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三、管理篇 连锁店是品牌形象的标志和窗口

 



 
为了提前做好明年市场经营的各项准备工作,我们用四天的时间召开了经营工作会议和春季订货会议,对明年要做的工作,要解决的问题提前研究、提前部署,从思想认识上、工作思路上、产品组织上为明年经营工作做好了充分准备,增强了打好明年春季第一仗的信心和决心。

一、连锁店的管理问题是关系双星名牌高级阶段大发展的战略问题,各级领导必须高度重视,提到议事日程,采取有力措施,全面提高双星连锁店管理水平

大建连锁店作为双星名牌发展的战略问题,是我在91年提出来的,93年开始起步建设,近几年加快了大建连锁店的步伐。连锁店作为双星市场经营的主要渠道,作为商海大战中的桥头堡、前沿阵地,对双星名牌的大发展发挥了重要作用。十年前我提出连锁店发展战略的时候就告诉大家,“建店重要,管店更重要,管不好不如不建;建店难,管好店更难,发展店是难上加难”。

但目前看,大家对连锁店的管理并没有引起高度重视,大家并没有站在战略的高度看待连锁店的管理问题,有些领导同志把卖店看成大事,把管店看成小事,只抓卖店,不抓管理,重视建店,忽视管店,使连锁店的管理问题越来越突出,出现了有的连锁店乱卖鞋子、乱卖价卖其他牌子鞋卖假冒双星鞋,有的营业员衣帽不整齐,服务态度差,受到顾客投诉,损害双星形象的严重问题,对双星名牌的发展构成了潜在的危险。在双星名牌进入发展高级阶段的新的历史时期,在市场一线卖断改制步伐不断加快,市场竞争越来越激烈的关键时刻,根据目前连锁店管理的现状和连锁店在双星新世纪大发展中所处的重要战略地位,我认为,当前必须向各级领导、战区指挥、公司总代理和每一个市场一线的双星人再一次严肃地提出连锁店的管理问题,再一次要求大家站在集团发展战略的高度来重新认识、认真解决连锁店的管理问题。

要认识到,连锁店的管理问题是关系到集团经营体制改革能否成功的大问题。
  在市场一线卖店、卖地区、卖公司,进行卖断改制是集团经营体制的一项重大改革,它的成败关系到双星名牌进入21世纪后能不能继续发展。总结前段卖店改制的经验教训,我们要搞清两个道理,一是双星集团在经营一线不改不行,不卖店不行,不改、不卖,双星与竞争对手在体制上不在一个起跑线上,将严重制约双星发展,这是一条真理;二是以卖代管,光卖不管更不行,如果卖了以后,管理跟不上,那么体制改革也不会成功,双星也不会发展,这是一条更重要的真理。卖断改制的目的是发展双星名牌,卖和管是达到目的的两个手段,是体制改革的两个内容,卖是产权体制的转换,管是名牌发展的要求,是买断经营者发财的需要,两者本身就是缺一不可的统一体,卖只是改制的第一步,卖了只是成功了一半,如果管跟不上,就会使卖的成果半途而废,只有卖和管都重视,两手一起抓,都做好了,个人才能发财,牌子才能发展,改革才能成功。双星20年改革成功的经验,就是
边抓改革创新,边抓管理配套。当前我们要解决的突出矛盾是以卖代管,光卖不管的问题,要求我们的各级领导、战区指挥、公司总代理从保证体制改革成功的高度和大局来认识管的重要性,做到卖和管两手都抓、两手都硬。如果买店的人认识不到管的重要性,不抓管理,就不要把店卖给他,也不要签合同;如果我们的公司、地区总代理没有管理意识,只想卖店不想管店,战区指挥有权决定不让他卖店。定要把卖和管统一起来,防止改革成果断送在管这个环节上。防止双星名牌垮在连锁店上。各战区、各经营公司总代理要根据集团关于卖断后连锁店管理的补充规定,结合各地实际,制定出各战区和各公司的实施细则和具体的管理规定,彻底解决好以卖代管的问题。

