创造性地破坏
祁：有人这样说，改革开放前，我国并没有严格意义上的真正企业。所谓的国有企业，仅仅只是政府职能部门的延伸，或者是国家这个大工厂中的一个车间而已。直到改革开放以后这种状况才有所改变，出现了一批真正意义上的企业。所谓真正意义上的企业，就是自身面对市场，并且建立起了符合市场规律的新机制。那么，双星企业内部的机制是如何一步一步地建立起来的呢？
汪：国有企业的核心问题，说到底就是个机制问题。有人以为国有企业私有化就能解决问题了，那么资本主义国家的许多企业为什么还有垮台的，老板有跳楼的？早在改革之初，我就感到所有国有企业的改革焦点是僵化的机制。这个机制是计划生产的巨人与自主经营的侏儒不和谐的结合体，因此，它必然严重地阻碍着生产力的发展。改革开放后，国企改革是“摸着石头过河”，这一摸就是近二十年，到今天仍然处于“摸索”、“试验”阶段，还是过不了河。
对于双星来说，一九八四年是重大的转折点。市场的竞争引发了企业内部的变革，你不变就完蛋，真是面临生死存亡啊！就好像上了战场，前面有堵截，后面有追兵，你如果再瞻前顾后，慢慢地摸着石头过河那就完了。因为我们今天面临着的是一个强者、弱者，胜者、败者一目了然的时代，优胜劣汰，大浪淘沙已经开始，只有不管水深水浅都要毫不犹豫地大胆冲过去，只有如此，你才能开创转机，才能找到能够生存下来的道路。这确实是一个艰难而且痛苦的过程，没有这个过程就不能做成我们必须做的事情。所以我们把这场变革称作双星的二次革命。
这次革命，首先要打破几十年计划经济的企业模式，探索建立一种既坚持社会主义方向又符合市场经济的企业新模式，这就需要彻底地破旧立新。从企业内部来说，首先要冲破的就是人们在计划经济体制下形成的思维定式。像一切依靠国家、上级的依赖心理；因循守旧，不敢越雷池一步的保守心态；小有收获便心满意足的小农意识等等。这都是现在许多国有企业搞不好的根源。而我们在进入市场后，提出全员转向市场。把树立和强化市场主体意识，作为双星二次革命的先导，使员工的思想观念来一个大的转变。
其次，围绕市场重新组织管理机构，拆庙搬僧赶尼姑。在这方面当时也是阻力很大，告状告得连劳动部都下来人调查。但是我提出：企业管理部门最大的职能是什么？说一千道一万，只有一条，就是为市场服务。不为市场服务的部门，就没有任何存在的理由。
第三，在企业内部引进竞争机制。市场竞争关键是人才竞争，企业只有注重激发人的主观能动性，工作才能上水平。所以我们率先在内部推行人事制度改革，宣布：企业内部干部职工没有界限，谁能耐大谁来坐交椅。而且这个交椅不再是铁的，你干得好就干，干不好将由群众评议下台。
祁：双星推行承包制是哪一年？
汪：一九八五年底。当时为了让各部门在生产过程中真正释放出活力来，我提出了在总厂内推行分厂制的改革设想，并实行分厂独立核算、自负盈亏、利润提留等一系列承包措施。我在中层干部会上讲：我们干了几十年社会主义企业，吃大锅饭也吃了几十年，结果是越干越死，越吃越穷，所以才有了今天必然的改革。怎么改？我看关键在一个“活”字上。这“活”字有两层意思，第一，就是要激活社会主义企业原有的优越性，把它充分发挥出来；第二，要搞活就得不断吸收人类文明进步的成果，不论它是过去的还是现在的，外国的还是国内的，只要好，咱就采取拿来主义。
承包制推行开以后，上到厂长，下到每一个职工都来承担企业的压力。这种权利与义务、职责与利益的激励，焕发了深埋在各个机体中的积极反应能力。像承包后的橡塑分厂不但在一年内就扭亏为盈，而且还以高速度、创造性的工作作风，奋战五十天，装配了一条新型冷粘线。这项技术填补了国内空白，获得了国家专利。
在大承包的同时，我们在分配制度上也打破了按资历、工龄分配制，实行真正的按劳分配原则。干部实行层层考核发奖金；工人也免除了八级工资制，实行联产计酬、计件、百分制等考核形式，多劳多得；销售人员按货款回收提成，于得好一年就成“十几万元户”，干不好只能维持最低生活水平；而科技人员实行成果奖，凡是获得国家专利、对企业有巨大贡献的发明者，不仅重奖彩电一台、一套三居室住房外，还一律晋升二级半工资。
祁：这些措施在八十年代中期已经很破格了，那个时期您这么干，可是要承受很大压力的呀。
汪：任何事物，要破旧本身就有很大的难度，而立新的难度则更要大出几倍。因为这必然要触及一大批既得利益者，遭遇一股保守势力的对抗，要面对一些人骂街，一些人告状，一些人干预，一些人非议。甚至深夜回家还要防备躲在树林里的人暗算。但是，要前进就需要勇气。勇气就是看你敢不敢改革，敢不敢大刀阔斧地进行一场企业综合配套的机构改革。这就是我过去讲的企业要市场化，企业内部也要市场化。
所以说，双星的改革能走在全市甚至全国的前头，就是抓住了改革开放的犬机遇，看到了行业发展的必然趋势，并在企业内部实行了转化观念机制的一系列措施。可以说，企业内部的改革才是一场真正的生死搏斗。
人员的安排、竞争、分配、体制改造等等一系列问题，是个综合工程。如果我不搞内部改革，不进行体制上的变换，那就不能适应面对市场的挑战，企业照样会死，会失败。在创业的那几年里，人们对我的不理解呀，外界造谣中伤的很多事呀，都是由面临要完成的内部调整和配套引发来的。但是你不改革怎么能适应市场的需要呢？怎么能成功呢？
