市场将军—汪海访谈录
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第七章 市场领导工厂

 

建立销售网络

:双星在全国已形成了庞大的经营网络,而且这个网也已经覆盖在美国、欧洲和中东等许多国家和地区。我觉得双星在抓经营销售方面是花了大力气的,而且确实在理论和实践中形成了自己一套独特的营销模式。我想请你谈谈这条路是怎么走出来的,这张网又是如何织就的。

:销售队伍在整个商战中是第一线的。对企业来说,只要承认是市场经济就必须抓好他的销售。我们之所以成功,首先是在市场上建销售队伍,形成网络,然后打牌子,创牌子,把名牌造出来。有了牌子,在整个商战中,销售才能站住脚,才能影响大。在这个问题上开始人们并不都理解。现在很多厂家,包括台湾的制鞋企业也来双星找订单,就是要我们的牌子,用我们的销售渠道。甚至连卖酒的,卖茶叶的也来找我,问在他们的产品上贴上双星的牌子行不行?当时我们在这个问题的决策上应该说是看得比较远。

我们的销售队伍,是自己建立自己培养的,现在已形成网络,使得工厂、牌子、销售队伍三个方面形成前方后方一条线。这种规模在国外都不具备。韩国做鞋的垮了,除了有台湾和他竞争以外,最大的问题是只有工厂,没有牌子,没有自己的销售队伍。用美国的牌子加工,销售人员是人家美国人、欧洲人,一旦人家不要了,他也就垮台了。本来韩国人做运动鞋在世界上已达到相当水平,许多制鞋公司很大,最大的一家有一百多条线,我参观时都是坐着他们的车子四处跑的,突然,在三年内倒了。我们在这方面就总结了国外的教训,像耐克,他有销售队伍,有牌子,但没有自己的工厂。所以说我们双星人把他们的长处拿来,搞了自己这一套。    

:牌子、工厂、销售三者形成了一个三角架。

:对。又加上我们中国有十二亿人口的大市场,比外国他好几个国家加起来的市场还大。这样我们抓了牌子,抓了工厂,抓了销售队伍,又立足于中国这个大市场,这四步应该说是双星成功的重要因素。

:双星的改革好像就是以销售作为突破口的吧?

:是的。没有一九八三年我们偷偷地背鞋出去卖,就没有今天的双星。当年从闯入市场到企业机构改革,企业许多部门的人员都在精简,惟独销售人员年年在增加,由原来的三五个人增加到现在的两千多人。可以说我们在销售上确实付出了很多的心血和代价。从开始我自己领着卖鞋,去开辟市场,到现在一年二十多亿元的销售额,这条路确实是我们的销售人员背着鞋慢慢地卖出来的。记得八十年代初,我一担任厂里的主要领导就开始跑市场,而没有跑市长、跑政府。那时候为了推销产品,掌握市场,转回来又调整品种,在这方面我跑坏了好几辆车。

:在建立销售网络的过程中你有什么样的经验体会呢?

:刚开始我们也并非都是旗开得胜,也有过许多的挫折和教训。一是企业进入市场后遇上国家宏观体制的调整,像国营商业二级站纷纷倒闭。他们一倒闭,欠企业的钱就不给了,我们只好自己去贴补;再加上我们经营管理上也一度有些失误。例如,在进入市场的初期,我们曾经把产品卖给了个体户,结果又让他们骗了一下子。这些‘老个’们拿了你的鞋后,或者找不到人了,或者宣布产了。他们也不是个个都成功啊,你告他状也没用。所以说在开辟市场上,我们有那么大的胆量,冒那么大的风险去探索,也是少有的。现在成功了什么都好说,要是没成功的话,那我的什么罪名都有了。进市场就跟打起仗来进入战场一样,也有牺牲、伤亡,但最后我们要把山头拿下来,在战场上取胜。

祁:双星在全国各地的经营公司始建于哪一年?

:经营公司的组织建设不是在哪一年就一下子在全国建成的,而是随着十几年的发展,一步一步滚动才发展到了今天这样的规模。在一九八四年前后,我们搞机构改革调整时,把销售科扩建为上百人的经营信息公司。接着,又成立了五个具有战略意义的经营分公司,把第一个点设在首都北京。北京是全国的政治、经济、文化中心,在这里建点可以说我花的心血最多。最初,公司和办事处设在东四,条件很差,我跟着大家一起睡地铺。

:听说有一次你带人从青岛去北京,下了火车连公共汽车都舍不得坐,提着大包从北京站一直走到东四,那段路程可不短呀。

:那时候是创业时期,做什么事都得精打细算才行。再说才四十几岁,精力还旺盛,走点路不算什么,而且还可以看看北京人穿的都是些什么鞋。当时在北京建点还有一个什么考虑呢?主要是我们的产品在这里可以直接与天津、石家庄这两个主要竞争对手相抗衡。北京的客流量最大,购买力强,双星产品如果能在那里站住脚,对全国也可以产生辐射作用。

第二个分公司设在了兵家必争之地的徐州,它是华东的南北分界线。一可以阻挡上海、福建等产品的大规模北上,以巩固我们在山东及华北等地的地盘。二可以作为“双星”南下的基地以利于转守为攻。

第三、第四个分公司分别设在九省通衢的重镇武汉和西北要冲的兰州。

第五个分公司则设在了特区深圳。这里是改革开放的窗口,既可收集海外信息情报,又可以向外输出产品,使之成为企业冲出亚洲,走向世界的桥头堡。

:这很像战场上调兵遣将,抢占军事要地的战略部署。

:市场如战场嘛。从一九八四年到一九八八年,可以说是双星市场经营的第一个阶段,是学习摸索市场交学费的阶段,也培养锤炼了一大批敢于开拓市场的精英。第二个阶段系一九八九年以后,我们在这个基础上又建立了十八个经营分公司,近六百个销售点,形成了点线结合,不同层次的市场营销战略布局。真正实现了立足山东,挺进中原,辐射全国的经营目标。随着销售人员素质的不断提高,经营规模不断扩大,自一九九四年底开始,双星市场经营进入了第三个阶段,这就是推行工贸一体,扩大规模经济的新阶段。这是双星后十年发展的经营新思路。

:说到经营,我完全是个外行。请您谈谈工贸一体经营体制,为什么说它是双星后十年发展的经营新思路?