要认识到,连锁店的管理问题是关系到“个人发财、双星发展”的改革目标能否实现的大问题。
   关于卖断改制的指导思想和检验改制是否成功的唯一标准:买断者个人要发财,双星名牌要发展。总结历史的经验和双星连锁店发展的经验,大家要认清
个规律,这就是:体制不是万能的,管理才是永恒的主题,向管理要效益才是赚钱、发展的根本。买了店、管理上不去,一样挣不到钱。各级领导、尤其是买断经营者,一定要重视抓管理,改制后由以前的上下级隶属关系变为以经济利益为纽带的合作伙伴关系,为自己干,为了挣钱更要抓管理,更不能管理混乱,更要把“要我抓管理”变为“我要抓管理”,要意识到买了店,不抓管理就是砸自己的饭碗.只要我们公司总代理和买断经营者的思想认识都统一到管理上来了,公司总代理卖了后管的更严,买断经营者买了后管的更好,那么“个人发财双星发展”的改革目标才会实现。
   要认识到,连锁店的管理问题是关系到双星名牌在新时期树新形象的大问题。
   双星名牌进入高级发展阶段以后,我提出了“牌子越响,影响越大,形象越重要”的市场名牌发展理论,做出了在“名牌发展高级阶段必须重新塑造名牌整体形象”的工作部署。双星连锁店作为双星整体形象在市场一线最前沿、最重要的窗口,本身就是名牌形象的体现,这个特殊地位决定了它的形象好坏对双星名牌在新时期重新塑造新形象起着极为重要的作用。双星名牌的整个形象首先是体现在连锁店上,双星名牌无形资产价值也首先体现在连锁店上,连锁店经理、营业员都是双星名牌在市场一线最重要的形象代表。每一个连锁店卖双星鞋的双星人都要明白这样一个道理:你就是双星名牌的代表,你的一言一行,一举一动,代表着双星名牌的形象,代表着我这个双星名人的形象,小店的小形象好坏直接影响着双星大名牌的大形象。每一个连锁店卖双星鞋的双星人都要认清自己的责任,都要像珍惜自己的饭碗一样维护双星名牌的形象,都要从抓内部管理形象人手,抓好外部形象,抓好服务形象,抓好产品形象,抓好硬件和软件两大形象,为双星名牌争光,不能为它抹黑。各级领导、战区指挥、公司总代理要从抓连锁店形象人手抓双星名牌在市场一线新形象的树立,结合贯彻集团关于加快改制后连锁店的管理规定,尽快解决连锁店目前存在的损坏双星名牌形象的各种问题,使每一个双星连锁店都成为双星名牌在市场一线的“形象代言人”,都成为
21世纪双星名牌的形象标志和形象窗口。

要认识到,连锁店的管理问题是关系到双星名牌高级发展阶段能否发展的大问题.

随着近几年大建连锁店战略的实施,连锁店数量的增加,规模的扩大,连锁店作为双星市场经营网络,既是巨大的无形资产,又是经营的重要阵地和主要渠道,经营额占了50%以上,可以说连锁店在双星名牌高级阶段发展中的战略地位十分重要,连锁店发展战略已经成为双星名牌高级阶段整体发展战略的一个重要组成部分,只能搞好,不能搞坏,女口果连锁店管理这个环节出了问题,将动摇整个双星名牌发展的根基,将影响整个双星名牌高级阶段的发展进程。连锁店管理是一个战略问题,是一个长期工程,必须认真抓好。我们各级领导必须提高认识,严肃对待,真正把连锁店管理当做长期任务来抓,当做系统工程来抓,当做大事来抓。抓管理是双星的传统、强项,是双星20年发展的根本,我们之所以能够在激烈的市场竞争中站住脚,长盛不衰,靠的就是过硬的管理。我们厂的管理难度比市场连锁店要大的多,几十个部件,上百道工序,几千人的工厂我们能够管的井然有序,我们从脏乱差、软懒散、跑冒滴漏开始抓,用了十年的时间,就使工厂成为世界一流的管理最好的工厂我想只要大家认识提高,下苦功夫,花大力量,认真去抓,我们市场连锁店的管理,就应该同工厂的管理一样,达到世界一流的连锁店管理水平。

二、如何看待整个秋季生产经营的工作失误
    从总体上看,整个秋季生产经营工作相对而言,硫化鞋是成功的,在秋季生产经营中产量和销量都创了历史最高记录,解决了长年没解决的“淡季无活干,旺季供不上”的问题,整个生产、经营、开发走上了与市场逐步接轨的良性循环的轨道。冷粘鞋秋季的生产经营不理想,有6个方面的工作失误。

1、在秋季供货上,市场一线的同志慢了半拍,9月份最抢钱的时候,没有及时供货,失掉了黄金季节。

2、在经营思路上,教条的僵化的计划经济的市场经营比较严重,一是-工厂方面,定牌加工单位知道订单交货时间已经拖了一个月,但仍然按订单量全部让工厂干出来,造成了积压;二是市场方面,鞋来晚了,量又大了,但仍然抱着原来的价位不调整,经营不灵活,教条地一成不变地执行集团规定,造成投入多少,库存增加多少。搞市场经济对我们的要求确实高了,在市场上,教条了要犯错误,灵活大了也要摔跟头,这之间的尺度需要我们好好去把握。