祁：作为劳动密集型产业，双星确实没有多少优势可言，同样养着数千名退休职工，同样承担着沉重的技改任务，同样面对着强大的外国品牌的压力，也同样受到各种不太公平的、多变的外部环境的制约。但是双星之所以能一步步地、快速地朝前推进，我认为就在于能“以不息为体，以日新为道”。始终都在寻求着变化，不断地创新。
汪：是啊。我的观点：企业和企业家在市场经济中必须要有喜新厌旧的意识。人们一说喜新厌旧，就想到男女关系问题上去了。其实喜新厌旧是人的本性，放大到市场经济中就更得提倡喜新厌旧了，否则事业就不能向前发展。刚才我们不是说到了承包制吗？一九八六年双星所实行的放权让利、经济责任制、承包制等方式，虽然增强了企业的活力，但对企业的一些根本难题，诸如职工的主人翁意识与“大锅饭”、企业兴衰与职工个人责、权、利等问题都没有取得实质性的突破，那么，在集团形成了一定的规模后，我们便决定转换经营机制，根据各企业的资产情况不一，所在地区、行业情况的不同，采取了租赁、承包、合作、公有私营等多种形式。一九九七年党的十五大提出了“公有制有多种实现形式”的新思维，这是对我们双星这五年多来搞的国有民营，多种形式所有制的最好的肯定。
祁：细想起来，双星的机制改革不但总是比别人超前，而且还完全是在一个旧城堡里建一座新楼，还不能一下子炸掉旧的，打扫干净了再平地起新楼，而是不断地边拆边建，其难度更大。
汪：一下子拆掉不行，还得边拆边建，还要填平补齐，一点一点地美化。这就费功夫了。从开始的一千万元资产，每天七八千双鞋的产量，到现在的一天二十几万双鞋的产量，中间进行了不知多少次的“手术”。而我们每次的调整、变革，一天都没有停过产，总是在抓住机遇不断地调整，年年在提高，年年在变化。这就是不断地在完善自己，修整自己。它和在一片废墟上重建家园不一样，不是一次性地推倒重来，而是在各方面都正常地运转的同时，还要不断进行新的建设规划，还要不能错过任何大的、小的各种机遇，还要改造人的思想，改造体制。所以这样建设起来的企业集团，要比那种从一张白纸上画出图画，或者抓住一个机遇、一个大买卖一下子成为千万、亿万富翁的难度更大。老实说，这些年来在解决企业内部如何与市场相适应的问题，如何跟上经济发展的步伐方面，我遇到的阻力最大，最艰难，付出的精力也最多。哎呀，现在回忆起那些往事还是挺有意思的，人一生做一些前人没有做过的事情是很值得的。
必需多样化
祁：双星全面实施国有民营的新机制是在哪一年？
汪：一九九三年。但是早在一九八八年，当全国从上到下还在“争论”股份制的时候，我们就已经出台了在企业内部推行股份改制的实施细则。通过人人参股，增加对每个职工、每个下属企业的压力，使企业的每个细胞都活起来。但这个范围比较小。从一九八九年起，我们以下属联营厂和一些分厂作为试点，在全国国有企业同行中率先进行了以多种所有制资产参股，以国有资产控股的股份制改造。到一九九三年，我们对所有下属的公司和分厂的国有资产全面进行核定，在此基础上制定出集团总部每年按百分之十五折旧收费的经营章程，使每个经营者或企业有偿经营国有资产。这样做就是让双星的每一份国有资产都得到充分盘活，让双星的每一块优势都得到充分发挥。我们甚至还将集团总部的处室都转变为经济实体，把企业内部的所有上下级关系、附属关系都变成了一种纯粹的以资产为根本的经济关系。现在看来，通过这几年的实践，效果还是很好的。
祁：在国有企业的机制调整方面，您似乎比别人提前走了五年，当时是出于什么样的考虑呢？
汪：企业的一切手段都是为了一个目的：促进生产力的发展。党的十五大以后提出建立符合市场规律的新机制，但在五年前这一切对所有国有企业来说都是陌生的，都没有模式可循的，那时候我就想，国有企业只要使国有资产不流失，而且还能保值并逐步地增值，能达到这一目的，这就是成功的。至于说成为集团后，下属的二级公司、三级公司的体制那是变化很大的，他不一定都用一个模式。假如都用集团这个国有模式，那么我们也就不会前进了，最后还是又成为大锅饭，谁也不干活，大家都来耗时间挣工分了。所以我们集团下属一百多个实体，这几年搞下来，其成分很不一样。
祁：就像中宣部对文艺创作的定位：弘扬主旋律，提倡多样化。
汪：你们是提倡多样化，而对我们大型企业采取国有民营方式来说必需多样化。例如，像我们集团把厂房、土地、设备等都租赁给你，你要交我设备折旧费；你占用我的资金、你一年要给我交利息，然后我再收取管理费。还要交双星这块牌子的无形资产费。这样他自己就有自主权了，我只控制他一个厂长的奖金，而他下面的人都由他来根据情况发，包括他的副厂长。这样就调动他的积极性了，那么谁亏了，谁就没有奖金，我们是直接以厂长为中心来面对市场。这是第一类。
祁：这样的话，集团一年要收多少管理费？
汪：那就多了。像双星集团的所有对内对外的开支，包括广告都要从这里出啊。一个月的收入和支出基本上是平衡的，这是对工厂的做法。
第二类是三产和商业单位，全是租赁的方式，一年几百万呐。地皮、房子租给你，你的工资、奖金我都不管。第三类是机关，全集团除了总裁和副总裁吃皇粮外，总部所有的处室都被转变为经济实体，一班人马两块牌子，譬如中星广告公司就是集团宣传处的一班人马，他们不但要完成集团机关内必需的工作，还要进入市场去经营，自己挣钱养活自己。