:目前双星的生产已经形成了规模经济,成为世界实际生产规模最大的制鞋企业,而且发展成为“以鞋为主,多种经营”的综合性集团公司。为了抓住市场经营这个龙头,双星后十年发展的总的经营思路是:在规模上要壮大,在管理上要上台阶,在品种上要上档次、上花色、上品种,综合性的经营上要上水平。这样一来,原来的小门面、小公司的经营规模就根本不能适应这种大规模、大生产和大买卖的发展格局了,只有发展大公司,使工厂与市场直接接轨,才能保证集团大规模、高速度地健康发展。

所以,在一九九四年底,把分布在各地的经营公司重新规划,成立了八大经营战区,形成连片经营机制。这八大战区也就是八个总公司,他们是:华北、东北、西北、西南、中南、华南、华东、山东,统管下属省市和地区的分公司。到一九九八年,双星在全国已有五十多个驻外经营公司,使集团的自营销售从四面八方出击的游击战转为以中心城市为依托向四周辐射的阵地战。

这些公司在所在地区又建立了上千数量的双星连锁店、专卖店、店中店、店中柜,这又将阵地战推向了遍地开花的地雷战了。这种步步为营的强大阵势,使双星国内市场的阵地更为稳固,也为集团的发展壮大提供了一个强大的保障。

:八大经营战区与工厂是什么关系?在工贸一体的运作中起着怎样的作用?

:八大经营战区是工贸一体新体制的载体。在此之前,简单地说吧,我们生产经营的顺序基本上是:生产厂——经营公司——市场。以产定销。如果生产厂盲目生产,必然造成生产与市场的脱节。而工贸一体则是把原来的顺序颠倒了过来:市场——经营公司——生产厂,以销定产。分工负责的各位副总裁和各位经营大战区的总经理的职责不再是想办法推销生产厂的产品,而是根据市场的变化和需求来组织指挥生产经营。用我们的话说就是:市场领导工厂,内外市场接轨。

:由以产定销转变为以销定产,这个概念很清楚。但是在实际操作中,我想也并非那么容易吧?

:当然。这是一个很复杂的操作过程,需要负责工贸一体的副总、各大公司总经理、下属经理以及生产厂四个环节共同发挥集团整体优势,互通信息,相互协调,有令就行,有禁就止,才能确保生产经营的畅通无阻。通过这几年的市场实践和市场检验,工贸一体的经营机制,完全可以适应市场快速、多变的激烈竞争。它是双星人在经营体制改革上的一个创造。

在国际市场上,我们也是按照这样一种思路在布局。双星自一九八八年取得自营进出口权以后,业务量可以说是直线上升,这和我们在国际上建立分公司,联系大客户的网络有很大关系。正是有了这些稳定的长期客户的合作,双星的出口才得以顺利进行。除此之外,占领国际市场必须要建立自己的营销网络。这是很关键的一条。如果我们外销基本上通过客户,也就是中间商,他们就如同当初内销的中百站一样,如果过分依赖难免受制于人,而且也有风险。随着国际交往的更加便利和频繁,建立自己的驻海外公司是集团企业发展的一个方向和趋势。双星现在已经在美国、俄罗斯等国建立了驻外经营公司。在出口业务中也推行着工贸一体的经营机制。假如我们在世界各地有几十家公司,每个公司一年的业务量能达到三百万美元,那么我们的出口就会更加可观了。所以,下一步的任务是进一步增设海外公司和专卖店。并在条件成熟的地方注册双星商标和双星公司,逐步由游击战转为阵地战,像内销一样形成经销网络,巩固和发展海外的市场。

产品十感情=市场

:搞经营销售,这里的学问是很多的,在集团公司内,我召开最多的会议大概就是经营会议。有一阵儿,仅仅三个月我就开了五次经营会议。因为经营是企业的龙头,抓住了龙头,就是抓住了纲,纲举目张。抓住了经营,整个企业就活起来了。

对于这支队伍的自身建设问题,也是从来没有放松过。因为经营者的素质、能力和水平决定了他的经营好坏。中国的消费市场潜力很大,用个形象的比喻就像是永远不会干涸的海洋,而要在这个商品经济的海洋中畅游,破浪前进,就必须在经营过程中培养过硬的本领。我们的销售队伍最初都是自己的职工,没有经过学校培训,也没有学过什么营销专业,全是第一线的工人,走进市场全靠自己闯。可以说这支队伍自身的素质,文化水平,销售业务都是从零开始的,对他们的教育和培养,我们付出的心血是很大的。      

首先,在思想作风上严要求。尤其是在社会上吃喝捞拿成风的情况下,我们对经销人员从严要求至关重要,起码一个月之内就有一次经营会议。还要抓思想、抓教育,不断地提高他们的素质。除了制度方面的管理外,还有道德管理,让他们认识到在这个岗位上你做人的标准和所承担的责任,以及在当前的情况下要以什么样的良心对待自己的事业。我们就用这些朴素、简单的道理来引导他们。要是放松了这方面的教育,我们的销售队伍可能就走不到今天。

