2002年是贯彻两大战略迈大步、见成效年。集团通过各种培训班、专题会对迈大步、见成效年的各项工作进行全面部署、全面安排，汪总裁深入车问、工段、班组现场检查指导工作，同大家一起分析上半年经济形势好、效益提高、利润增长的原因，及时发现和指出当前经济工作中存在的突出问题和应该注意纠正的偏向，并对工厂一线如何以提高经济效益为中心，抓好下半年工作，实现迈大步、见成效，做了许多重要指示，提出了许多新的工作要求。使集团上下、各个单位、各级领导的思维观念和工作重点真正转到以提高经济效益为中心上来，真正转到开工厂要赚钱，办公司要盈利，实现利润最大化、效益最大化上来。
一、关于上半年经济效益提高的主要原因
通过经济活动分析，上半年集团七个工厂的经济形势是好的，产量提高，成本下降，资金周转加快，利润比去年同期普遍大幅度增长，这些效益主要来自于三个方面：一是调整产品结构，开发新产品。中高档产品、适销对路产品提高了产品盈利水平，是创效益的关键。二是小改小革、技术工艺创新、劳动竞赛降了成本，挖了潜力，创了效益。三是减人增效，提高产量，提高劳动生产率创了效益。分析效益增长原因的目的，是让我们工厂厂长把经济活动分析同平时的工作，同两大战略的贯彻联系，让厂长们清楚，效益是贯彻两大战略干出来的，不是算出来的：
二、关于当前工厂经济工作中存在的突出问题
上半年集团的七个工厂都实现了效益增长，但从经济活动分析暴露的问题看来，许多工厂还没有达到利润最大化，效益最大化的要求。特别是按照市场对一个工厂厂长全面综合素质的要求来看，我们的工厂厂长还是计划经济的东西多，还不具备一个市场的厂长应有的效益观念，成本意识和有效管理方法，在实际工作中存在许多偏离以经济效益为中心的做法。
1、厂长在经济活动分析中，注意了工作汇报，忽视了经济分析，按经济活动分析的要求，许多厂长的汇报是不合格的，多数厂长都是前面摆上数据，后面汇报工作，工作和数据不联系，平时干的事和效益的关系不分析，没有突出经济活动分析这个主题，许多厂长材料价格不知道，市场情况不知道，单品种成本不知道，资金运行状况不知道，还是计划经济的厂长，这是车间主任式的厂长，而不是市场的厂长，抓具体工作没有问题，领着大家拼命干没有问题，但经济头脑，效益意识，资金观念，掌握总体经济运作的能力都有很大差距。工厂厂长要在名牌高级阶段做高级人，首先要做市场的厂长，这是每个工厂厂长都认真解决的新课题。
2、注意了小改小革、技术创新、减人增效、劳动竞赛、内部挖潜降成本，忽视了如何把降下来的成本变成效益。工厂普遍存在两个错误心理：一是怕要高价卖不出去，二是只要不亏就行，挣钱就行，卖好的品种也不知道要求提价，没有达到利润最大化，忘记了开工厂要挣钱，这个问题各工厂普遍存在，基本上把内部挖耗潜降的成本都用在了一味降价上，是在卖成本鞋，而不是卖效益鞋，工厂降多少成本，市场就降多少价格，使该挣的钱没有挣到，使工厂降低成本这一块没有在市场上见到最大的效益。工厂变成了学雷锋，义务劳动，这反映出厂长的效益意识太差，挣钱意识太差。
3、注意了工厂一线小改小革“一分一厘”的算，忽视了经营一线“一毛一块”的算，忽视了经营这个创造效益的大头，作为各销售中心来讲，在实现利润最大化上存在四个问题：一是重视了低价走量保工厂，忽视了中高档产品、新品种高价挣效益，使部分新品种定价低了，没达到利润最大化。二是重视了价格竞争占市场，忽视了根据不同市场，把卖大商场、连锁店的价格同卖批发市场的价格分开，使卖大城市、大商场、连锁店的价格定低了，没达到利润最大化：三是重视了降价保本或亏本压小草，忽视了小草压下后逐步再把价格提上来创效益，使该提价的没有及时提价，没达到利润最大化。四是重视了产品推出前的定价研究，忽视了产品投放市场后根据卖的情况随时调价，使部分季节化的畅销品种、供不应求品种，没有及时提价，没达到利润最大化。各销售中心要根据这四个问题，联系实际，在利润最大化上找出差距，挖出潜力，发挥龙头作用，在提高市场占有率的同时多创效益。
4、注意了生产一线的内部挖潜，忽视了占产品总成本70%和占总成本10%工资这两个成本的源头，尤其是对原材料成本，工厂厂长完全依靠大供应，厂长不了解原材料市场行情，不了解原材料价格变动，我们的厂长还不知道，现在是材料、工厂、经营脱节，工厂不去根据材料涨价改进技术配方降成本，经营不去根据材料涨价考虑销售价格变化，这是当前整个经济运行中急待要解决的突出问题。