祁：也给集团上交利润吗？
汪：当然要交了。因为他们也都是有偿使用国有资产呀。第四类就是驻外公司，这又是另一种类型。他们在外面山高皇帝远，是不容易严格控制的，你要想让他交给你钱是很难的，那也是不现实的。为了调动他们的积极性，为使国有资产增值，你占用我的资金，你交我利息，还要交我的无形资产费、广告费。集团往外打广告，往中央电视台打广告，费用由哪儿来？你得上交钱，不多，只销售额的百分之二，那么他自己也要在所在的地区打广告，资金必须保证在销售额的百分之一。这样他销售十元钱，要拿出三角钱来打广告。如果他挣了钱，总经理、经理，也就是一把手，我们按照其销售额给他提成，这个量很大，提成那一部分，他可以用来发展再生产。驻外公司都有一定的权力，没有权力他们也不干，还要有一定的利益。跟他们签了合同后，他只要保证我的货款回收，保证银行的贷款或利息交回来，保证我的管理费用、无形资产费用都交上来就完了．
驻国外的公司也是这种办法，也是签了合同的。他在国外你更没法控制了，弄不好人家就不回来了。那么你占用我的货款你交我利息，交我的管理费，你挣了钱以后你发展你自己，这样也有利于调动他的积极性。同时集团的钱贷了出去，本身也在滚动，保证了国有资产的增值。现在美国、南非和中东的驻外公司运作得比较好，其他的公司也可以，一年二百多万美元，慢慢先转着。他刚开始也不可能搞那么大，用好的政策逐步地让他们滚动发展。集团让大家都用双星牌子，都用这个集团经济实力，都得到好处。假如说得不到一点好处，在国内花一分钱来请示我，在国外花一分钱还得问我行不行，谁干？没有干的。所以我不让你交，让你交你心里疼，但你得交利息吧，双星这块牌子的无形资产你得交吧。这样他每个企业都是一个利润中心，而实际上集团的财务处是在开着一个内部银行，集团的钱都在统一调配。我的这一套运作方式，应该说是一个很大的创造。
祁：未来学家托夫勒在他的《力量转移》这本书中有一种说法，他说过去传统的企业体制基本是金字塔式的，而未来的企业应该是一种镶嵌板式的。也就是说下属公司各自都成为独立的利润中心，在自主运转，但又都在这块板的范围之内。
汪：我们就是这样。应该说像太阳系的盘状。现在集团一百多个企业都围绕着双星这块牌子转，同时他们又都在自转。
双星还有一大创新，就是我前面讲的工贸一体的联动机制。譬如说，我们现在让华北地区的经营公司包一个厂，这个厂我交给你了，厂长和经营公司经理你们去联营，这叫企业的内部市场与外部的市场接轨，我叫工贸一体，这也是个创造。为什么一九九六年内销的品种变化那么大，出口从三十八条线降到十二条线，降这么大的幅度一般的企业就降垮了。为什么我们调整得这么快呢？就是工贸一体，鲁中的那两个大的鞋城，我让中南、中原这几个大公司包了。经营公司觉得这个品种不好卖了，你厂子就马上停，什么品种好卖，你厂子马上给我上。这就叫内外市场接轨，工贸一体化。这种体制是符合集团运作市场的最好体制。我不是给你说了吗？人们一方面愿意跟我接近，觉得我是改革的，创造了很多东西。另一方面还觉得国有资产我没有丢失，还在增值，还扛着社会主义国有大企业的大旗。大家都欣赏双星。这是什么原因呢？就是吸收了过去的，借鉴了外来的，创造了自己的。
他们看双星的发展，觉得有什么秘密。实际上用大白话来说，一是喜新厌旧；二是杂交组合。搞计划经济你可以几十年不变，而搞市场经济你随时都得喜新厌旧；随时都要优化组合。
祁：从遗传学来说，任何物种近亲繁殖就必然退化。
汪：对呀！什么东西都要杂交，杂交才有可能进化。自然界也好，人类社会也好，都是在发展当中不断地变化的，在发展当中互相吸收好的方面，互相补充自己的不足。这种杂交的方法是事物发展的必然规律。双星就是通过运用我们社会主义制度的优越性和资本主义在科技、管理等方面的长处进行杂交，逐步形成了具有美国式的规模经济，日本式的小巧玲珑、快速应变的市场适应能力，以及乡镇企业灵活的经营机制。把这三方面能够发挥的优势都利用了起来，把国有企业存在的一切弊病的东西都想办法克服掉，这样就能成功。
国有企业改革之思考
祁：您认为双星的这种具有美国式的规模、日本式的快速应变能力和乡镇企业经营灵活的“三合一”经营机制，对其他国有企业有无指导意义？
汪：指导意义谈不上，只能说有借鉴价值。因为各行各业都有自己的行业规律，他们的经营机制需要他们自己在改革实践中去摸索、创新。照搬别人的东西都容易导致教条主义。
祁：对于现在举步维艰的国企改革的问题你怎么看？
汪：很多国有企业搞不好，有历史的原因，有现行体制的问题，很复杂。我认为究其根本的原因，是长期以来在人们意识中形成的误区。这个误区概括起来说：一是违背了三个规律，二是有三个根本的问题没搞清楚。
祁：违背了哪三个规律呢？
汪：第一、是违背了科学社会主义这个规律。我认为对社会主义首先要从本质上来认识。邓小平说：“社会主义的本质，是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。”社会主义的本质决定了社会主义经济制度的特征，符合并反映社会主义本质的经济制度才是社会主义经济制度，否则就不是。可是我们很长时间以来颠倒了这个道理，把曾经在社会主义经济体制中出现的一些具体形式当做社会主义的固定模式抱住不放。就像印度寓言中描绘的那个长途旅行的人，他在途中遇到一条大河挡住了路，为了要过河去，他做了个木筏，然后乘着木筏过了河，到了岸上以后，他认为这个木筏是帮了他的大忙，于是再也舍不得丢掉，便一直把它背在身上向目的地走去。你说这个人有多愚蠢？
