祁：我最近看了一些探讨管理方面的文章和书籍，大部分都是翻译的美国、日本的东西，也有一些是根据国外的观点编著的。如何结合中国的国情，走出一条具有中国特色的企业管理之路，这是现阶段很多企业家都在实践中不断探讨的问题。您曾在美国的新闻发布会上说：双星的管理是一流的。请您谈谈双星管理模式的特点是什么？

汪：人活在世上到底应树立个什么样的人生观，活着有什么价值？人在所属的行业里他追求的目标是什么，做人的标准又是什么？这是企业管理工作的一项重要任务。同样，一个企业处在一定的政治、经济、社会、文化的背景下，在长期生产经营过程中必然也会逐步形成自己的企业价值观、企业精神以及由此而形成的企业员工的价值观、行为规范、道德准则、经营观念等等。双星的管理思想就是抓住了“以人为本”这个核心。我们有两句格言：“人是兴厂之本，管理以人为主。”就是要把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入到以人为中心的轨道上来。

人，首先不能没有精神，没有灵魂。企业也同样不能没有精神，没有自己的企业之魂。有些人说市场经济靠的是钱，讲什么精神都是空的。但我认为市场经济离不开钱，但更不能丧失精神。一个没有精神的企业就是一个毫无希望的企业。

一九八八年我到美国去，一个大老板问我，说你这双星什么意思？在国内我已经解释完了，精神文明和物质文明两颗星。而他问，我就说东半球一颗星，西半球一颗星，双星占领全世界。哎呀！这大胡子老板一听我的解释，抱着我那个亲啊。他说我遇到的像你这样敢讲话的中国人不多。你想一九八八年那时候我们的鞋还根本不敢踉人家比呀，但我就得这么想，就得这么干，就得要有这种敢于拼搏的精神。我在世界上跑，到德国南方的大城市法兰克福，那里的火车站有一个塑像，一个德国人扛着个地球。这给我留下很深的印象。我带人去了三次，给他们讲，我说这个民族之所以能从战败中崛起，看看，他把地球都要扛起来，这就是德意志民族的精神所在。所以从双星走过的路就可以证明，咱们中华民族只要有精神，国家就能很快富强起来。到时候就是他美国也别想再小看咱。

祁：说到塑像，您最近在岙山度假村的后山上给一些历史人物塑像？对于企业来说，您是出于怎样的考虑？

汪：首先是弘扬民族精神，激发双星员工的爱国热情。其次是美化环境。你到岳飞像前去了吗？

祁：去了。

汪：我为岳飞塑的是铜像，像前的座基上书有四个大字：浩然正气；背面也有四个大字：光明磊落。还塑了包公。有人提议在包公像前刻上“一心为公”四个字。我说现在一心为公的人太少啦，你这样说人家会认为你在骗人。人民出版社的编辑小潘提议说：以正压邪。我说这就对了，包公作为老百姓心目中的清官，就是以正压邪，黑白分明。所以这八个字正好代表了包公。我还塑了明朝的戚继光；清朝的林则徐；现代的抗日名将杨靖宇。

祁：从宋朝开始，一个朝代塑一尊人物像。他们大部分都是在不同的历史时期，国家面临危难时在战场上抗击外敌的爱国英雄。那么，在市场经济的战场上，这也是中国企业面对挑战的一种精神展示吧？

汪：是的。从古至今，中国人的精神、中国人的信仰以及价值取向，说到底就体现在两个字上：爱国。这成了历史上一切是与非、功与过的判断标准。

祁：元代塑的是谁？

汪：邱处机呀。道教龙门派创始人。他是山东栖霞人，十九岁出家。我们岙山后面有一个山洞，传说就是他曾经穴居修炼的地方。从遗址上可以看出，过去那里还有一个寺庙，大概是后人纪念他的。邱处机这个人物不要小看，他虽然没有像岳飞那样在战场上精忠报国，但他的武器是思想、宗教和文化，是精神的力量。所以当那个“只识弯弓射大雕”的成吉思汗把他召去，向他讨教治国之方时，他就用敬天爱民为本的思想来感化和影响元朝的统治者。他的教义、修养和人品赢得了元太祖的钦佩，给他赐号封爵，让他掌管全国的道教。死后遗骸就葬在北京白云观。

祁：从某种意义上说，成吉思汗的马队征服了南宋，而邱处机精神的力量却征服了成吉思汗。

汪：可以这么讲啊。

祁：有人提出在以经济建设为中心的今天，企业应该成为民族精神的策源地。您认为这个提法准确吗？

汪：我认为提得非常对。也许在某些官员们的眼里，你企业的责任就是交税、解决就业或满足群众对某种产品需求。可实际上呢？由于企业生存于巨大的市场压力之下，它们的兴衰荣辱在很大程度上决定着国家的命运。所以企业为了生存，为了更好地发展而做出的许多本能反应就会成为社会精神的一部分，尤其是成功的企业所倡导的精神，已经对社会的教育体系产生了非常大的影响。从这个角度讲，企业的所作所为也应该受到社会的关注，企业精神也应该成为社会精神的策源地。你回想一下六十年代，面对美苏的经济封锁，大庆人“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的口号，就喊出了当时中国人的精神。

祁：是的。“石油工人一声吼，地球也要抖三抖！”这是铁人王进喜喊出来的，非常振奋人心。

汪：王铁人也是一种精神，也是为国争光。你美苏卡我们的脖子，我们自己也能打出油来，甩掉贫油的帽子。他从一个工人的角度代表了中国人的志气，雷锋是从普通一兵的角度代表了中国人的道德，孔繁森是从共产党干部的角度代表了党员干部的奉献精神。但在市场经济中的典型代表是什么人呢？战争年代学英雄；在市场经济中呢？更需要有智慧，有才干，有奉献牺牲精神的企业家。他们不管遇到多大的压力，历尽艰险一定要创出中国自己的名牌，把经济搞上去。这样的企业家多了，才能把我们的国家搞好。

祁：所以有这样一种说法：真正的企业家就是当代英雄。

汪：应该上升到这个高度。你说企业家有的不好，那政府官员中不是也有犯法的吗？学就要学企业家好的那一面嘛，他也是人，是人就不可能没有缺点。但你要看他是否把经济搞上去了。无论是战争年代，和平年代，经济都是基础。过去我们之所以受欺负，外国人瞧不起我们，就是我们的经济不行。必须让我们的少年儿童树立这个雄心壮志，让他们在和平年代的经济建设中争当企业家，到经济建设的第一线去锻炼和考验自己。否则大学毕业后都想着进大机关，找靠山，找个安乐窝蹲着，哪能行啊？所以，今天的企业一定要继承中华民族的志气和精神，在市场这个不流血的战场上塑造当代中国人的形象。这是时代赋予我们企业的责任。

祁：时代精神与企业精神从大的方面是一致的，但作为不同行业的每一个企业来说，它所倡导的精神是否也要体现出企业个性化的特征？

汪：那当然。在总的精神指导下，企业精神的具体内容也不是一成不变的。它应该随着时间的推移，随着社会的发展而有所调整。我们每到一个历史时期，就有新的要求，新的标准。十几年前企业目标是怎么使企业走出困境，产品能够在市场上卖得出去，以此发展壮大，成为一个大企业。我们倡导的双星精神就是“爱厂、求实、拼搏、兴利、开拓、前进。”双星人的价值观是奉献。而进入九十年代，角度就变了。企业已经发展壮大，其目标是怎么创出中国和世界的名牌。那么，双星精神就又增添了新内容，即：“靠智慧、靠拼搏、靠勤劳先富起来。”

