刘 勇

许多年来，我们开始形成了如何向管理要效益的观念。我们向西方学习管理经验，我们便知道了世界上有两大管理模式，一是西方以美国为代表的，一是东方以日本为代表的，我们甚至还知道了X、Y理论，知道了方阵与矩阵，我们把西方的模式称之为现代的管理模式。然而对于东方的中国，在孔子的故乡，一个叫汪海的人却成功地运用了另一种管理模式，化工部把其总结为“九九管理法”。

双星集团，从1984年开始，经过10年，总资产增至12亿，经营额增至10亿，利税增至1亿，出口创汇突破5000万美元。一个做鞋的企业，能够把规模做到这样的分上，便有人把汪海称为中国鞋王。

1992年夏季，双星集团在纽约的新闻发布会上，当一位记者问及鞋王你脚上穿的是什么鞋时，汪海笑了，他弯腰脱下脚上漂亮的棕色皮鞋，举在手中答道：“China，Doublestar”中国双星。

外电评论：你们社会主义国家的共产党人在美国公众面前脱鞋的就两个，一个是赫鲁晓夫在联合国脱鞋砸桌子，以显示他超级大国的威力；第二个就是这位中国鞋王了，改革开放的中国人敢于用自己的产品向美国市场挑战，这才是真正的厉害！

走进双星，看见墙上贴的标语全是出自汪海之口。汪海有一句狂言，是当着化工部部长顾秀莲说的，顾部长问他厂里的工人学不学文件，汪海说：他们不学，他们学我的文件，我的文件就是汪海语录。

这就是汪海语录——双星集团的“最高指示”：市场是企业的最高领导，市场是衡量企业的最好天平。

这样的汪海语录可以说在双星各种各样的建筑物上随处可见：没有疲软的市场，只有疲软的产品。

或许是齐鲁大地上背负着太多的历史，齐鲁的文化整个还是继承了传统的脉络。在老三字经下汪海挖出了双星的“三字经”。

如市场经济三规律，三次革命，三法宝，三战略，三根本；发展三捷径、竞争三前提，三武器等等。

或许你觉得这些语录并没有多少全新内容，无非就是把一些我们早已知道的东西换成了一种叫你朗朗上口的句子，叫你容易记、容易背。但慢慢你会琢磨出来，汪海这一套还是挺管用的，因为他说的对象都是鞋厂里来自乡村的农民工，文化程度不高，毕竟，这是一个劳动密集型企业。他们恐怕听不懂管理学上的x理论或是Y理论，他们听不懂“资产存量，盘活资产”之类的行话，但他们的确就能听懂汪海的语录，而且对他们的汪总裁绝对是体现齐鲁山东人的“无限忠诚”，达到了“理解的要执行，不理解的也要执行”的程度。

我在山东采访，就有这样的感怀和思考：有了这样一支忠诚的军队，实在是没有什么不可战胜的了。

能够制造语录的人，一般都有一种语出惊人的思维能力。

汪海在新加坡参加面向21世纪中国企业的研讨会上，外国记者问他凭什么说双星是世界名牌，汪海说，美国只有2亿人的市场，就总爱把他们自己的名牌称作是世界名牌，而我们中国有12亿人的大市场，为什么我们的名牌就不能说是世界名牌？

汪海这一说，我们还真觉得有点道理。

汪海说我们当然要提倡名牌概念，当前人们已进入一个凭印象购买的年代，经营中强调名牌，消费中追求名牌的名牌效应已成为时尚，同时由于消费名牌是地位象征，因此名牌商品的价格有时会超过实际价值，这就是名牌商品价值的升华。

山东企业家似乎有这样的脾气，一旦他认准了的事情，他就会有一种敢大张旗鼓地宣传的气魄。双星就被汪海这一整那一整，整成了个名牌。或许汪海还有一种发散性思维，汪海当过侦察兵，大约侦察兵都有一种不按照常规来思考问题的习惯，总有一些超越常人的发挥，总去想一些常人思维很难作此想象的事情，比如他把自己的厂区彻底对外开放。这绝对是目前许多国有企业都无法做到的。

将部分厂区向社会开放，开办双星商业一条街，既扩大社会影响和知名度，又可以带动起第三产业，汪海称要用几年的时间逐步将集团公司大院建成双星大观园以及双星迪斯尼乐园。

把地产作为一种资源充分开发利用，汪海算是一把好手，而且他也正是借这一点而提出双星集团全员走向市场。不管什么部门，都存在一个生存的压力，要去挣钱找钱的压力，你会发现，有这个压力和没这个压力真是不一样的。

所以汪海敢宣称：双星集团公司采取的体制是当今制鞋行业最有竞争力的体制，我们不但发挥了集团公司规模经济的优势，而且采取了小巧灵活富有竞争力的自主经营机制，即日本式的内部小核算单位，全面进入市场的做法，在集团公司内部全面推行国有民营改革。

就这样，汪海以自己的方式，对一个国有企业实行了汪海式的改革。

（原栽1996年1月14日《粤港信息日报》