过去把计划经济当作社会主义经济的基本特征之一，认为不搞计划经济就是不坚持社会主义。现在改革开放，党中央提出要建立社会主义市场经济体制，就有必要从社会主义的本质出发，重新认识社会主义经济的基本特征。党的十五大明确提出：公有制有多种实现形式，它并不仅仅是国有国营和集体所有制，像股份制、劳动合作制也应该都是公有制呀！
一切事物都是在变化之中，历史都是在前进中扬弃旧的，产生新的。坏就坏在我们的思维僵化教条，没有很好地发挥和发展社会主义的优越性。
第二、违背了市场的规律。市场规律必然地要有竞争，要优胜劣汰，想选择中间道路是不可能的。这些年来，政府方面成天喊着“政企分开”，但行政干预又不想丢；成天喊着要把企业推向市场，而企业要真进入市场了，他们又舍不得了。市场如战场，在战场上是没有中间道路可以走的，只有你死我活的选择。实践证明行政控制市场必然失败，企业没有了自主性，必然也就没有了责任感。你叫我怎样就怎样，反正搞不好了与我无关。如果在企业进入市场时，你政府职能部门也尽快地转变意识，掌握市场规律，明确你所管辖的行业在宏观调控上应该限制什么，发展什么？把行政关系理顺，把宏观调控与市场经济有机地结合起来，那么，我们中国经济的发展就会快得多。
违背市场规律最突出的现象就是重复引进，重复投资。一说进入市场，就带着很大的盲目性。就拿我们这个制鞋行业来说，这些年来各省仅生产线从外面引进的有多少？在北京我就看到有十几条闲置着，全国可能不止千余条。而一条生产线就是上百万元，反正不是花自己的钱买的。而我们双星的一条生产线才三十万，一九八五年我到日本去就仅要了他两个单机。市场规律不是说你想怎么着就怎么着，市场也是有极限的。现在全国鞋的产品已经供大于求，其库存量是三十亿双，如果所有的鞋厂停产两年的话，全国人民都有鞋穿。我觉得劳动密集型的微利产业不需要全面引进。
第三、违背了行业的规律。每个行业都有自己运作的规律，但我们很多的企业领导并没有真正去研究和掌握。就拿制鞋行业来说，国际上制鞋产业之所以转移，是受价值规律支配的结果。美国波士顿北面过去是一片鞋城，一九八八年我去时已成为一片空地，就剩一条生产线在于了；一九九二年我去韩国时，他一个大厂有一百二十条生产线，去年去时一条也没有了。因为台湾价位低于韩国一半，一下子把他就冲垮了。台湾的优势是利用大陆的能源、资源和廉价劳动力，他再卖到世界上去。所以说市场是瞬息万变的，是无情的，你不研究你的市场，不研究你所从事的行业规律，很快就会垮台。双星正是把握了制鞋行业的这一规律，在八十年代就开始由青岛市转移到郊外，九十年代转移到了沂蒙山。新闻界和国家扶贫办说双星扶贫好，一九九六年选我当古汉杯扶贫状元。是的，我们的工厂迁到沂蒙山后，使那里的一万多人及家属有了可观的收入。实际上说老实话，我们企业上山下乡，完全是市场逼迫的，是遵循了行业的规律之所为，从而客观上起到了扶贫的效果。否则，山区、农村的贫困问题，我一个企业哪里能解决得了？
祁：您认为造成这种重复投资的深层原因是什么？
汪：首先是地方经济格局，有人称它为“诸侯经济”，这是体制所造成的。应当看到，在改革开放初期，中央放权给地方，调动地方各方面的积极性，以迅速恢复、振兴当时濒于崩溃的国民经济是非常对的。而且，这种方方面面所形成的条条块块，就成了十分重要的利益主体。虽然他们为地方经济的崛起功不可没。但正如任何一个经济运行主体都有自己的特性一样，地方政府作为经济主体，它自然要关心本地的利益，但在经济运作时就必然带有行政特点。尽管它知道某个项目已经有很多地方上马了，但“你们的省都有了，我这个省必须也得有。”因此，只要地方政府还作为一个经济主体，特别是投资主体，它就一定会有这种盲目的冲动。这便是重复建设的深层原因。如果让企业家来干这事，那么，他首先就会考虑投这些钱出去能不能赚回来，他要搞市场调查，一看山东投了，江苏投了，市场饱和了，他就不会投了。另外，我们国家的专业部门作为政府的机构也有与条条块块相似的特性，部门之间的重复建设也是比比皆是。
其次是长官意志作祟。现在报纸上不是也有人写文章批评“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍”现象吗？有些领导在选定项目和决策时，不尊重科学，不尊重事实，也不作深入的调查研究，便盲目地“拍脑袋、拍胸脯”，向上面报批项目。一旦项目批下来了，也轰轰烈烈地兴建起来了，结果却是项目投产之日，也是企业亏损之时。这个责任由谁来负呢？对不起，当初那些“拍脑袋、拍胸脯”的官员们这个时候都不吭声了，或者拍拍屁股一走了之；有的甚至因为上的项目多而政绩突出升官去了。可是国家的一笔笔投资就这样被浪费掉了。这些事情至今还没看到哪个人良心发现地站出来承担责任，或者上面追究谁的责任。
祁：这好像是经济建设中的老大难问题，不好解决。