祁：“靠智慧、靠拼搏、靠勤劳先富起来”这种提法，目前在国有企业中好像还没有谁家公然这样提的。

汪：我们提了。而且是在一九九一年就提了。我觉得如果事物已经向前发展到了新的阶段，而你就不能延用老一套理论和观点。最初，双星精神：“爱厂、求实、拼搏、兴利、开拓、前进”十二个字，我提出“兴利”两个字，有人就反对，说“兴利”作为一种精神不符合马克思主义。我说马克思毕竟是一百多年前的老祖宗啊！他不可能把一百多年后出现的每一件事情都得讲清楚。那些言必称马列的人，脱离现实，抱着原来那个东西不放，我认为那才是真正的迷信呢。如果照他们那么干，历史就不能进步了。

祁：曾经听你说过五句话：官场说假话；会场说空话；酒场说套话；舞场说情话；市场说真话。我觉得这是对社会上的某些现象的一种形象概括。

汪：是啊。官场说假话；会场说空话。这不仅是社会上的一些不良现象，而且是中国目前很危险的现实。至于酒场说套话；舞场说情话。那就更普遍了。而双星十几年来在市场经济中从理论到实践都不搞空架子，讲真话，讲大实话，在实事求是的原则下不断地树立新的标准，新的奋斗目标，让员工实现他的人生价值。

祁：新闻界有一个说法，只要来双星就会发现天天有新闻。这一点我深有感触，每次来双星都有新内容，新收获。

汪：实际上双星这个典型不是上面有意树的，更不是去和一些有关部门走关系弄成的。很多事情都是我们干了好几年了，记者们需要材料时跑下来，哟！发现双星已有素材。政府官员不管哪个部门的，只要总结经验往上报，到双星来哪方面的都是现成的。而我们无非就是实事求是地去做了而已。上面布置下来爱国主义教育，我说在市场经济中创名牌，当名厂，做双星名人，就是最好的爱国主义教育。现在不可能像当年林则徐禁烟，邓世昌撞军舰了。新时期要有新时期的办法。我们开政工会时说，你为创名牌，当名厂，做双星名人增光，你就是最大的爱国主义。现在你去虎门禁烟，人家从云南进来了；你去威海烧船，也没有那个机会啊。所以说精神的东西不是靠成天喊，而是在你干的当中，在你的整个事业中体现出来的，在你的日常的所作所为中体现出来的。

祁：理论一旦脱离现实，也就没有任何价值了。

汪：我主张搞什么东西首先要有意识，然后去观察、了解，总结出理论，然后再用理论去指导实践，去前进。你可以看看我那本关于企业经营管理的书，企业每到一个阶段我都有一个观点和指导思想。

祁：是人民出版社出的《市场·企业·创新》？

汪：对。

祁：我早就拜读过了。书中所收的内容，虽然是您从一九八四年到一九九四年十年间在企业工作会议上的部分讲话，可以说是一部文稿结集吧。但我在阅读的过程中，强烈地感受到这部书不仅是您对企业前十年改革和发展战略所做的很务实的探索，而且今天许多企业所面临的一些尖锐问题，譬如开拓市场、技术进步、质量管理、规模经济、名牌战略、人的素质等等，您在这本书中都有很精辟的论述。所以说双星成功，与理论的务实性、创新性不无关系，甚至可以说还有着很大的前瞻性。

汪：最近，我的第二部书《市场·企业·名牌》，也已经由人民出版社出版了。它是双星后十年发展的理论基础。

“汪海语录”

祁：除此之外，我发现您很会把一些由理论家们用长篇大论来阐释的理论思想，用深入浅出的办法，归纳提炼成为通俗易懂的格言警句，以此来作为双星人的座右铭。这些被人称作“汪海语录”的格言恐怕已有上百条了吧？

汪：是的。而且流传很广。

祁：据说韩国和台湾地区的制鞋行业也引进了“汪海语录”？

汪：没错。因为我们常有交流。后来我们的人去韩国考察，发现他们的厂区和车间也悬挂着大标语“有人就穿鞋，关键在工作”、“用户是上帝，市场夺金牌”。一问，他们很不好意思，说我们把你们的“汪海语录“偷”来了。

祁：还有那个老台商来抄“语录”的故事，是发生在哪一年的事？

汪：一九九一年的夏天。他做了一辈子鞋的生意，但从来没有经销过大陆的鞋。他对共产党的企业抱有很深的成见，认为大锅饭的体制养懒汉，做不出什么好鞋来。他曾经扬言，说大陆的鞋厂要想和我做买卖，得跪着接我的订单。很狂啊。后来和他做了二十多年生意的一家美国大客户突然弃他而去，跑到大陆来直接与我们做起了买卖。这下把老台商搞糊涂了，他不相信大陆竟然还有能把他的生意伙伴抢走的企业，因此也坐飞机跑来，要看看双星到底有什么魔力？当时我特意派人开了一辆新桑塔纳车去机场接他，没想到老先生理都不理，招手叫来一辆奔驰的士，让我们的桑塔纳放了空车。

祁：很倔呀。

汪：来到厂里，我也没见他，让外经部的同志带他下车间去转，转了三天，老先生说话了，非要见我。那就见吧。一见面，他抓住我的手说了三个没想到。说真没想到共产党也会有这么好的企业，真没想到双星规模这么大，真没想到双星管理得这么好。他掏出一个小本，说找到了双星成功的奥秘，要给台湾的同行们带回去。我一看他把我那些话全抄在上面了。

祁：您认为“汪海语录”的精髓是什么？

汪：实事求是。

一九九一年春天，原中宣部部长王忍之来双星考察，我说你听真的还是听假的？他说真的怎么讲，假的怎么说？这是他第一句话。当时陪同他来的青岛市委领导和宣传部长也惊呆了，觉得汪海简直发疯了。

王忍之来双星是头天晚上八点多才通知我的，当时我在烟台，赶到家十一点了，第二天上午八点王忍之上我这儿来，市委的头们陪同。那一次在青岛影响很大。我说我赶回来给共产党最高喉舌汇报。王忍之听了一愣。我说你们中宣部发下来的文，青岛市宣传部下来的文我很少执行。他说那你抓什么？我说我就抓一条：一个中心两个基本点。只要不违背党的基本路线、党的原则就行了。我们双星有自己的三热爱：爱双星、爱集体、爱岗位。工人爱国得先爱厂，爱厂先爱岗。只要爱好这三点，就是爱党、爱国、爱社会主义。所以我们提出双星人的形象是：“为国家争光，为民族争气，为双星增辉。”双星人的意识则是：“想双星事，说双星话，做双星事，尽双星责”。之后他在参观工厂时说，我走了十四个沿海城市，就碰到你一个人说实话。参观完厂展览会后，他还主动给我们题字：双星阔步向前进。

祁：在“汪海语录”中我很欣赏的有“敢为天下先，争创第一流”；“客观地想，认真地做，科学地闯，务实地干”；“取千家之长补我之短，借四海之力兴我双星”。还有“生产现代化、工艺科学化、管理家庭化、作风军事化”；“只有疲软的产品，没有疲软的市场”；“市场是检验一切工作的标准”；“两眼盯在市场上，功夫下在管理上”；“以质量保名牌，用名牌创效益”等等，确实是言简意赅。那么，您的这些话都是在什么样的情况下讲的呢？