5、注意了干了再算，忽视了先算后干；注意了算总账，忽视了算细账算小账，忽视了分开车间、工段算账，分开品种算账，忽视了给车间、工段、班组加上指标，加上压力，逼他们算账，在成本管理上，还是计划经济的老一套，厂长在经济活动分析中，对单品种成本不清楚，对车间分块的成本不清楚，哪个品种挣钱，哪个品种不挣钱不清楚，哪个车间挣钱，哪个车间亏损也不清楚，这方面必须看到差距，尽快提高。
6、注意了小改小革工艺创新，忽视了技术配方上的大革大变，突出表现在橡胶价格大幅度上去了，但我们胶料含胶量一直没有变，必须在技术配方上来一场彻底革命，才能降低成本，提高效益，适应市场竞争。
7、注意了算内部的账，忽视了算外部的账。特别是广告费，名牌的经营运作，广告费是必须投的最大的成本，但我们许多厂长没算这个账，尤其冷粘鞋、注射鞋、皮鞋、专业鞋，把广告费算进去，是盈还是亏，一定要心中有数，这才是真实的成本，真实的效益。
三、以经济效益为中心，搞好经济工作的工作要求
1、工厂厂长要转变观念，树立八个意识。按照市场厂长的要求，工厂厂长必须把思维观念、工作重点转到以经济效益为中心的轨道上来，必须树立效益意识，资金意识，经济意识，成本意识，开工厂要赚钱的意识，追求最佳效益，最大利润的意识，全面掌握整体经济运行状况的意识，有效管理的意识，要通过树立个人意识，实现从计划经济的车间主任向市场经济的工厂厂长的彻底转变，做名副其实的高级阶段高级人：
2、建立制度，把经济活动分析制度化。今后，工厂每月小分析，每季度大分析，集团半年搞一次经济活动分析，这项工作工厂厂长要亲自抓、亲自分析。通过分析，提高运作经济的水平，提高操作工厂的水平，提高以效益为中心抓全面工作的水平，提高预防出现问题，防范风险的水平，今后各工厂在经济上再出现大的漏洞，要严肃追究二厂厂长的责任。
3、突出重点，从群众性小改小革、技术创新、劳动竞赛要效益转向材料、开发、减人和技术配方要效益，要通过改进配方降低消耗，要通过开发新产品挣大钱；要通过抓原材料降低成本；要通过继续减人降低费用。各工厂、供应总公司在这四个方面都要认真研究，拿出措施，创出大效益。
4、纠正偏向，实现效益最大化。一是工厂要纠正“只要不亏，只要挣钱就行”的偏向，把内部挖潜降耗的成本，在效益上要体现出来，把低价保量和高价挣钱结合起来，达到市场竞争和创造利润的最佳结合。二是销售中心要纠正“走量保工厂第一，创效益挣钱第二”的偏向，一定要做到老品种算细，新品种拼命挣钱，不能都按成本顺加定价办法定所有品种的价格；一定要分开渠道定价，对不可比的新品种就是要大胆的卖高价挣钱，不能一个价位卖全国；一定要按市场规律随时调价，不能一个价位卖到底，一定要在追求市场占有率和效率最大化两个方面都做好。三是工厂和销售中心都要纠正“愿意卖低价，认为卖低价是正确的，价格越低越好卖的”偏向，解决总是担心高价卖不出去，在定价上心理承受能力差的问题。各工厂、各销售中心要按照这个要求，全面检查一遍，对不符合以上要求精神的，要立即纠正过来，通过纠偏，实现工作重点转移，实现效益最大化的目标。
5、细化成本，在财务管理上来一场彻底革命。当前重点抓好两个细化：一是抓好细化单品种成本，一定要做到按单品种算成本，做到哪个品种盈利，哪个品种亏损，哪个品种持平，随时掌握；什么原因盈利，什么原因亏损，什么原因持平，都心中有数，经常调整产品结构，采取挖掘单品种成本潜力的措施，以算好单品种的细账来保工厂总体效益的大账。二是抓好细化分块成本，要把工厂的目标成本、总成本全部分解落实到车间、工段、班组，同个人利益挂钩，让车间主任、工段长、班组长、每一个员工，人人都有成本管理的意识，人人都有降低成本的压力，用成本的高低来衡量他们小改小革、管理技术创新、劳动竞赛的成果，把干和算紧密结合起来，使成本管理深化细化，使效益最大化变为员工的自觉意识和自觉行动。
6、树立典型，推广有效管理法。轮胎总公司创造的有效管理法是双星管理理论的重要组成部分，有轮胎行业特色，也适用于鞋、服装和三产，适用于每一个市场的厂长，有效管理法的核心就是突出经济这个中心，一切围绕提高经济效益进行有效的管理，就是对影响企业效益的各个关键环节，用招标、比价、换位、考核的有效管理方法去监督、去控制，达到降低成本，提高效益，堵塞漏洞，防范风险的目的。提高厂长的经济意识，学会有效管理的思路和方法，把整个集团以经济效益为中心的各项工作搞的更好，把这次经济活动分析的成果落实到有效管理上，落实到利润最大化，效益最大化上。
（二OO二年八月二日）