汪：怎么不好解决？在目前我国的经济活动中，只有大企业集团是地方政府和条块投资运行角色的惟一替代者。企业的本质是自我扩张，自我发展，不受地区和部门的限制。真正的企业家在市场上首先考虑的是市场和经济效益。你让他搞重复投资，造成市场饱和，产品过剩，这样的买卖他是绝对不会干的。如果将大企业集团作为投资运行主体充分发展起来的话，重复引进，重复投资的问题会有根本性的改变。
祁：你说的三个没搞清楚的问题又是什么呢？
汪：第一、国有企业是谁的？都说国有企业是国家的，那么你国家就应当给予国有企业比别的性质的企业更优惠的政策，更多的支持与保护。政府也要为国有企业的企业家提供更加优越的生存与发展空间。可是这些年来似乎正相反：政策向外资与私营企业倾斜，而政府机构，政策法规所有的约束全冲着国有大中型企业来了。连政治上的接见，都是外国老板优先，逢人必见。而我们一些搞得好的企业，省级领导都不去看一看，更不用说中央的领导了。
相反，各种乱七八糟的费用都拥向国有企业，弄得国有企业喘不过气来。要打个形象的比喻的话，国有企业就好像是家族里的老大，上要孝顺父母，下要拉扯弟妹，还要照顾外来的（三资企业），还要疼爱最小的（乡镇、私有企业）。但大家都没有理解老大的。
还有一点是：虽然大家都明白国有企业是国家的，但是在政府、厂长和工人三者的思想意识里，这个问题也是相当糊涂的。从中央到地方各级政府组织把企业看成是你厂长的。人们叫我老板我最反感。什么老板？我就是给老百姓打工的。尽管双星的资产从不到一千万元发展到了今天的十几个亿，但我仍然是老百姓的打工仔。在工作中，政府各级官员凡是合得来的还支持你一下，凡是看不惯的就治你。你有事找他帮忙，连门儿都没有。这一点我的体会最深。有一次中央电视台采访我，问国有大企业有什么难处？我琢磨来琢磨去说谁呀，到处都难，说谁就得罪谁，索性谁也不说。当时我和记者就站在厂门口马路边上。我说，出了我这个大门，我这个厂长一分一秒都不愿干。干得没意思。但进了我这个大门，看见我们的职工我又信心百倍，干着干着就把烦恼忘了。这一段新闻中央电视台给播了出去，结果到市里开会，老书记说汪海你发牢骚水平很高啊。我说我说什么了？又有人告状了？他哈哈笑，说你在电视上讲，出了你那个厂门一分钟都不想干，你这句话很厉害啊，从上到下都让你给打击了。
人要干成点事是需要多方支持的，像我要是碰到市里领导不支持的话，我心理上马上就会不平衡。我这么干是何苦呢？实际上有时候遇到困难了就是需要上面领导一句话，一句理解和支持的话。现在我找市委书记，拨个电话，请他安排个时间我去汇报。哎，我下午有时间你来吧。在这一点上可以说我现在是很幸运的了，可是青岛上千个企业，上千个小厂长又怎么办呢？
此外，厂长、总经理又把企业看成是国家的，政府的，与他个人无关。搞好了他拿工资，搞不好他也照样不少拿一分钱。他到企业这个岗位上完全是组织分配而来的，他在政府机关里当官，到企业里仍然是顶了个角色当官来了。新闻报道了这样一件事，某地的一个钢铁厂让人给偷垮了，记者采访公安局，公安人员说厂长没有认真抓小偷；采访厂长，厂长怨社会上下不支持；采访政府官员，官员说需要综合治理。记者转了一圈，结果得到的都是些空话。
而在工人们的意识里呢？觉得我进了这个企业，就是国家职工了，你企业就应该养我、包我。国有企业对职工在医疗、住房、子女就业、保险、退休福利等等方面没有不包的。
第二、国有企业推向市场后，政策法规跟不上，内外关系没理顺，上下关系没搞清楚。现在说无上级企业，我不同意这个观点。凡是有权的部门都可以来找你企业的茬儿，谁都可以来当你的领导。而企业则是有神就得拜。双星一九八四年就开始搞横向联合，在青岛周边及外省市搞了十三个分厂，后来这些厂子都先后“离婚”了。为什么？因为当时我们的经济不行，搞横向联合，借乡镇的厂，借他的劳力，以求得双方共同发展。就拿黄岛来说，我们本来已经有了一个黄岛工业区，后来怎么又在大信征用三百亩地，建了一座工业园呢？最早我就是在黄岛的一家乡镇企业加工，他们一天给我加工十吨料，我所有的橡胶什么的都在那儿，他一看可以控制我了，就要求给他加钱，加了还不行，又开始偷胶。我抓了偷胶贼，其不但未受到惩处，这家厂子还一下子给我关了机器。怎么办？下决心自己干。于是包括我在内的集团机关所有的人都上。双星大院里所有的车都开动，所有的人三班运转，办公室就留一个接电话的。不能让一家乡镇企业扰乱了整个生产。他偷我们的，抓了他他还想治我们，就得要争这口气。与此同时我搞了一个大型的炼胶基地。两个月就扭转了局面。这十年如果他们不干扰，双星发展得会比现在还大。
特别是牵扯到人事，更是复杂。各种关系盘根错节，没法解决。譬如，我们过去跟工商银行打仗，跟税务官打仗。怎么回事呢？我出口最早，当时国家规定出口账号都走中国人民银行，而工商银行仅负责国内的业务。后来他转入商业银行后，也可以做国外的业务了。我用工商行的资金是五千多万，他来找我，说我们也有国外的业务了，你是否能把国外的业务转到我们这里来。我说这个问题我不可能这么做。为什么？一个是历史遗留的，我们出口业务最早就是找中国人民银行的，再说你工商行也不差这一点。我说我和中国人民银行商量一下。他说你商量他肯定不会同意。我说不同意我也不能背着他脚踏两只船，按我的人品不能这么干。我说这样吧，我马上要搞一个合资厂，等定下来后这个天星合资公司就走你工商行的账号。他不干。