汪：基本上都是在双星面临一些关键性的问题，面临怎么来解决这些问题时讲的，像“有人就穿鞋，关键在工作”、“等着别人给饭吃，不如自己找饭吃”这两句话，就是在一九八三年我们的胶鞋因为国营商业系统拒收，积压达两百多万双，全厂人心惶惶的紧急关头讲的，这就使得双星人冲破计划经济的束缚，闯入了市场。又譬如，在八十年代中期，国外名牌鞋大举进入中国市场，对于中国制鞋业带来很大的冲击。那么，双星怎么办？是抱残守缺，等着让人家吃掉，还是创出中国人自己的名牌，与外国品牌在市场上一决胜负？我提出“中国人站着不比外国人矮，躺着不比外国人短”、“中国人要有自己的名牌”。在企业进入名牌战略的过程中又提出：“名牌是市场经济的原子弹”、“名牌是高科技的高科技”、“创国际名牌，当世界名厂，做双星名人”。“管理无句号，名牌无终身”。

祁：“汪海语录”中关于市场与企业的关系讲得也很透彻。

汪：早在十年前我就讲过“市场是企业的最高领导”、“市场是检验企业一切工作的唯一标准”、“市场领导工厂”。这些话一出，在当时惊动了不少人，一些企业不能理解，甚至一些省市领导也不以为然。他们认为企业的领导应该是上级主管部门，是各级政府。而实践证明，你企业如果只会找部长、找市长，是找不来市场的。所以，企业不能靠天，也不能靠地，只有靠自己去创市场。    

祁：关于“汪海语录”的提法是不是曾经还有过一番争议？

汪：有一阵子人们对此也是议论纷纷。说汪海搞个人崇拜，树自己。还要取消双星“精神文明”单位的称号。为这事原化工部部长顾秀莲还专门到双星来了，看了以后说这些语录都是汪海的经营方针和治厂之道，没有什么不好嘛。

其实，所谓的“汪海语录”并不是什么玄而又玄的东西，都是我们在步入市场的实践中不断地探索、不断地总结出来的大实话。它源于市场，又指导了双星人在市场经济中的实践。

祁：也许正因为是实话，是些真实的道理，大家听起来感到你讲的都在情理之中。譬如，“干好产品质量就是最大的积德行善”，这样的话就很有意思。但是我也听到有些不同的说法，认为将这句话挂在厂区，与国有企业的形象不相符。对此您怎么看？

汪：那么，什么才相符呢？实事求是，是毛泽东思想的核心，也是邓小平理论的核心。我们提出“干好产品质量就是最大的积德行善”，恰恰是建立在实事求是的基础上的。你想，随着我们事业的发展，企业职工队伍的结构发生了很大的变化，现在双星农民合同工已占了百分之九十多，职工与企业的关系与计划经济时代不可同日而语。那个时候，工人是主人，工人阶级是社会主义乃至共产主义事业的领导阶级，你口号喊得再响亮都没关系。但今天，我们百分之九十多的合同工来双星的目的，就是打工挣钱，所以，你再告诉他干好质量是为了全人类的解放，为了共产主义的远大理想，那就很不现实了，离他的人生目标相距太远。

中国是个伦理社会，尤其是农村祖祖辈辈传下来的价值观就是人要有善行，有德性。如果你被人骂一句缺德的话，那就是很严重的问题，证明你这个人在人群中、在社会上已没什么价值可言了。所以我们用中国传统的道德观念来教育和约束员工，他们也乐于接受，有个刷胶女工在接受记者采访时说，刷胶工作就是一项良心活，刷一遍也行，刷两遍也行，别人不会知道，也检查不出来，但她觉得老百姓买到刷不好胶的鞋，就很容易开胶。如果这样的话，既对不起消费者，也对不起自己的良心。所以她每天都是很认真地刷好每一双鞋。

“干好产品质量就是最大的积德行善”，这个标准看上去似乎定位不高，但是我们这种求真务实的定位，却激发了职工们人心向善这一最本质的精神追求。在管理中达到了事半功倍的效果。

管理以人为主

祁：目前国有企业搞不好，原因之一是管理滞后。而双星是如何始终把“两眼盯在市场上，功夫下在管理上”的？具体的措施有哪些？

汪：要说管理，说到底还是管人，管好了人其他的管理也就搞好了。管人是有奥妙的，首先要从本能出发。人生来有几大本能。首先一出生就知道为自己去找吃的，婴儿不教他也知道上他妈的怀里去吃奶，他要生存他就得吃；第二，人生下来就得要死，所以要想办法活下去，这也是本能；第三是懒，都愿意离苦得乐，喜欢享受。所以我们在管理当中要解决人本能的懒，本能的私心。人本能的需求是最基本的需求，就看你怎么去引导，怎么教育他为这个团体，具体讲就是为这个车间和班组尽职尽责。大家都这么做了，集团也好了，你个人也好了。

人的本能首先是个“我”字，所以就得约束他，不约束的话，什么党的利益，国家的利益都得完蛋。不管你是什么社会主义、资本主义，或者两边都不靠的主义，都有对人的约束。十几年前我就提出了管理的对象是人。有些社会科学家说我是搞阶级斗争，他们认为管理就是管杯子管沙发管物。我认为管理就是管人，只有管好了人才能管好物，怎么能把管理看成是死的一套东西呢？当时我和他们辩论，那些杯子、沙发谁去管？不是人吗？你不解决人的问题，谁去管物？后来他们给我扣了个管、卡、压的帽子。实际上，任何社会、团体都有运作的规范、法则，一个人有再大的本事，都得在这个规则里运作。这就跟体育竞赛一样，在竞技场上，就有很多规则，你犯了规，裁判就得举黄牌警告，犯规多了就得罚下场。

我们这套管理就是从管人开始，每个行业、每个部门都有一套管理措施。你人在这个岗位上就得要遵守这个规范，按这个标准办事。过去吃大锅饭，做事都是你好我好大家好。领导遇到问题也是这个别烫着，那个别烧着；这个别饿着，那个也别撑着。谁也不敢得罪。这怎么能把一个企业搞好呢？是不可能的呀。人和人是有区别的。每个人生活的环境与所受的教育不一样，他的观念、思想、品德也就不一样，有遵纪守法的，有专门捣乱破坏的。对这后一种人就需要约束。如果平时对他们约束不够，老百姓看到的这种现象，认为你这个企业风气不正。恶人在这里当道，好人在这里受气；好人得不到尊重，坏人趾高气扬；正气抬不起头来，歪风邪气的东西倒有了市场。这样的话，人心就会涣散，作风也就是这样坏了。所以说约束也是教育，不能说等着发展到不可救药了，让公安局来抓，让检察院来抓，那还要你各级党组织、基层干部干什么？

祁：双星在纪律约束方面有没有出现过危机？

汪：有啊。尤其在前些年，斗争是很尖锐的。一九八六年下半年，因为我处理厂里的偷盗事件，在青岛成为人们议论的焦点，市委常委还专门为此开了会。是怎么回事呢？一九八三年改革以前，原橡胶九厂在大锅饭的体制下，企业内部偷盗成风。有的人胆子非常大，只要能卸下来的东西他都敢偷出厂外。我主持工作后，进行了严厉整顿，使这股歪风稍稍有所收敛。后来，由于集中精力开拓市场，对于工厂车间的管理有所放松，结果生产线上又连续发生铝制鞋楦被偷盗的事件。