第二,是在业务上进行指导。怎么卖?你所在的市场是什么样的市场?什么时候什么鞋该加价,什么时候该降价,这些方面都有具体的分析和指导。包括建立卖鞋的渠道,譬如我们建总公司,总公司下面建分公司,分公司下面建连锁店,逐渐做到经销人员与消费者直接交流。这样慢慢提高他们自身经营的业务水平。

经销人员最基本的素质就是必须有研究和探讨市场的清醒的头脑,真正把两眼盯在市场上。经销业务是一门综合性的社会科学,我在这方面论述得太多了,如果印成书的话,得有五六十万字。

:您说销售是一门综合性的社会科学,那么在实际工作的操作中,它涉及到哪些方面呢?

:就拿我们的产品来说,你看着是卖鞋,实际上是在读一所社会大学。你把社会研究透了,你才能拿到这个大学的学位证书。为什么这样说呢?你经营一个地区的销售,首先要研究你这个地区的天文地理,文化传统,风俗习惯,以及气候变化。比如,咱们国家从东北到海南岛,气候相差是很大的,当地的消费者什么时候该换鞋,这是必须要掌握的。从风俗习惯看,各省、各地都不一样。那么,在你的领地里,老百姓又喜欢什么样的颜色,什么样的花色;年轻人在什么季节里又追求着什么样的时尚呢?

此外,还得研究当地的政治、经济形势,人们生活水平的状况、购买力达到一个什么程度。他们的需求是高档次的还是中低档次的;高档次的需求量有多少,中低档次的又有多少?包括男人喜欢什么,女人在追求什么?研究男女的不同需求,这里面又涉及到心理学。譬如布鞋,布鞋厂是我们兼并青岛市的一个布鞋厂,为什么就卖不成功呢?他这个厂长不懂心理学,我们的市场是在农村。农村的女人有了钱后先给儿子买了鞋好去上学;然后要保证丈夫出门有皮鞋,穿得像样点;剩下的那点钱用来给她自己买鞋。买什么鞋?一般都是价格便宜的低档鞋,也就是布鞋。可我们的布鞋厂呢,做的是高档鞋,往北京、广州、兰州发货,卖给谁呀?农村穿布鞋,而城市的职业妇女出门一般都不穿布鞋,只有城市的家庭老太太才穿,她们也是“三等公民”:先是孙子,然后是儿子媳妇,最后才轮到老太太自己。所以说,女式布鞋应该是低档的,而我们却生产高档的。我就批评说你们的市场到底在哪里?在农村,要上山下乡。像我们的运动鞋,市场就是学生和青年。你价格太高了就不行。

在国际市场上,更需要你具备敏锐的观察力和判断力。世界上无论黑人、黄人或者白人,无论哪个国家、哪个民族对鞋子的基本需求是一致的,都希望穿款式好、质量高、价格低的鞋。虽然人们热衷于名牌,但由于每个人经济地位的差异,也必然产生不同的消费层次。有钱的人买名牌,普通的无钱的人买杂牌,再穷的人买地摊货。无论多么发达的国家都有穷人;无论多么贫穷落后的国家也有富人。所以在任何一个国家和地区,都会有高中低不同的消费档次。一是名牌超级市场;二是大众化的潮流市场;三是收入少的低价市场,只不过所占的比重不一样而已。这是世界市场的一般规律。

另一方面,从世界不同地域的市场特点看,由于民族风俗习惯、性格秉性的不同和所在地区的自然环境的差异,市场需求也不尽相同,你在品种投放时就绝不能干篇一律。像靠近赤道一带的国家,气候炎热,拖鞋的需求量就大;而西欧、北欧则崇尚绅士、淑女风度,皮鞋、工作鞋占了主要的市场;在亚洲、南北美洲,人们大都多追求随意舒适的情调,因而休闲鞋、运动鞋就比较受欢迎。在国际市场上,还有一点就是要有灵活的经营策略。不仅要研究好各地的市场特点,摸准客户的心理,还要研究好各个不同国家的政策法规,来选择合适的经营定位。比如,巴西市场是一个很活跃的市场,政府没有过多限制,而人们的消费水平大部分不注重名牌。那么,这个市场的最佳切入点就应该是个体市场,时髦款式、低价位。在这样的一个发展中的市场上,想靠超级市场、大客户是不可能的,还是个体市场行动迅速、影响面广,所以我们的中低档产品在那里供不应求。

:可见一个好的经营者必须具备起码的社会学和心理学方面的知识。他的综合素质越高,就越能及时掌握信息,买卖也就会做得越大。

:对。经营者必须懂天文、懂地理、懂古懂今、懂不同层次的人的心理,才能把握消费需求,摸清款式变化,了解市场动态,有的放矢地主动迎战。否则你就只能跟在商场后面跑,充当一个从工厂到商场的二传手的角色,其事业也不会取得什么大的发展。