3、在产品开发上,工厂的开发和市场的开发都是滞后的,工厂开发的产品网面的多,不适应秋季市场的需求;市场开发拿来好销的品种光汇报,不及时联系工厂下单,看准的品种也等集团开订货会再说,这种计划经济的依赖集团、依赖订货会的思路和做法是非常错误的。

4、在产品的主要消费对象中学生和男孩子鞋的市场开发上,我一再强调要抓好,但并没有引起大家的高度重视,对中学生和男孩子鞋的市场没有研究好,仍然是影响冷粘鞋发展的薄弱环节,也是秋季生产经营被动的重要原因。

5、在三个市场产品的组织上,个体市场、商场连锁店和专业鞋市场三个市场的产品分类组织的不好,造成直销进个体批发市场走量的品种也在连锁店销售,卖商场连锁店的品种也进了个体批发市场,专业鞋现在还没有进专业市场。“三个品种、三个价位、三个市场”还没有真正落实。

6、在跨季生产、跨季经营上,夏季为秋季提前跨季订货组织的不好,天时地利研究的不好,根据季节变化对产品调整的不好,造成了我们的冷粘鞋秋季经营不成功。

三、认真分析冷粘鞋同南方私营工厂的优势劣势,发挥优势,增强信心,加快冷粘鞋发展步伐

1、首先要搞清楚我们的冷粘鞋同南方私营厂比,到底有没有优势?我看不仅有优势,而且优势很多,只要大家努力把我们自身的优势充分发挥出来,我们在市场上同他们竞争,在竞争中加快我们冷粘鞋自身的发展是大有希望的,我们要提高自信心。

第一、有数字显示,我们的市场销售量超过他们1/3到一倍,说明我们的市场占有率,影响力比他们高;

第二、我们冷粘鞋发展比南方工厂早,管理经验丰富,技术力量、装备水平、半成品配套都比南方工厂好;

第三、我们拥有硫化鞋的强大优势,而且硫化鞋高中低档产品都有,有调控市场的能力,有保冷粘鞋发展的实力,而南方工厂都没有这个条件;

第四、我们冷粘鞋和硫化鞋出口产品都是国际上最好的产品,这些产品改进后转国内市场参与竞争是很大的优势,关键是怎样宣传的问题:

第五、我们的三产配套产品花色、品种、数量都比南方工厂多,我们母体鞋业的产品种类比南方工厂齐全,冷粘鞋、硫化鞋、注射鞋、皮鞋、专业鞋、童鞋、布鞋等多鞋并举,全面发展,产品的种类齐全、多元化经营,是我们的优势:

第六、我们的骨干队伍比南方工厂过硬,我们建立起来的经营网络、销售渠道比他们大,分布比他们广,而且买卖做到了县城,这是南方工厂不能比的,关键是怎么组织,加快步伐发展的问题:

第七、更重要的是我们有双星牌子,有市场理论,有一套管理方法,有社会知名度。

2、我们的差距主要有五个方面:

我们的体制和经营的思维观念差,这是致命的差距:

在跨季产品的组织上,有特色的产品比南方工厂有一定差距:

我们的主要消费对象是中学生,但针对男孩子,中学生的产品开发的少,款式花色少,组织的少,导致我们在这个市场上销售不理想,有差距:

在市场一线一总指挥之间、指挥与工厂之间,根据市场、品种变化及时主动沟通信息,一分一秒地去抢时间,抢市场的精神差,争分夺秒不够,对市场上的重要经营信息还是沿用“打个电话”,“反映反映”,“等着开会”等计划经济的工作方式:
   我们在推销、促销的积极性和认真程度上比南方工厂有很多的差距,这个核心问题不解决,我们就与南方工厂永远有差距.

四、如何落实好会议精神的几点要求

1、落实的方法要改变。集团各单位要在抓具体人、具体事上落实,在批发市场上落实,在连锁店里落实,在仓库里落实,在抓典型上落实,在工厂车间、流水线上落实,少开会、少嘁口号,蹲在一线抓落实。

2、各战区、各经营公司要抓好七件事:一是抓好春节前最旺季的促销,公司之间协调好品种,调整好价位,把冬季品种全部推出去;二是调活资金,借好钱,把明年春季产品认真储备好,保证明年开春抢钱季节,供上货,不缺货;三是压缩在途,及时回款;四是经营公司都要抓1-2个大店、形象店、管理样板店,都要认真总结连锁店管理的经验;五是抓好改制和实行总代理后要解决16个问题的继续落实;六是抓好硫化鞋大发展分解目标的落实;七是继续抓好体制改革。在整个体制改革中,要始终注意掌握三个有利于的原则,即:有利于国有资产不流失,有利于双星名牌发展,有利于大家发财致富。

 

(二OOO年十二月十八日)