祁：鞋楦偷出去干什么呢？

汪：鞋楦是铝制品啊，他们偷出去卖给废品收购站，以此捞一点外快。

祁：那又能赚多少钱呢？

汪：一只鞋楦卖出去大概可以得到八十多元钱。但问题的严重性在于工厂正常的生产一下子就难以为继了。因为生产线上每套鞋楦各个尺码的数量，是按社会上消费者脚的大小分布规律配置的，如果一套鞋楦缺只少号，七零八落，生产线上的程序就被打乱了。因为丢鞋帮子可以补，而丢鞋楦补都来不及。眼看交货期到了交不出货，由此严重影响了出口。所以说，偷盗行为不仅是一种可怕的病毒，腐蚀着工人们的心灵，还严重地破坏了生产。此风不止，双星大业就会断送。这个问题怎么处理呢？我也动了脑子。偷鞋楦事件出在工人中，最好的办法是把问题提交到职代会去讨论。当天夜里就让秘书通知，让职代会成员连夜赶到厂里来开会，会上大家一致决定抓。可是怎么抓？外敌好打，家贼难防。何况几千工人谁都要接触到鞋楦，那东西体积又小，下班后装到包里神不知鬼不觉地就带出厂外了。你怎么下手？弄不好就是非法搜身，侵犯人权。让安全保卫部门去一一侦破吧？不但需要时间，而且你侦破的速度根本就赶不上人家偷盗的速度。职代会觉得不抓不行，抓又很难办。我对他们说：我们没有时间再拖了。战场上两军对垒，战士的武器就是他的生命，如果丢了枪是要付出代价的。同样，在企业里，工具就是工人的武器，你别说丢了，还偷出去换钱花。这种利欲熏心的行为再不严厉打击，还犹豫什么？

我给出了个主意，职代会讨论后表示支持。于是第二天职代会便贴出紧急通知，提前三天向全厂职工预告，要求职工支持厂里解决处理偷楦事件的决议，三天后，每一个职工出厂时主动打开提包，接受检查。

祁：您这提前预告就不怕小偷先躲过检查？

汪：实际上也是向小偷发出警告，制止他们继续偷盗。这“安民告示”贴出后的第四天，厂里开始执行决议。连续检查三天，没想到仍有二十八人次被查出有偷鞋楦、鞋料和鞋的行为，其中一人竟然堂而皇之地对着干，一连三次都被查获。

祁：他为什么要故意这样做呢？

汪：一个是人品不行，再一点是旧的意识，旧的观念在作祟。认为我是企业的工人，是国家的主人，主人拿厂里的东西是应该的，你能把我怎么样？结果职代会决定严加处理，把这个三次都被查获的工人当即开除了。这一下果然捅了马蜂窝了，有些人借题发挥，大造舆论，把状告到了市委。说双星“非法搜身”；汪海“迫害主人”。

祁：后来呢？

汪：后来听刘鹏书记说，因为这事在青岛反应太大了，市委常委会专门就此事开会研究解决双星的问题。当时刘鹏书记听完各种汇报后，说：汪海抓小偷抓到没有？既然抓到了，那就抓得对。难道我们市委常委会还要作出一条支持小偷的决议不可嘛？这样，市委主持了公正，我们开始大抓管理，在全厂进行从严治厂的大讨论，确立了六条原则：全员从严、领导从严、严而公正、严而有度、严而有情、严教结合。在“严、高、细”的治厂方针下，抓具体人，抓具体事，抓住不放，一抓到底。当时，青岛市很多人不理解，特别是前几年，骂我们的人很多，说进双星跟进了监狱一样，比日本鬼子还坏。他们不理解为什么要严，现在我们站住脚了，当初反对的人也就闭口不言了。

当然，企业管理仅有原则还不够，之所以出现鞋楦、鞋料被偷现象，说到底，还是生产现场管理混乱造成的。所以讲求管理的科学化是很重要的。你在我们的车间也看到了，作为劳动密集型的制鞋行业，从原料进厂到产品出厂，一般要经过二百多道工序，以双星的生产规模论，每天使用的原材料就有四千二百余种，鞋刀三千三百八十把，鞋楦四万三千二百双，底板八千，各种部件二百八十四万余件，半成品、工模器具则更是多达几百万件。在这种条件下，要做到生产工序各个环节正常运转不出差错，也就是现代科学管理中所说的“定置管理”，这在全世界制鞋业中，也是没有得到很好解决的难题。可是这难题让我们双星人解决了。

祁：是数字跟踪卡吗？

汪：对。我们以现场管理为突破口，首创了数字跟踪卡。这是双星的总裁助理张瑞云同志凭着多年一线工作的实践经验发明创造的。经过不断地完善，形成了目前双星“投入产出一条龙管理法”。现在，双星的产品不管卖到哪里，只要出现质量问题，回厂准能查出责任者。

祁：有几次和记者们下车间，见您随手拿起一件什么东西就检查，考核，当时很替被检查的员工担心，奇怪的是一次也没有让您抓住什么，可见现场管理是很到位的。

汪：给你讲一个九十七根针的故事吧。有一次，我陪同客户参观一分厂，走到保管员跟前时，我随手拿起了一包开启的针问这包针还剩下多少根？保管员说原装一百根，领走了三根，应该剩下九十七根。我就让她数给我看，结果正好是九十七根。在场的客户全看呆了。有一个客户就问我，说双星的管理这样出色有什么秘诀？我对他说你们外国人靠的是微机管理，固然很先进，但微机也是人制作的。而我们双星首先是把人管好了，当然要比微机管理更有成效了，是超微机管理。

所以几年前，青岛市前市长俞正声到韩国的制鞋厂去考察，就对韩国人说，谁说中国国营企业的职工懒散，工作效率低。请到我们青岛双星去看看吧。此后，不仅韩国人来过，世界上许多制鞋业，就连美国的耐克公司也慕名而至，他们到工厂车间亲眼目睹以后，都称赞说在双星见到了世界上最好的制鞋工厂。后来，有的韩国人来青岛投资建厂，竞打出招聘广告，说：凡是在青岛双星集团工作过的，一律免试并且加薪。

祁：双星“九九管理法”，是否可以称作双星模式？

汪：可以这么说。“九九管理法”是我们从实践到理论，又从理论到实践反复提炼、总结和创造的。是我们追求对人和物管理的最佳状态和最佳结合。说起这一套管理法，还有一段故事。    那是八十年代末，上面让我们报，报上去后一些教条主义者们用日本的管理办法套，发现套不上；又用美国的管理法来套，也套不上。就觉得我们这个和国外的不一样，结果还给刷了下来，第一次没评上。

祁：这就是社会开放以后人们的两种思维模式，您前面讲到的动辄必称马列，是把马列主义教条化和空洞化。而全盘西化，凡事以美国和日本为标准，同样是食洋不化的教条主义。

汪：对。身处开放的社会，必须要有开放的心态，不能食古不化，也不能食洋不化。中国有一句古话：三人行必有我师。无论中外古今，任何的理论和方法都会或多或少地给我们一些启发，但如果一味地盲目地迎合或者盲目地排斥都是错误的。所以在双星“九九管理法”中的第一条“三环”，指的就是继承传统的方法取其精华；借鉴国外的方法为我所用；创造自己的方法刻意求新。后来中国社会科学院工业经济研究所的理论家们下企业，深入到双星来调研，写了一本书，叫《双星之光》。对我们的“九九管理法”给予了高度评价，认为是具有中国特色的企业管理模式，丰富和发展了社会主义市场经济理论体系。后来又被全国企业管理协会、全国企业家协会评为全国推广的二十二种现代管理方法之一。如果要论说在当代中国国情下的企业管理，它是很有一些代表性的。另外，我最近还搞了个双星发展十八条。总结了一些规律性的东西，可以说是走市场经济十五年来的思想结晶。