第三,是培养良好的服务意识。我常常收到一些消费者的来信,这些信件中有对双星事业肯定的,有对我们的产品赞美的,也有一些是因质量问题而抱怨的。我们的产品日产量那么大,不可能不发生一点质量问题。我可以给你算一笔账,如果我们有万分之一的不合格产品,按双星目前日产约三十万双鞋的产量计算,每天就会有三十双质量不合格的鞋散布在消费者手中,他们周围又有亲属朋友,互相一说,那一年下来就会有很多消费者对双星的产品产生不信任。所以对于消费者抱怨的信,只要到我手里,我都要作批示,责成消费者所在地区的经销公司处理。经销人员都是按照地址亲自登门拜访,诚心诚意地去听取意见,接受批评,并对顾客购买的产品进行修补,或者更换。像华北公司的一位经理,为了消费者的一双鞋,开车跑了一百多公里去找他。你想,消费者就是再有气,见到我们的人专程而来,也会谅解的。这样的事情很多。

:我曾经在《双星报》的“员工论坛”栏目里看到一篇文章,题目是:“来信批示也是红头文件”。文章说,集团党委下发的红头文件,其权威性不亚于政府文件,但还有一种权威文件便是总裁对消费者来信的亲笔批示。

:我几乎对消费者的每一封来信都要做严肃的批示,然后转给所在地的销售公司的经理和生产厂的厂长,他们也都会立即上消费者家中去赔礼道歉,修补更换,直到用户满意为止。在生产厂,我们还专门设有“市场质量信息曝光台”,凡是因质量问题返回的产品都要曝光,并且在宣传板上公开张贴消费者来信和我的批示以及处理后的记录,以对大家起到警醒作用。

我经常对销售人员们说,消费者能给我们写信来,说明他对我们还是很信任的,对我们产品也是很关怀的。否则,他就会骂我们,或者对我们的产品再也不过问了。因此不要轻易地放过消费者的每一封信。倘若你草率处理了,你就等于永远失去了一个顾客,这个顾客还有亲戚朋友,他再一宣传,你就失去了一群顾客。所以,借着消费者的信件,我们的经销人员也和消费者建立了一种新的关系。所以我提出了双星的服务精神是:百分之二百的服务质量弥补非百分之一百的产品质量。

:以百分之二百的服务质量去弥补非百分之一百的产品质量问题,这个口号很能体现双星人对消费者的一片诚意。

:对呀。产品加感情就是市场。

:双星在电视台大做反广告的那一举动,现在成了很多商战的书中写经营之道的典型范例。

:那是八十年代一批老人健身鞋出现了质量问题。消费者写来信后,我们在电视台公开检讨,而且通知顾客到指定地点去更换。结果在社会上引起了很大反响。有人把它称为经营中的金点子。要我说其实就是双星人对消费者很强的服务意识,只有诚心诚意为消费者着想,你才能够换回消费者对你的青睐。

信息——决策——速度——市场

:经营部门还有一个职能是抓信息。经营人员必须及时将掌握的经济信息、社会发展潮流的信息和行业的信息,以及个人所管辖的那个区域需要的产品、人民的要求、生活的水准、追求的时尚等等及时反馈回来,让工厂组织生产。另外,外贸、内贸部门也有专门负责信息的搜集、传播、传递的机构,我们有很多事情都是通过他们的信息来决策的。同时我自己每年也在国内国外市场上考察,其目的也是为了收集信息。

:过去讲时间就是金钱。现在有一种说法,对企业来讲,速度就是金钱。你传递的信息哪怕比别人早几分钟,那么你就比他人优先抓住了机遇。

:是这样的。信息是一个综合性非常强的大概念。仅市场信息就包括宏观经济信息、国家政策信息、同类产品市场动态、同行业竞争对手的各种信息、市场价格信息以及双星产品的市场反映信息等。当今市场的现状就是款式越来越新,花色变化越来越快,市场越来越饱和,价位越来越低,交货期越来越严格,回款越来越慢,竞争越来越激烈。在这种情况下如果没有信息就等于没有了眼睛和耳朵,没有了眼睛和耳朵就什么也看不见、听不到,你的大脑也就难以进行正确的决策。所以说信息是第一性的,然后是决策者正确的判断,拿出符合市场和规律的决策,第三步就是指挥下属部门快速行动。

一个好的信息、准确的信息,能使我们冒险组织产品投放市场而取得成功,增加效益甚至于能给集团带来主动,在市场竞争中开辟出新天地;反之,一个不准确的信息,一个没有把握盲目报上来的信息,也会导致我们决策的失误,造成生产经营的失败,从而给集团造成损失。这样的经验教训不是没有啊。所以在信息工作中不能偷懒,尤其是单凭自己主观臆测和推论更是行不通的。只有经过搜集、分析的好信息才能支持领导的决策,只有决策得好,才能有速度。信息一决策一速度一市场。这是基本程序。而检验你这一套程序的最终标准,也就是看你的结果如何,还是市场。

有的信息往往稍纵即逝,它带给我们的机会是有限的。所以,我要求总经理向生产厂长反映市场的重要信息要不过夜;厂长对总经理反馈产品调整改革意见要不过当日;各驻外经营总公司之间普遍交流市场信息不能超过三天。为什么我们要搞军事化的管理作风呢?这就和打仗一样,兵贵神速嘛。

在获得准确信息后,我们又如何去运用好信息呢?这就要求我们的经理要及时地掌握信息,总经理要及时地通报传达信息,厂长要及时地落实信息,三者要有机地结合起来,形成一个整体,用最快的速度把信息变为成果,投入到市场中去。

:双星在信息处理方面是否已经建立了信息网络?

