”的口号，每一个工厂、每一个公司、每一个双星人都要在新时期新世纪、用新的思维、新的观念、新的宣传、新的广告、新的手段、新的服务、新的方法、新的科技战胜新的挑战，解决新的问题、创出新的天地、树立新的形象。
（二OO-年四月二十四日）