军队化  家庭化

祁：六年前，我第一次踏入双星的大门时，你们的员工就自豪地介绍说“咱是军队化、家庭化的管理方式。”当时听着有点奇怪，不明白有钢铁般纪律要求的军队与温馨舒适的家庭怎么能搭界几。后来置身于双星，目睹车间干净整洁的环境，工人们在生产线上一丝不苟地操作，既规范又熟练，训练有素。尤其在沂蒙山鲁中公司，我见到那里的工人每天进车间前都要先集合排队，唱厂歌，俨然就是一种团结、紧张、严肃、活泼的军营气氛。我要问的第一个问题是，您何以把部队的管理作风搬到企业中来？

汪：从硝烟弥漫的战场到琳琅满目的市场，要想取胜都必须有一支过硬的队伍，需要一种具有高昂的士气，具有铁的意志、铁的作风和铁的纪律的“铁军”！要建立这样一支敢打硬仗的“铁军”，就要有部队的作风和部队的人才。我认为不管是战场还是市场，其战斗都是非常激烈、非常残酷的。以我为代表的双星第一代创业者，我们的起步是很艰难的。了解我们的朋友都说，你们双星是坑底企业。

祁：什么是坑底企业呢？

汪：制鞋是劳动密集型、微利的行业。双星在十多年的发展中，国家从来没有在资金上有过给予。一九八三年开始创业时，连工资都发不出来，当别的企业的职工都有工作餐吃的时候，我们的员工还没有工作服，工作环境、经济条件更是可想而知。但我们闯出来了。靠的是什么？靠的是军人敢打敢冲的意志，是从严要求，令行禁止的纪律和雷厉风行的作风。

八十年代，双星刚开始创名牌时，我们把“冲出亚洲，走向世界”的标语贴在办公大楼门前时，有人就讥笑说，汪海又开始吹了。一些政府官员也不理解我们，说双星又在这儿瞎呼悠了。他们不理解我们的雄心壮志，不了解双星在艰苦创业的同时，也造就了一支能吃苦，能奉献，能打硬仗的“铁军”。正是这支铁军，仅用一百一十天的时间，就建成了一个年产八百多万双的运动鞋厂；用三十四天的时间，建成了一个年产二百多万双的出口鞋厂；用九十九天的时间，又建成了一个年产一千三百多万双的瀚海鞋城去年，双星出口鞋厂制帮车间在接到搬迁的命令后，为了不影响生产，全是清一色的女职工组成的“娘子军”，硬是将三百多台机器设备在一夜之间全部搬迁安装完，第二天没有影响一双鞋帮的产量。

祁：双星“军队化”的管理方式之所以有这样的成效，是否与领导集体中大部分成员来自于部队有关？他们虽然脱下了军装，但把部队的作风却带进了企业。

汪：是的。我是军人出身，副总裁姜桂圣、陈宾华、刘树立也都是复转军人。除此之外下面各部门的一些领导人，各个岗位的骨干也有很多是从部队回来的。一九九五年十一月，我们又特意从部队刚退伍的战士中一次选聘二百名优秀士兵进了双星集团。   

祁：当时这条消息上了中央电视台的新闻联播，在社会上引起了极大的反响。尤其赢得了军队方面的交口称赞。

汪：是的。这次接收工作结束后我就去了东欧。在匈牙利，一个客户对我说，他给家里打电话说要接待我，其父母光在电话里叨叨双星就五六分钟。他父母都是当兵的出身，说这个企业家真是个好人，现在谁还看得起当兵的？企业从部队一次性选聘二百名优秀士兵，这在全国还是尚属首次，所以双星人走到哪里都有人问及这件事。等我回来以后，四面八方的来信像雪片一样飞到双星集团和我的办公桌上。有不少是退伍军人希望到双星工作的自荐信，也有许多是表示对双星这一举动的赞赏。部队的官兵们称赞此举是对战士安心服役、为国戍边和部队开展的争当优秀士兵活动的有力支持。民政部门认为，当前国家安置退伍军人有诸多困难，双星的这一行动是利国利民的大好事，而且也开辟了一条开发退伍军人这个人才宝库的新路子。

祁：您是怎么想到要在退伍军人中招收员工的？这与企业后十年的发展有着怎样的关系？

汪：从市场竞争的观点来看，市场如战场，而市场竞争首先是人才的竞争。人才从哪里来？这就需要我们去发现，去培养。我们做鞋的在二产里还不属于高新技术，企业不仅需要有专业知识的大学生和各类技术人才，也更需要做事认真，有实干精神的管理人才。所以我们需要军人和军事化的管理。这是第一个原因。第二呢？国家目前对复员军人的安排非常困难，一些企事业单位都不愿意接受。那么，我们在研究了这一情况以后，就把这些部队优秀的战士接受过来，对他们进行培训，进入我们的管理层。这不仅是我们行业的需要，而且给国家解决了一个很大的问题，稳定军心，利国利民，也是给在部队表现好的士兵一个人生的机遇。不然的话，这些风华正茂的年轻人，尤其是一些优秀班长和士兵，回到地方或农村去握上半年锄头把，部队培养出来的那股劲头很快就会磨没了，所以还不如让他们脱下军装直接来到双星。

祁：这件事可以说是一举五利，利国利民利企业，同时又利被招的军人和他的家庭。

汪：从我们搞了这一项工作后，一九九六年又招了一批。这项工作根据企业的发展会继续下去的。

战士们由部队到企业，从他们的这一段成长经历看，我们的这一决策是正确的。开始我率领企业一班人去驻山东某部“招兵买马”时，许多已确定退伍的战士闻讯后纷纷报名应聘。在部队组织推荐的基础上，企业人事部门通过口试、笔试等严格的考试，确定下来的这些退伍士兵，大多数当过班长和代理排长，既有良好的军政素质，也有一定的管理经验。通过对这些战士的再培训，然后根据个人特长，将他们分配到不同的岗位工作。

祁：国家对复转军人的安置确实很难，而您除了替国家考虑外，作为你个人是否还有自己是军人出身，报恩于军队的心理驱使呢？

汪：就像我刚才讲的，企业不是高科技行业，需要的是认真和严明的纪律，而军人具备这个条件。企业现在招的都是农民合同工，认真的作风和严明的纪律不是一下子就可以培养出来的。而士兵们在部队服役三年已经打下了这方面的基础，他们再经过培训就可以当好一个工人，当好一个工厂基层的管理人员。至于说我原来当过军人，现在要回报军队，可以说也有这方面的情感因素，所以我才到我原来的部队去招收士兵。