:下属的经销公司现在也都配备了电脑。像哈尔滨公司,他下属二三十个店,全都联网了,每天什么品种卖多少,经理通过微机就可以看到了。集团公司也在搞一个联网,正在建。驻全国各地的公司也全都得建信息网络,然后再与驻海外公司的信息联网。

:知识经济的特性之一,就是通过公司内部网络把人们联系起来。让人们在相互的交流中派生出新的信息和知识,以此来创造更多的价值。

:是的。信息网络的建立,也使我们的管理上升到了知识管理的档次。这都是我们后十年发展要抓的大事。

市场中的亲和力

:双星驻各地的经营公司,有很多是夫妻两人在那里负责经营。我曾经接触过济南公司,感觉到那里给人很强的家庭企业的氛围。这种夫妻店形式的做法,对企业的发展,以及在商业、市场中有什么样的优势呢?

:首先是从人性出发,从人的感情出发。过去我们不论做什么事都很少关注人性这个问题。你想想,被派出去的同志,长年在外为企业打天下,远离家庭,远离亲人,尤其是年轻人,你让他夫妻分居,一头挂在工作上,一头挂在家里,无论从个人经济的角度,还是感情的角度都是不适宜的。这样长期下去,个人的身体和心理的承受力都是吃不消的。那么,在市场经济中怎么让人性的东西发挥出积极的作用呢?我们开始往外派人时,鼓励让两口子都去。当然,有的人不愿意带家属,或者家属不愿意去也不能勉强。但是,凡是我们派出去的夫妻店,只要两个人配合得好的,事业都很发达。像济南、徐州、郑州、武汉、哈尔滨、成都、南京等公司,这些夫妻店一年的买卖都是几千万元。相反,不是夫妻店的公司,到目前还没有能达到他们这个水平的。当然,夫妻店也有搞得不好的,但这是少数。

:这一点挺有意思的。记得IBM的老总曾经说过,在企业和市场的运作中,裙带关系是很重要的,但他没有论述为什么重要。而我联想到双星,在经销方面有夫妻合营,在其他领域里也有父子兵,母子兵,还有其他亲戚连亲戚的多种关系。如何对待这种裙带关系,我想听听你对这个问题的看法。

:裙带关系是和人类的血缘关系分不开的,没法把它割裂开,特别是我们中国家庭观念比较强,裙带关系是社会的客观存在。如果我们回避它,或用文件、制度来约束它恐怕都行不通,而且成效也不会很大。像我们双星,这几年裙带关系越来越严重,为什么?因为其他的企业效益都不好了,而我们的骨干,就通过各种办法让他的亲友进到双星来。我知道的就有一家,一下子进来了五六口,有直系亲属,也有八竿子打不着的亲戚。最近我们中层干部的亲属又进来了十几个,有的是丈夫,有的是妻子,有的是孩子,因为他在其他企业拿不到工资了,哭哭啼啼地申请打报告。像我们的刘总工程师,他儿子在毛纺厂就吃不上饭了。我觉得在整个经济不景气的情况下,人们想到好的单位来也是人之常情。不要以为我这个单位没有裙带关系就很革命,没有裙带关系才能把企业管好,这是一种片面性。双星的中层领导,年老的要牵挂儿女们;中年的要拉扯弟弟妹妹;年轻的也要想着对象、大姑小姨的。我认为,一个企业必须要有人情味,作为主管,你对下属的干部职工漠不关心,他们也会对企业持冷漠态度。最近几年不说大学生,光这种裙带关系进来的就有好几百人。

:从人出发,照顾到亲情的利益,也有助于调动人们的积极性,增强向心力。但河有两岸,理有两面,这种亲情关系,是否会使企业内部的人事关系变得更为复杂了呢?

:任何事情都会是有利有弊的。人都有私心,爱自己的亲人,一旦出什么事了,必然也会有袒护。但关键在于引导和教育,同时管理措施要跟上。这样就能使弊变为利,反而会有一种优势。为什么呢?你这个企业好了,他这一大家子人、亲戚朋友都能吃上饭,他们就会感到应该把这个企业搞好,因为搞得越好,他们这一大家子人的日子也就会过得越好。所以说引导好的话是一种动力和凝聚力,使大家觉得在双星有干头,干得好不好直接牵涉到自己和家人的饭碗。它是有着这样的好处。

我觉得裙带关系是人本身的血缘、亲情关系,你要是想用什么制度把它割裂开,或者回避开,坚决拒绝不让任何人的亲属、孩子来企业,反而会给他们增加痛苦和思想上的压力,因为他的孩子吃不上饭呀,他的太太在那个单位开不出工资呀,他在双星也不可能安心。这种情况怎么处理?我还是下了决心,让他们进来,正确地引导,利用优势的这一方面,让他们齐心协力来干好双星。相反,如果不教育引导,不去约束他,很可能就会带来另一个弊病。譬如形成小团体呀,家族宗派,家庭联合体呀,以此为自己谋私利。这也是不可避免的。所以说在这个问题上我们是大胆地,务实地做了,而且比较能够控制在最佳状态,并没有被那些口号式的、概念化的论调所限制。

企业和政府机关不一样,政府的要害单位是应避免夫妻,或者直系亲属在同一个部门。而企业在进入市场后,全体职工就好像在战场上拼杀,所以裙带关系处理好了,要比不是裙带关系的好得多。为什么个体经营者,在他们经营得比较好的时候,就总是要用他的亲属呢?他就有个齐心协力的问题,干好了再分红嘛。现在职工八竿子打不着的亲戚我们已经决定不要了,而直系亲属也还是要的。没办法。我觉得这也是新形势下的新问题,面对现实来对待这件事。在企业不要把这个事情看得那么重,我们十几年来也没把这个事情看那么重。我不管你上面怎么讲,他父亲干得好,他儿子有没有这个本事?有本事就用。他母亲是厂长,他儿子就不能干车间主任?关键还是要看才干。

像双星的总裁助理张瑞云,现在她除了老伴退休在家,大儿子在外单位工作以外,其他的儿子、儿媳妇全都在双星。三儿子王建就是副总裁,二儿子王敏是饮食旅游业的总经理,四儿子是集团的财务人员。在这一方面,我不管你和谁谁谁是裙带,就看你是不是个人才,是人才就用;这一摊子你能够顶起来,你就干。

:这种特殊的人际关系,在集团公司内部会不会也有一些矛盾?