过了几天他的一个副主任加一个总会计师带了十七个人，突然到我那里去了。我一看那架势，知道来者不善。果然，他们来兴师问罪了。说：你双星发展靠的是谁？我说靠的是共产党，靠的是我双星人自己拼搏。他指着窗外说：你这大楼怎么起来的？我自己盖起来的。你的钱是从哪来的？我说你要这样说就不对了。你也是共产党的打工仔，我也是共产党的打工仔。我用的钱不是你的钱，无非是你代表共产党在那里管钱，我代表共产党在这里生产鞋。难道那钱是你的？临走时他那个副主任握着我的手说：你不要敬酒不吃吃罚酒。我一听火了。我说：你放开手，不要走。他说：怎么？你还不让我走？我说：你不能走。你讲清楚你罚我什么？我不就是每月几百块钱的工资吗？你能罚我什么？我干这个鞋厂的厂长早就干够了，你明天就把你的贷款收回去，我后天就开新闻发布会，不是我汪海没有本事，不是我汪海不能干，而是你把钱收回去了。只要你敢收，我就敢开新闻发布会。这个工厂就得垮。
祁：这是什么时候的事情？
汪：发生在七年前的三月份。虽然当时他们没有明着朝我们来，但还是通过香港把我们的十万美元悄悄划在他们的账号上。结果中国人民银行青岛支行就找我们，说你这十万美元划哪儿去了？我说你青岛市的堂堂工商行难道就差这十万美元？最后我逼着他们原原本本把钱退回香港，然后再进到中国人民银行的账号上。到了七八月份，他们一下子抽走我们三千万元，那两个月是营销淡季，正是我们最难过的时候。他贷给我们五千四百万元，抽得还剩一千七百万，这么干真是想置人于死地。你看看，我们就是在这样的困难中一步步走过来的。
一九九五年，由于国家政策的变化，我们的资金非常紧张，一是出口退税；二是汇率调整；三是工资翻番。合起来就是一亿一千多万，再加上水电费、原材料以及其他费用涨价，又是六七千万。在这种情况下，工商总行拿出三个亿给青岛，来补充国营大企业。我们化工部和青岛市都报了双星。这样，我们一个副总到北京，化工部的一个处长还专门陪着跑到工商总行，说你给青岛三个亿。而双星是知名企业，我们部里都同意贷给他两千万元，青岛市也同意。总行管这件事的司长说，我给青岛工商行打个电话。当时我们的副总和化工部的处长就坐在边上听着。司长说，你们不给双星不太合适吧，上面恐怕交代不了。结果青岛工商行就是没给。我最后一生气，不要了。人就得有这个志气。
第三是国有企业厂长、总经理对自己的认识没搞清楚。企业搞不好的厂长、总经理一般有两种类型，一类是被动型，辛辛苦苦，但凡事依赖上级领导，上级指示，自己不动脑子，靠红头文件行事；另一类是占位子的，他之所以当上厂长是靠某种关系，现在官场上总是在分你是谁的人，我是谁的人，正因为这种关系，他才被派到这个位子上。实际上这种类型的厂长、总经理就属于那种不跑市场跑官场的人，喜欢到上级部门挨个门去汇报，对企业工作哪里有真正的热情？他可能会当官，但未必是干企业的料。
我认为以上三个违背规律和三个没搞清楚是目前国有企业搞不好的最大误区。如果从理论上，体制上能得以解决，那么，只要走出这个误区，国有企业就有搞好的可能。
走出误区 冲破禁区
祁：党的十五大以后，人们普遍认为新一轮国企改革将使中国经济发展出现新的契机，也将对世界政治和经济产生不容低估的影响。对双星下一步的发展您有什么设想？
汪：一九九六年双星的股票上市，在中国制鞋业中我们是惟一获准发行股票的公司。它标志着双星在经过了十多年的市场经济锤炼后，正式进入了产业资本与金融资本相结合的发展之路。这也是一个机遇呀。我们想利用股票上市，逐步地把国有企业的体制变过来，平稳过渡为股份制，也就是说在国有企业资产不流失、而且在保证一定增值的情况下向股份制过渡。
祁：你们不是已经有好几个股份公司了吗？
汪：拿出了三个厂搞股份，但也变样了。我们国家搞的这些东西你说是中国特色也行。但实际上，现在一些国有企业所谓股份上市纯粹是为了吸取外来的资金，吸收社会和老百姓的钱来包装上市。并没有真正触动产权制度。
党的十五大提出：公有制可以有多种实现形式，社会主义可以有多种所有制；股份制可以是公有制，而且是改造国企的有力武器；各种非公有制成分从过去社会主义经济的“补充”变成“重要组成部分”。此外还有“抓大放小”的改革发展战略。但是真正落实起来还是有很多的“禁区”。
祁：你在前面讲双星在五年前搞的国有民营的经营机制效果很好，为什么又说在现有的体制下已经推不动了呢？
汪：从事物发展的眼光看，一切事物都有发生、发展、成熟、消亡的过程。如果你总是按照一个政策，按照一条路走下去的话，其结果必然是事与愿违。为什么我们有很多企业在前几年都红火了一阵，现在却无声无息，甚至倒闭了呢？古人讲：“物壮则老”、“物极必反”。就是这个道理。不断地变革是事物的发展规律，只有不断地探讨自己的新路，才能推动历史的前进。我觉得这是符合辩证唯物主义哲学的观点的。从这个逻辑讲，任何事物只有在不断地变革中才能前进。
回顾双星十多年来在商海大战中的沉浮，这种感受非常深刻。面对当时那么一个被动的企业，可以说谁也没有想到双星能搞到今天这样的规模，我本人也没想到能搞这么大，也没想到要搞一个双星的名牌。但客观事实是，双星现在走到这个阶段，也就是说社会主义市场经济这套东西从理论上我们已经有了，从管理机制上我们也已经有了，从市场的经营上我们也已经具备了。也就是说从计划经济走到市场经济的过渡已经完成了。但完成了并不等于不前进了，要继续前进的话，就必须选择新的方法，采取新的措施，探索新的规律。我们的股份制运作就是按照这一思路来考虑的。这是一。