祁：这些士兵来到双星后的情况怎样？他们在各自的岗位上是否发挥了才干？

汪：他们一来双星，先进入双星的制鞋专科学校学习，在开学典礼会上我是这样说的。我说：人生要经历很多转折。你们怀着美好的愿望到部队当兵，是人生的一大转折。现在退伍来到双星又是一大转折。我也有这样的经历。在这转折点上，会出现很多麻烦和问题，有一些想法也是正常的。但是越在这种时候也越要面对现实，客观地历史地分析自己所面对的现实，也就是宏观地分析一下社会，微观地分析一下自己，看看自己到底是什么材料。只要辩证地去看待一切，只有这样才能在双星站住脚。我说就双星而言，你们二百名退伍士兵不来，双星照样发展；你们能来双星，这个机遇是很好的。在人生转折的关头，核心是个人的命运和前途，是想借着双星的土壤来发展自己，还是回乡镇或干个体，自己考虑选择。如果只想到进了一个大企业，只想收获不事耕耘，那我劝你赶快离开。任何一个人在双星混日子是不行的。你在部队三五年过来了，在双星能否过得了关还要拭目以待。最后，我鼓励他们道：世界鞋业看中国，中国鞋业看双星，双星希望在鲁中，双星骨干看新兵。当时鲁中的条件还差一点，但环境是可以改变的，我说，就看你们新一代有没有志气。希望在不久的将来，十年以后，双星再出现一个汪海，或者超过汪海。

现在，三年过去了，这些退伍军人一直保持着部队的精神和作风，他们大部分都已提升到工厂的中层领导岗位上，有的还当上了厂长。

祁：那么，什么是家庭化管理呢？现代化企业大生产为什么和家庭化联系在一起？

汪：一说家庭化，许多人都难以理解，总是把家庭化与家长制、家族制联在一起。实际上双星管理家庭化概括起来说就两句话：爱厂如爱家；理厂如理家。

在生活中，家庭对每一个人来说都是至关重要的，谁不想有个家，谁不想有个美满幸福的家？从普通人的心理来说，拼命工作挣钱、发财，难道不是希望有一个舒适的家，一个小康之家，一个富裕的家吗？那么，为什么不把企业当成家庭一样来建设呢？从管理来看，谁家用水、用电都害怕水表、电表跑得快了，所以他就很注意节水、节电。有的女主人更是会安排，看电视打着毛衣；做饭这边切菜，那边炖肉，想方设法让丈夫和孩子满意。如果我们爱工厂有爱家庭的十分之一的话，企业还有什么管理上不去，还有什么产品搞不好呢？

祁：爱厂如爱家，理厂如理家。除了员工以厂为家的意识以外，落在实处的话就是成本的管理吧？

汪：对。多年的创业经验，使我认识到，国有企业的亏损，在很大程度上是“成本亏损”。因为以往国有企业的员工们由于大锅饭的影响，思想上形成一种惰性，觉得企业成本是厂长和财会人员的事情，与己无关。这种与己无关的态度，必然导致任意浪费的恶习，发生“跑冒滴漏”的现象。我可以明确告诉你，你到任何一个企业去只要在厂区里转一圈，数一数有多少处在“跑冒滴漏”，你大致就知道这个企业是赢利还是亏损。越是亏损企业，任意浪费、“跑冒滴漏”越厉害。《经济日报》曾撰文说，有人专门就此粗略地做了一下统计，倘若把任意浪费、“跑冒滴漏”加起来，其资产流失的程度早已远远超过了国家通过大幅度的减免税政策所给予企业的优惠。想一想，这是很可怕的事情呀。如果企业的员工不能像珍惜自己家的财物一样来珍惜企业的财物；不能像算计自己家的收入开支来算计企业的钱财的话，那么，你就是个好企业也只是暂时的，最终你还是要面对亏损，面对垮台。所以我们提出：不关心成本的厂长不是好厂长；不会算成本账的员工不是好员工。要求从干部到一线职工，人人心中都要装有一本“成本账”；人人都要做企业的“账房先生”。

祁：我听说您曾经因为一块药棉的事惩罚了双星医院院长。

汪：是的。我让人去医院给我开一点药棉，没想到院长给开了二两来。你想二两药棉那是多大一块啊！气得我派人把院长找来后，抓起药棉甩在了她的面前。我说你们知道生产车间里的工人是怎么干活的吗？如果不知道，你这个院长今天午就带着全体医生护士下车间去，看看工人们大热天是怎么辛辛苦苦地做着一双双鞋，而你们穿着白大褂坐在洋楼里又是怎么浪费的！结果他们下车间体验回来后都有了深刻的反省。

一个优秀的企业，就在于能以最小的投入产出最大的效益。这就要求对从原材料投入到产品进入销售渠道的整个过程进行监督和控制，每个车间、每道工序、每个员工都要自觉地控制成本，从而将整个生产成本，科学合理地降到最低限度。同样，作为机关各职能处室及各驻外公司、三产部门也有自己工作范围内的成本管理问题。你或许想不到，一九九五年底双星在全集团内发动的一场成本管理革命，是由区区一张纸引发的。

祁：一张纸？

汪：当时一位处长给我递交了一份报告，我一看，只有三四行字的内容，却用了一张很大的纸。我就在这个报告上批示：“一张纸虽然不值几个钱，但如果全公司两万职工每人一天浪费一张纸，全年会浪费多少呢？家大业大就不要节约了吗？”那位处长看到这个批示后，主动提出免了自己一个月的奖金。

因为一张纸处长挨罚的事，对双星员工的震动很大，并由此引发了一场“家大业大还要不要节约”的大讨论，让大家都来算账，生产车间算到了一克胶、一度电；机关科室算到了一张纸、一个电话。结果是不算不知道，一算吓一跳。仅仅从看得见的无效成本一年就算出了几千万。这一算把大家都算清醒了，认识到在日益激烈的市场竞争中，一个企业即使是名牌企业也只有拥有成本上的优势，才能保证其在市场竞争中立于不败之地。于是，便从一分一厘的成本抓起，从一张纸、一尺布、一克胶抓起。我不知道你在我们的一些车间里看到没有，墙角处经常有一些倒置的胶桶。这都是一桶胶用完了，工人们马上就会把空胶桶又倒置在一个盆上，让残留的胶能一滴一滴地滴在盆里，以便充分利用。仅这一举措，每个生产车间一个月至少也能“滴”出好几百元来。

祁：这种情况我在车间里看到过，当时还琢磨双星这么大个企业真够省的。

汪：不省不行啊。我们的规模这么大，产量这么高，相对积数也就大。所以不但要省，还必须要“斤斤计较”。否则一年下来就不得了。

祁：在你们的车间里都设有一块大的目标费用控制图。尽管我一看那些数字就一头雾水理不出个所以然来，但我感觉到这个控制图在企业成本管理方面有独到之处。

汪：这是我们为“盘活资金资源，深化成本管理”而进行的以资金为中心的强化管理。通过实施成本目标责任制，将生产成本层层分解，落实到每个环节，每个人、每一产品、每种原料。譬如生产车间每生产一种鞋前，首先要将每双鞋的成本，包括每一个鞋扣、每一根鞋带、每一张塞鞋纸的价钱，每做一只鞋的工资等，都要一一算出来，制成目标费用控制图，公开张贴在每道工序的作业现场，工人按此开工资，超则罚，降则奖。清清楚楚，一目了然。