:有。肯定也会有一些看法。但是你如果在你的位置上干不好,那么我也不管你有什么样的背景,不能胜任,换人就是了。

:这样处理是否会影响到其他人的情绪?

:当然会。这就要看你有没有胆量。你必须敢于处理,好就是好,不好就是不好,按标准办事。不能因为你是裙带关系我就不敢处理你。我不管你骂还是不骂,我连在长春公司的亲外甥都给开除了。你不好好干那就走人。

同时,在处理问题时还要有不同对待。丈夫做错事就处罚,他媳妇干得好照样奖励。这样他们还有什么心理上的不平衡呢?作为一个企业家,他做任何事情都是出于一种公心,出于对事业的正义感。不琢磨谁和谁的关系怎么样?好就是好,不好就是不好。所以说裙带关系是存在的客观事实,而处理好这些关系则要看你企业家的本事,看你企业家办事是否公正,处理问题是否出于公心。

我从橡胶九厂到现在的集团公司,在这个企业工作了二十四年,能够站住脚和敢于处理人、处理事,都是和出于公心,办事公正有直接关系。只要你出于公心,办事公正,有些事就让历史去见证吧。或许短期内人们会说三道四,议论纷纷,但时间一长,大家也就知道是怎么回事了。所以裙带关系对我们来说并不是什么为难的事情,因为我在企业的时间太长了,处理这样的事也太多了,功是功,过是过;男人有错就处理,女人有功就奖励;女人出了问题,那她男人有功还是该奖就得奖。有些问题你想都处理得那么完美也不可能。市场上衡量你的标准就是生产力是否发展了,企业有没有搞上去,效益好不好?如果生产力发展了,企业上去了,效益提高了。我看裙带就裙带一点吧,企业又不是政府。企业作为一大家庭,把裙带关系的积极性调动起来。克服其不利的方面,我觉得还是可以搞好的。

:裙带关系在其他企业有没有?

:有。但是,照顾职工亲属是一个方面,企业要发展,更多的是要大量吸收各方面的人才。只有吸收外部的新鲜血液,大胆启用新人、能人、有本事的人,双星才会更有希望。

借助一切有生力量

:我发现双星的销售队伍中有很多人是个体经营者。作为国有企业,你们将社会上的个体户和私营公司也吸收进来,是出于什么样的考虑呢?

:这是双星在经营上本着实事求是的态度,探索出来的一条路子。鞋这类日用小商品,在大商场的经营范围里比重越来越小,尤其是中低档次,其市场是广大的平民百姓。别说咱们国家能买得起一千元一双精品的人不多,就是在美国,二十美元、三十美元一双的鞋照样受人欢迎,一百美元以上的就没有多少人买。这说明中低档产品是主要市场。台湾鞋业商在大陆经营为什么逐步萎缩呢?很大原因就是他只追求高档鞋这个市场,想挣大钱,而不是靠薄利多销。中低档产品的销售,尤其是我们生产的硫化鞋,为什么销路一直很好,因为它正适合现在广大农村的消费水平,市场需求量大,在这类鞋的销售上,只有个体经营者最有优势。所以我们便选准了个体渠道这个突破口,通过他们直接进入到广大农村的每一个角落。我们有些同志过去总是看不起个体户,这是不对的。我从来都认为,在市场竞争中,谁能卖出鞋,谁能赚到钱,谁就是能人,就是成功者。

早在十年前,我就提出个体经营者是我们中低档市场的主力军。他们与官商最大的区别是:为了生存,为了谋利求发展,能够灵活多变,将触角伸到城乡市场的很多领域。是市场上最有活力,最有生命力,在销售渠道中具有最强的渗透力,是市场中最活跃的细胞。所以,谁能进入个体者市场,谁就在经营上掌握了主动权,谁抓了个体经营者谁就能成功。虽然刚开始时我们与他们打交道也有过失误,被他们中有些人骗了,但那是极少数。很多个体老板在这些年来,一直与我们绑在一辆战车上朝前走着,从小本经营到规模经营,从单纯赚钱到真诚合作。如果说我们在销售上的发展,靠了市场这个动力,靠了双星人的拼搏,那在很大程度上也是靠了包括广大个体经营者在内的各界朋友的支持。

到了九十年代,个体经营与名牌结合进入了历史的转折时期。当我们的产品形成名牌后产量猛增,到现在一天的产量是二十多万双鞋,这样怎么办呢?我们的经营人才都用完了,原来第一线搞经营的工人,不管素质怎么样,大小都是个经理了。而分配来的大学生马上让他独当一面,也是不行的。他有理论但没有实践经验,还需要相当一段时间的锻炼。这样,我们便敞开大门,借用个体经营者和私营公司的人才、资金、渠道、店铺来发展双星名牌。你只要臆意经营双星鞋,我都欢迎。而作为个体经营者呢?他们在市场上已经冲杀出来了,不再满足于每天只卖三五箱鞋上,他到了一定程度必然要提高经营的档次,对所经营的商品有更高的要求。那么要想从原来的小圈子里跳出来,就必须利用名牌的效应求大的发展。他们背靠双星这棵大树,就可以从小本经营发展到规模经营,再发展到联片经营,什么赚钱就卖什么的综合经营。而我们自身经销人才又匮乏,就要借助他们的优势加速市场覆盖,双方相互结合,优势互补,共同发展。

:个体经营者经营的双星鞋量很大吗?