第二，从目前双星的实际来看，在全国整个的行业中应该说是排头的，在世界行业里也已经有一定的位置。特别在形成了名牌后，市场的影响力也更大。在这种情况下，企业内也就滋生出一种惰性。我们的超级骨干、中坚骨干们，收入年年在增加，生活水平年年在提高，日子过得都不错，干劲却不如以前了，抓一抓，大家就动一动；不抓了，或者频道调不到他那里，他就想歇息。讲起来，给别人提意见，哗地一套又一套，但真正让他去做，谁也不愿意去承担责任，去冒风险。所以说在市场经济中你只要满足于现状，那么也就必然保不住现状；你站住了，别人却在往前走，甚至在追着赶着往前跑，那你只有被时代所抛弃。
第三、从体制方面看。五年前在搞国有民营时，我的打算是把国有资产核算好，把应该给国家的都用合同的方式跟他签定。我代表国家的资产管理，你去经营，慢慢进行独立分配，我替国家收“租子”，同时腾出精力搞开发、经营、打名牌呀。但不是那么回事，我说了不算。国家的体制不改，他多劳不能多得，他的奖金都不能超过规定的数，超过了就是违法的，只能是三到五倍。而且他得多少钱都要公开，否则别人一告他就受不了。国有企业，你是主人我也是主人，你为什么就要比我拿得多？这一告告到上头，我也违法。所以，对企业的骨干和管理员工来讲，他与社会都有个纵横的比较，他所付出的和他所得到的差距太大就会产生心理不平衡。像我们的刘副总，老婆孩子扔在济南，自己到成都来拼，把整个基地搞起来，几年搞几个亿是小意思，但搞了这么一大片最后和他本人没有一点关系。他原先和韩俊芝在济南搞了十六亩地，两口子几年来积累了一千四百万元，我还不敢给他奖金，就想办法给他辆汽车。他两口子也不敢拿，出了这么大力反倒像小偷一样，只要有一份人民来信，就得查他一年。这种机制怎么行呢？人家挣了一千多万，一辆汽车才三十多万算个什么？此外，这里还有个内部的问题，你给韩俊芝发那么多，不给我，我就暗中捞。捞了你企业还没有权力处理他，处理的话，人家就挥挥手：拜拜，我走了。这就让一些人心里不平衡了，现在市场经济人员流动性很大，我们企业培养了他们的技术、才能，但他们为发财跑出去干个人的去了。我认为大多数坚持为企业干，为国家干的人的最后结局应该比跑出去的人要好。应该让他们劳有所得。否则他们就会由于心理不平衡而懈怠。假如说你这时候没有新的政策，没有新的办法解决它，刺激它，那惰性就必然会像瘟疫一样蔓延开来。对企业来说懒惰本身就是倒退。
祁：那么，是否只有搞职工参股的股份制才能有新的转机？有人说：谁持有企业的股份，谁就是企业的主人。您怎么看待这个问题？
汪：这是个根本问题。但又不完全是这样。如果是关系到国民经济命脉的行业，国家控大股或者完全控股都是可以的。但我们制鞋行业并不关系到国计民生。乡镇企业、个体企业都在干，而且他们比国有企业更有优势，更能灵活机动地适应市场。相反，制鞋行业中的国有企业倒是百分之九十九的亏损。为什么呢？就是体制的问题。我认为如果体制不改革，就目前这种体制继续运作下去的话，可以说制鞋行业的国有企业都将难以继续生存下去，包括我们双星在内。
祁：为什么？
汪：第一，这是由这种产品的性质决定的。制鞋行业必须小巧玲珑适应市场，转得快。必须有一个统一的牌子，有一个决策层掌握着市场，有一个产品开发的队伍，还要用这块牌子建立一个销售网络，这样才能成功。而双星呢？我作为总裁又要管工厂，又要管经营，又要管开发，人的精力都是有限的。我现在体会到制鞋行业的国有企业如果是大而全的，形成规模后，说垮就会垮得难以收拾。所以这些年来我们上上下下都很累，神经高度紧张，不敢有丝毫的松懈，因为你形成规模了。你对市场的预测，对产品的开发，下个季度的产量等等，如果一个季度调不上去，一下子资金就把你压住了。你再想调整时，一个季度已经过了，第二季度没有钱了。像这种企业应该是一个牌子，一个网络，一个开发队伍，而工厂呢？小巧玲珑，星罗棋布。为什么我要在中西南发展，在成都搞一条线，下一步还要在绵阳再搞一条线，在贵阳再搞一条线，各个厂分别干不同品种的产品，随着市场的变化而变化，分担风险，就是出于这一考虑。如果生产都集中在一个地方，几百条线，我瞅着你干这个品种赚钱，我也干这个品种，一哄而上，这样企业很快就会垮。鞋这个产品在市场的生命力最短半个月，最长没有超过三个月的。在某种程度上比服装还快。
祁：你曾说，双星要垮的话，其致命点是企业形成了规模。可规模化这一点不正是双星经营机制的一大优势吗？
汪：任何事物都有它的两面性。优势你弄不好就会变成劣势，而劣势你把它利用好了也会成为优势。这就是辩证法呀。双星形成了规模后，在产品调整上不易做到灵活多变、快速应变。由于大家的守成意识，使得一个季度要干这一种鞋，大家都干这一种鞋，一下子干到几百万双，好了，卖不出去了。假如我干十个品种，有八个卖得好，那两个我就甩卖了。制鞋这个行业，牌子应该大，销售网络应该大，开发应该大，但工厂一定要小巧玲珑。我的体会是没有规模时想规模，有了规模后才知道压力有多大。