由于将成本直接与个人收入挂了钩，不但大大调动了员工节约降耗的积极性，而且还激发了他们的聪明才智。裁断车间的工人们就提出了“刀下留钱”的口号，他们每接到一种新产品后，都要想方设法计算出最佳排刀法，从而使每千双鞋用料平均降低了百分之五以上。仅此一项，集团全年可节约成本千万元。此外，卖鞋也一样，定一个合理的价格，卖出赚钱或卖赔了由销售公司负责。各个环节之间交接实行内部市场结算，这样亏损因素就消灭在企业内部，而整个集团本身不出现亏损。

祁：把每天的工资算出来公布于众，这是个创造。

汪：是的。此外，我们还建立了资金切块制度，将原来由集团统一管理的“大锅饭”资金，分切到由各个分厂、车间、工段乃至班组管理，并把资金的使用情况作为考核干部、职工成绩的一个重要标准。实行资金切块和分灶经营，不仅加快了资金的周转速度，也大大节约了资金的投入。所以说双星因为一张纸而引发这一场全面地以资金为中心的成本管理革命，成效是巨大的。仅一九九六年上半年，在产量增加了百分之二十五的情况下，资金投入却下降了百分之四十，节约生产成本高达六千万元，而实现利税比上一年增加了百分之八十。确保了双星名牌在市场竞争中的价格优势。

祁：这一套做法是否可以理解为双星的管理家庭化中“理财如理家”的内涵呢？

汪：这就是“理财如理家”。另外，管理家庭化还有两点至关重要。一是看企业的领导能否以厂为家；二要看企业的职工能否真正当家作主。

早在一九八四年，我就对什么是企业家说过一句话，我说：中国的企业家，就是要把企业当成自己的家。为什么呢？第一，目前许多国有企业搞不好的原因之一，就是企业的领导并没有把企业当成自己的家，在他们的眼里国有企业是国家的，他们只不过是凑巧被指定到那里去任职。干好了则罢，干不好了再换一个位子，官还是照样当。所以很多亏损企业的领导就像走马灯似地换了又换，但企业却没有人去把它搞上去。如果他们把企业当成自己的家那样去荩心尽力地干，我认为就没有搞不好的企业了。第二，社会主义企业所固有的优势，就是能充分发挥工人的主人翁责任感和主观能动性。有人说，在市场经济条件下，职工当家做主的观念早已过时了。国有企业职工与企业之间也已成了纯粹的利益关系。我不同意这种说法。从双星的创业经历来看，我深切地体会到职工在企业中的主人翁地位什么时候都不能变，全心全意依靠工人阶级的原则也不能变，只有让职工们真正当家作主，爱厂如爱家，理厂如理家。企业才会有希望。

权威管理

祁：在一九九六年新华社的一篇内参中，记者对您作了如何搞好国有企业的访谈，我看到您特意提到了权威管理。但是文章中对权威管理的内涵又讲得不多。这里我想请您谈谈什么是权威管理？一般来说人们对“权威”这个词的解释比较宽泛。纵向看，从“权威”的衍变中我们得知，在君主制的社会里，它是国家权力的源泉和合法性的体现。也就是说谁能够借助精心策划的步骤来继承皇位或担任要职，谁也就具有了权威。而在现代社会里，旧的权威已让位于法律程序的权威，由此可见，大到国家，小到家庭，谁是主人，谁具有权力，也就具有合法的权威。从横向看，它泛指使人信从的力量和威望；也指在某种范围内最有地位的人或事物。那么，作为企业来说，双星的权威管理又特指什么？

汪：权威与权力还不完全是一回事。人们通常在议论某某人时，经常会有这么个说法，说某某某有权无威。这就是说虽然你手中握有权力，但不一定有权威。以往，人们对这个词讳莫如深。一提起权威，就会把它与独裁、专制联系在一起，而我认为权威就是权力加威望。国有企业的权威管理，一是各种规章制度的约束力；二是职工民主管理委员会的监督机制；三是自上而下逐级说一不二的指挥机制。

任何一个企业在最初创业，或者从困境中走出的时候，它所制定的各种规章制度必须具有绝对的权威。上上下下不允许有半点姑息迁就。否则，你什么也别想干成。关于规章制度的权威性，我曾经给部下们讲过一个故事。两千多年前，商鞅辅佐秦孝公在秦国实行变法。在他颁布新法之前，为守信不欺，特地把三丈长的一根木杆竖在国都南门。宣布说：如有人将此木扛到北门者，赏十金。人们不明白他这么做的用意，都不敢轻举妄动。商鞅再次宣布说：如有人将此木扛到北门者，赏五十金。于是，有一个人冒险了，把木杆扛到了北门。商鞅立刻如数奖赏。表面上看一根木杆扛来扛去没什么意思，但作为改革家的商鞅却借此做了自己的大文章，那就是必须确立新法的权威性。所以他的威信从此树立了起来，为他推行新法的成功取得了良好的开端。

双星的各项规章制度，大都是经职工代表大会讨论后制定的，因此被职工们称作双星的最高“家法”。谁要是违反了，不论资历有多老，成绩、贡献有多大，处罚起来都是毫不含糊的。一九九六年，我们的一位为双星立下汗马功劳的副总裁，因为违反了集团公司制定的工贸一体化的制度，擅自卖给一个个体户一车鞋。他不但被职工民主评议免去了一半年薪，而且还在全集团干部会上公开检讨。我的一位老战友的女婿，不严格要求自己，屡次违反厂规厂纪，分管他的领导碍着他岳父和我的这层关系，只给了他一个小小的处分。后来，这事反映到我这儿，我便把管他的那位领导叫来，让他拿出双星的规章制度，根据我老战友女婿所犯的错误对照一下，看看该给予怎样的处罚。结果一对照，应该开除厂籍。于是就让人事部门去办了。后来，老战友找到我这儿来求情，我就给他解释。我说双星的规章制度是职工代表们制定的，它就是企业的法律，就是我这个老总也不能随便违背。

双星的职工民主管理委员会，成立于改革之初，十多年来，在企业管理中拥有绝对的权威性。我认为，要想让职工们把自己真正当作企业的主人，最重要的一点是要确立职工在企业的主人翁地位。双星的民主管理委员会是集团职代会的一个常设机构，职工代表半年轮流一次脱产参与企业管理。他们下可参普通员工，上可参集团总裁，权力很大。这个监督机构还在下属各公司、部门设立了民主管理小组，系统地形成了从班组到厂长的管理网络。随时监督评议企业干部。

祁：双星这种职工民主管理的机制，在全国大小企业中是否也是独此一家？

汪：一般企业都有职代会，但是否也设有民管会，我不清楚。

我们民管会可以说是双星最高的权威机构。民管会的职工代表有权听取和审议集团总裁的工作报告，对企业的经营方针、长远规划、年度计划和职工福利等重大事项行使审议权，对中层以上管理干部的表现行使评议监督权。一九九六年六月，发生过这样一件事，集团一位分管三产的副总裁，因为下属单位积压了一些纸箱子，被职工民主管理委员会检查出来后，经过职工代表民主评议，免了他一个月的奖金。集团还明确规定，凡是被职工代表点名批评超过三次的中层以上干部，将受到免职的处罚。这些年来，职工代表就考察管理人员一百九十多次，并建议集团对十七名玩忽职守的中层干部作了免职处理。因此，双星的干部都有一种压力感，有的还自称是“黑板干部”，干好了名字可以留在上面，干不好，就会被工人们擦掉，但等你改正了缺点，干得好了还可以再上来。所以，在双星管理岗位上几上几下的干部并不罕见。