:比较大,可以说全国的几个大的市场都有双星。如沈阳南塔市场、武汉汉正街、石家庄、郑州、重庆、临沂等城市的大型市场。

一九九六年四月,我把凡是与双星做买卖的个体经营的老板们请到青岛来,在我们的岙山度假村,专门召开了全国个体经营市场研讨供货会。他们在销售的旺季,能不远千里从四面八方赶来,与我们坐到一起探讨市场发展的方向和规律,交流生产企业与个体经营者如何在销售方面更好地密切配合的经验,这是很可贵的。由于我们的真诚相待,会议期间他们也是群情振奋,为双星的发展提出了很多好的建议。这在双星市场经营史上是前所未有的。

:大批个体经营者的加入,对集团所属经营公司的业务有没有冲击?

:有啊,首先是有了竞争的压力。接受个体户加入,很多驻外公司的经理一直思想上不接茬,认为自己是双星正宗,是“大国营”,有优越性。这种意识是完全错误的。他们不知道与个体经营者联手是市场竞争规律的必然体现,是两者在市场中进一步向前发展的需要所决定的。我经常要求我们的员工要尊重个体经营者,积极引导他们并和他们搞好合作。个体经营者最敏感的是别人对他们不尊重,我们就要像对待国营商场的大经理那样来礼待他们。我对我们的经营人员说:“不要小看这些与我们合作的个体经营者,他们都是人才,都是在市场里大浪淘沙淘出来的成功者。他们中间有些人的素质也在改变,干得好的逐渐就成了民营企业家。你们与他们相比在很多方面还有差距,要虚心学习他们的长处,并积极引导他们发挥自身的优势,精诚合作,来共同促进双星的发展。”

:如果在同一地区,既有个体经营者,又有双星的经营公司,两家都在共同经销,这本身就有了竞争。但他们在体制上一个是私有,一个是公有。而个体的公司在营销手段上就要灵活得多,一旦出现什么问题,你们又如何控制?

:对加入双星的个体经营者当然也有一个教育和引导的问题。我在那次个体经营市场研讨会上专门讲了个体经营与市场、企业三者的关系。其中一点就是:只有正当竞争的企业与个体者才是市场上最终的赢家。我对他们说:“我们倡导正当竞争,经营者要想成功,首先选好厂家,紧密合作。随着市场的逐步发展,自身实力也会逐步壮大。如果搞投机是不会长远的。我们的宗旨是文明经商,合理合法。”

我说:你们最初从几箱几箱地卖,发展到用大货车来拉,从小本经营滚动到一年几百万、上千万的销售额,都是因为你们真正进入了市场,责任心强,信息灵敏,诚实交易,文明经商的结果。随着时代的前进,在信息传递,交通运输都极其发达的今天,靠坑蒙拐骗的奸商是越来越站不住脚了,越来越没有市场了。双星之所以朋友遍天下,我认为就是坚持了做人的标准。当然,我们共有三十六个生产厂,四十三个驻外经营公司,也不可能素质水平都很高。有没有坏人?有没有以权谋私的行为?我想你们比我更清楚。最危险的就是实权派,他多给你两箱鞋,或者做点假账什么的,你再给他点票子,给好处,搞小动作,这样最终会搞乱市场,受害的还是广大经营者。所以,我希望个体经营者要端正认识,分清是非,通过自身的努力去逐渐改变社会对个体经营者靠不正当竞争赚钱的种种偏见,光明正大地靠市场中的正当竞争去发财致富。

他们听了我这些话后都很兴奋,觉得我很信任他们,也开诚布公地向我反映了一些我们的经营人员违纪的问题。

:那么,在管理上对个体经营者有什么约束的措施呢?

:用合同,使他们在法律上变成双星人。因为他在经营双星的专卖店嘛,让他变成双星下属的一个部门。

:但他又不完全属于双星的职工。

:这些问题用原来那些模式和观念都解决不了。我们用合同的办法,就可以把他们吸收进来。使他们接受集团的约束,集团也要给他们优惠政策。

:什么样的优惠政策?

:凡是加入双星的人,产品优先供给,不分谁是老人,谁是新人,也不分你是个体还是双星的正规军,只要你经营得好。另外,条件成熟的可以建连锁店、专卖店;有能力有诚意的还让他们作为在某一地区的双星总代理、总经销。这是一种新型的关系与体制,我们已经实践三年多了。国外有些公司也都是先与个体搞松散的联营,发展到一定的程度就统一牌子,统一企业形象标志,最后形成一个庞大的整体营销网络。当然,在管理上他们也要适应双星的标准,各大战区的总公司也派人定期下去考核、检查。

:我觉得借助一切可以借助的力量来振兴双星,是你们成功的一大法宝。

:借助外面的力量,我们的经营公司、连锁店就能在全国星罗棋布,形成一个更大的销售网。这个销售网形成以后就给双星后十年的发展打下了坚实的基础,否则,生产与销售就不能成比例,造成不是生产规模不能扩大就是大量产品积压。正因为我们抓了销售队伍和销售网络,才是我们现在和将来能够生存的重要原因。台湾制鞋的几个厂家之所以来双星找订单,也是看准了我们有驻外经营公司和连锁店作支撑,有广泛的销售渠道。

小店做大买卖

:一九九七年,在国有企业职工普遍下岗的情况下,双星成都公司、济南公司、武汉公司、还有南昌、南京等公司却从社会上招聘下岗职工组建双星下岗职工连锁店,这成为当地的一大新闻热点,引起了省、市领导及新闻界的极大关注。双星的这一举措有着怎样的考虑?