第二，拿我们与私营企业比，很多方面不在一条平等的竞争线上。就说税，我们买布，都走发票，就是百分之十七的税，在这上头谁也不敢去开玩笑。而私营企业就可以用现金买你的布，纺织厂又用现金去买棉花，全是现金交易，谁也不知道。为什么同样的鞋，他们标价卖十元，而我们就得卖十一元七角。除国税外还要再加上地方的税。据说南方的福建、广东包括四川都在试着搞固定税了。企业你一年交我五万，不管你亏了还是盈了都得交，到第二年你就交我六万，后年再递增。香港为什么很多人往哪里跑呢？他就是固定税，每个公司一年交多少都定了。这样一来你整个的综合势力增强了。增值税客观上是控制了国有企业，而控制不住私营企业。如果现在给我们国有企业固定税的话，我们的积极性比他们还要高。一九八五年我们就是这样的，在青岛我包了六六六，每年再按百分之五递增，搞了三年，企业的实力增强了。这样下去企业扩大了，国有资产增值了，你国家的综合势力也增强了。现在不光是国税，地税，连财政也来收，三家，养所以，你既然要深化国企改革，建立多种实现形式的公有制，除了那些关系到国民经济命脉的行业外，就不要老在由谁控股或由谁控大股上兜圈子了，不要再在姓资姓社上做文章。如果再这样下去，国有企业的前景会越来越糟，工人下岗也越来越多。
祁：在目前这种情况下，双星搞股份制过渡，具体有什么措施吗？
汪：上面只要宏观上给政策，允许在双星搞试点，我相信我们有这个本事把这条路走出来，而且非走出来不可。我们的办法还会让国有资产不丢失。比方，他本来是一个梨，我现在已经给他发展成四个梨了，第五个梨我无非是割一半给职工。这样你国家还有四个半呢。现在他连分这半个梨的权都不给我，我还怎么干？
现在双星的副职们都没有压力，你推一推他就动一动，不推就不动。一切都压在总裁身上，这一点不光是双星，哪个企业都是这样。从感情上认为不是给自己干的，是给我老总干的。你都认为是给我干的我也冤呀。我自己在这里背着那么重的压力，还在偷着摸着想办法给你们解决劳有所得的问题，自己还捞不到，你最后还说是给我干的，我能不冤嘛。目前国家在分配原则上的这套规定我已经是再也没法调整了。再调整我就违法。国有企业就是平均主义。你老总是主人，我员工也是主人，打工妹也是主人。你为什么拿那么多。如果是私有制，观念一下就变了，人家是老板，这一切都是人家的。说到底还是产权的问题。
如果能进一步使产权明晰，让干的人知道自己干有所得，国有资产一定可以增值。现在我给你国家比方说干到四个梨，第五个梨，你给我一半，到第六个梨我只能给你国家三分之一，第七个梨就四分之一，这样你的梨不仅保值还在增值。因为你的基数大呀，保持一定的增长比例，而逐步地扩大个人所得。也就是说国有企业的员工在让国有资产增值的情况下也让个人的所得有所增加。
祁：你的这个办法好是好，但目前的国有企业别说增值，你能给干得不亏损就不错了。
汪：为了保持企业长盛不衰，我们必须冲破禁区。不知你在《双星报》上看到没看到一条标语：走双星之路，自己解放自己。
祁：看到了。那么，双星的股份制改造你打算在几年内完成？
汪：我们打算让这些厂呀、公司呀用三年到五年的时间全部变成股份制。这样我就完成任务了。到时候谁的股大谁承担的责任就大。大家都有股份大家都来关心企业。
祁：你所说的大家是指企业的所有人吗？
汪：不。应该是企业的核心人物和主要骨干。如果大家还是平时理解的那个意思，人人都参股，人人都有一份，那就又成了新的大锅饭了。
祁：党的十五大后，股份制改造掀起了一个热潮。但当时我在中央电视台新闻联播里看到您接受记者采访时却显得极其冷静，强调股份制并不是一股就好，一包就灵了。您这也是反思维吗？
汪：我是实事求是。股份制只能说这种体制使你的行为合法化了。关键的问题还有一个选领导人的问题，还要有一个好的决策者，关键还是人。厂长、经理选好了他必然去管理。现在中央也提出要有一个好班子，一个好机制，一个好产品，三好嘛。好机制就是随着市场的变化不断调整自己的机制。这个机制的概念内涵很多，内部的，牵涉到各个方面，用人呀，分配呀；外部的，你怎么能掌握市场信息，抓住机遇，实际上是经理、厂长决策。国外的股份制企业中家破人亡的人有的是，富翁变成乞丐的有的是。为什么呢？这些股都投到无能的人手里去了，选择的这个企业家选错了。所以我说不都是体制的问题，但最终还是要解决好人，对这个股份公司还得要选出一个好的经营者来，选出一个能够使股增值的，有希望发展的人出来。
对于大集团公司来说，董事会也好、董事长也好，对重大问题的决策、探讨是不可缺少的，还要发挥集团的优势，靠集团掌握的信息、掌握的经济实力来进行调控、协调。而对于一个小单位来讲就是要选好总经理，这样才会使整个公司的运作越滚越大，发展到一定的时候他又可以参别的股了。他有一定的经济实力了，有一定的实践经验了，便会逐渐收买其他的股，把干得不好的股蚕食掉。那么国家的股随着集团的发展也就增值了。所以双星这步棋如果走好了，只要是市场经济存在，不管什么体制下，双星的牌子就倒不了了。哎呀！这是一个很大的工程。
另外，要摘股份制，如果国家的体制不解决，政府从宏观上不改革，你企业再搞什么花样也用处不大。现在政府部门机构重叠，庙多供的神也多。企业拜了大神，还有好多小神小鬼也都跑了出来要你给他烧香磕头。不然也不让你安生。谁都能来管着你平民老百姓。所以咱们国家要搞好股份制，必须在宏观上搞好政治体制的改革。