:从大处考虑,给下岗职工再就业的机会,也是为国分忧,减轻各地政府的压力。双星作为经营得好的国有企业,应该有这样的责任和义务。从企业的角度考虑,连锁经营模式是二十一世纪双星发展的具有战略意义的模式。随着连锁店、驻外公司的发展必然需要吸收人员,在当地招聘大学生、个体户、下岗工人。而我们这些公司在所在地专门招聘下岗工人,一是这种建店方式不但政府欢迎,企业得益,而且起到了很好的、不花钱的宣传效果;二是还可利用下岗职工再就业的一系列优惠政策,增加企业效益。这于国家、于社会、于企业、于个人都有好处。

:双星的连锁经营现在是否已在全国形成了规模?在我的印象里,为推广这一经营模式,您在这几年里经常是四处巡视,在这里开现场会,在那里开经验交流会,真是奔走呼号呀。

:连锁经营模式,是小地盘做大买卖。我们于一九九一年就提出来了,到一九九三年起步建设,现在已经初具规模。在这件事上我是跑的路多,开的会多,讲的话多,可以说是年年在讲,年年在抓。为什么要下这么大的功夫呢?

从一些世界名牌在世界市场的发展规律来看,所有在市场竞争当中取得成功的名牌都是靠自己的连锁店发展起来的。耐克,作为鞋类中的第一品牌,它的连锁店可以说是布满了全世界,包括机场、港口及所有大中城市的商业中心。而可口可乐、肯德基、麦当劳等其他世界名牌之所以能够深入人心,并得到社会的最终认可,也是因为它遍布全世界的连锁店。同时,从世界市场名牌竞争的规律来看,谁早建连锁店,谁就会尽早成为名牌;谁加快连锁店的建设,谁的名牌就会得到进一步的发展壮大。这是经过实践检验并被确认的千真万确的真理。对于双星来说,作为中国名牌,目前强力推行连锁经营模式,不仅是惟一的捷径,也是成为真正的世界名牌的必经之路。

从名牌发展的规律来看,双星目前已到了非建连锁店不可的地步了。所有的世界名牌没有哪一个是一夜之间就形成的,都是在一个地区或是产地经过自己的发展积累逐步形成的。在形成名牌后,要想求得更大的突破,得到全世界的认可,惟一的办法就是快建、多建连锁店,单靠商业渠道是行不通的。因为无论是在资本主义国家还是在社会主义国家,商业均以求利发展为目的,而作为自身的连锁店不仅仅是为了求利发展,更大程度上是为了牌子、为了企业的生存和发展为目的,必要时还要牺牲眼前的利益。像我们的成都公司,为了扩大连锁店的宣传,宁可自己一分钱不赚,通过薄利多销的方式来吸引广大消费者。在得到消费者认可以后,再通过其他品种,如冷粘鞋、高档硫化鞋来弥补为扩大宣传所造成的损失。

从双星品牌发展的角度来看,双星正在进入两大转折阶段,即由名牌的初级阶段向高级阶段转折;产品由中低档次向更高档转折。在这两大转折中,为了使我们的产品更好地深入人心,家喻户晓,单单依靠电视、报纸等新闻媒体的广告宣传已经远远不够,只有大建连锁店。如果一个城市有五个连锁店,那么这五个店面起码就等于五个广告。新闻媒体的广告是短期的,而建店的广告则是长时期的。另外,随着集团的发展,我们已是多品种、多档次的综合性制鞋集团,其中还包括有配套的饮料、服装、运动器械等产品,这就需要有更多的连锁店来推销,否则,单纯依靠商业渠道,不仅困难多,而且还得到处求人。

从集团发展的规模来看,双星母体产业本身就有五个鞋城,一年产出五千万双鞋,再加上名牌覆盖、定牌加工的数量,如果没有遍地开花的连锁店,这些鞋往哪里销?此外,大建连锁店是今后调整生产和经营的良性循环的保证。如果我们在全国拥有上千个,甚至几千个店,将比其他厂家的商店或牌子有更大的优势。这样我们就可随时监控销售进展情况,随时下达产品结构调整计划,随时按市场的销售情况调整价格,畅销时适当上涨,滞销时降价甚至不惜亏本作倾销处理,我们都有主动权。

从整个商战的角度来看,双星设在各地的连锁店,是商海大战的前沿阵地,是桥头堡,是企业在市场上的眼睛,它能起到三个方面的作用:一是质量反馈;二是了解情况和搜集信息;三是方便了售前、售后服务。它还是后十年人才战略、名牌战略、科技战略的体现和保证。同时,每建一个好店,都会很好地体现双星的市场形象和综合实力,是真正中国名牌的最好体现。

:我发现双星的连锁店办得很有创造性,像下岗职工连锁店、劳动模范连锁店,还有三好学生专卖店、军嫂连锁店,还有与全国妇联联合搞的“百市、千店、万人”工程,真是名目繁多,声势浩大。    

:关于连锁店的建设,集团总的要求是统一店面、统一服饰、统一价格、统一服务、统一管理、统一考核。但各地怎么组织,怎么建设,要根据各地情况,因地制宜。不能死搬教条,不能用一个模式、一个观点、一个办法来建店。无论是小店做大买卖,还是大店做大买卖,没有创造性的经营思路,就难以最大限度地创造经济效益。