祁：那么，请问您作为企业的最高领导挨过民管会的罚吗？

汪：挨过。那是一九八七年二月，因为元月份生产计划没有完成，民管会研究谁应该负这个责任。有的代表提出应该扣发厂长的当月奖金，有的却认为没有完成任务是有许多客观原因的，扣发厂长的奖金不合理。为此代表们还发生了一点小小的争议。可是，无论如何作为厂长是负责全盘工作的，自然应当负有责任呀。就这样，我到橡胶九厂以来，也是这一生以来第一次受到了处罚——被扣发当月奖金。由此可见，双星的民主管理在企业管理中占有着举足轻重的地位。它体现了社会主义企业管理的本质特征。展示出工人的自主意识和在企业中的真正价值。所以，很多前来双星调查、采访的专家、记者们把双星的民主权利称作是高悬在所有双星人头顶上的“达摩克斯剑”。这把公正、严峻的剑无论对职工，还是各部门领导。甚至总裁汪海，都形成了一种无可比拟的权威。

双星的最高决策层具有绝对的权威性，否则就难以保证企业的战斗力。企业在市场上竞争并不亚于军队在战场上拼杀，司令部下达的作战命令你下面不听，或执行不力打了败仗，那是要上军事法庭的。而企业要保证自上而下、说一不二的指挥机制，关键是用人政策上要坚决搬掉铁交椅。不听指挥，不好好工作造成损失的，马上就地免职。只有令出则行，令禁则止，不达目标决不罢休，才能事事争先，处处取胜。一九九六年六月，集团公司决定在沂蒙山区再建一座大型鞋城，给负责这项工作的一位总裁助理下了死命令，令他在九十九天内将鞋城建成投产，拖期则就地免职。结果，一座年产一千万双鞋的大型鞋城在九十九天后准时建成投产了，创造了双星发展史上的奇迹。这位总裁助理也受到了集团的嘉奖。事后他说：如果当初没有集团公司下的死命令，他是无论如何也不可能按时完成的。所以说正因为双星坚持了权威管理，才有这种言出必守，令出必行的局面。

祁：双星权威管理中除了您讲的以上三点外，我认为最最值得探讨的是企业家也就是您作为企业领导者的权威。《化工报》的记者傅宁也曾经就双星集团的改革撰文：“汪海之后怎么办？”她写道：“双星有汪海——这已成为双星今日成功毋庸置疑的重要原因。在双星，处处能感受到总裁汪海的个人魅力和威信。这种在企业创业中形成的个人魅力和威信可以让成千上万的双星人按照一个指令团结一致地拼搏在市场上。”她认为一个企业良性发展的轨道要靠“硬件”和“软件”两个支点来固定。“硬件”就是一整套科学管理，而“软件”就是权威，也就是企业家的个人魅力和威信。

汪：当然，这是回避不了的问题。企业家的权威，首先在于他有能力把企业的人力资源与物质资源有效地结合起来以实现目标。而企业家卓越的领导才能和在群众中崇高的威望，本身在企业就形成了凝聚力，号召力。因为人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人。尤其当人们亲眼目睹了企业曾经有过的困境，亲身经历了在企业家的带领下是怎么走出了困境和在市场上的拼搏，并取得了一次次的成功。人们就会产生一种真诚的信从，感到跟着他干企业就能兴旺；跟着他干就能实现对诸如金钱、地位、权力和成就的人生需要时，企业家自然而然地就会在群众中有了权威。否则大家就只有下岗、失业。所以说企业家权威的影响力并非你不承认它，它就不存在。实际上它确实在影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现企业的目标而努力。

祁：双星敢于对集团内的领导层公开讲评，就很让人震惊。我想，假如没有作为总裁您的权威，要进行这种形式的讲评是难以想象的事情。因为把矛盾公开化和增强透明度的举动在当今社会的任何部门里都是绝无仅有的。

汪：我们讲评的材料全部公布于众，所有问题都摆在桌面上，光明正大。你错了就是错了，检查了，认识了，改正了，就可以了。为了双星的事业都没有面子可讲。现在社会风气虽然不好，但我认为正义还是起主导作用的，大多数人是有正义感的，大多数人是希望好的。领导层犯了错误能在群众中公开讲评、检讨，

反而会得到更多的人的理解和支持，也会得到更多的人的信任。觉得你领导层有勇气，敢于面对现实，承认现实，反而增强了全集团的凝聚力，得到信任。觉得你领导有正义感，有人格，我们就应该跟着你们干。如果你领导坐在台上尽来虚的，有的人怎么怎么样，希望注意；有的人如何如何，希望更正；个别的同志要加强什么什么。统统都是这一套，最后讲了一天，谁和谁都不挂钩，等于没讲。

具体的事没联系，具体的人不讲，大家就会越听越糊涂，然后都去猜，这事可能是张三、那事可能是李四，没有一个人会想到这个事可能讲的是我，我怎么去改正，我怎么去严格要求自己，怎么按标准去做好自己的事情。我觉得现在这样的人太少了。双星不是铁板一块，也并非全部都对企业忠诚呀。怎么办呢，就只有通过每一件事来教育他们。我是怎么做的？好就是好，不好就是不好。你销售有成绩就提你当副总，但你当了副总后不能胜任这个职务，那就得批评教育。

祁：从这件事上也表现出您的自信。领导如果心虚，自身底气不足才往往去掩盖矛盾。

汪：对。另外他自己没有本事，没有权威也不敢。他不敢面对现实。

道德管理

祁：这些年来，如果问到我们的社会最缺什么？恐怕有一大半人会回答缺的是“道德”。因为在社会的转型时期，确实出现了人欲横流、拜金主义、以权谋私、权钱交易等等的腐败现象，而且犯罪率也是逐年增加。为此，有识之士都在呼吁，如果不重视市场经济条件下的道德建设，无论是对人的发展还是对社会的发展、民族的发展，其后果都是不堪设想的。请问，双星的“道德管理”内涵是什么？是否仅指企业员工的职业道德？

汪：职业道德与社会道德是不能截然分开的，前者是人们在一定职业生活中应遵循的道德规范，以及应具有的道德观念、情操品德等。它既体现着一般社会道德的共同要求，又带有鲜明的职业特点。像企业的工人应遵循的职业道德有：诚实的劳动态度、精益求精的工作技能、遵守劳动纪律、提高产品质量，以及文明生产、爱厂如家、尊师爱徒、勤俭节约等等。其他的行业也都有自己的职业道德标准，如医生讲医德；教师讲师德；文艺工作者也要讲艺德。总之，各行各业都有自己应遵循的道德规范。

我们现在常常听人抱怨社会风气如何地败坏，社会道德又是如何地沦丧。前些年，为了重建社会道德风尚，每年三月也都大力宣传雷锋精神，开展学雷锋活动。结果到了每年的三月份，中小学生就停课上街扫马路、擦车站牌；医生拿着听诊器坐在马路边义诊；军人呀、警察们也支个牌子为过路人剃头、义务修收音机、自行车什么的。可是等到三月一过，活动就告一段落了。

祁：所以老百姓就编了顺口溜：“雷锋精神年年有，三月来了四月走。”

汪：雷锋精神确实在六七十年代对中国社会道德生活发生了重大的积极影响，可是在今天我们却把它形式化，甚至游戏化了。说得不好听，这种宣传形式好像成了一件三月分全民必须要穿的外衣，过了这月就脱了。那还有什么意义呢？我认为现阶段关键的问题是要扎扎实实地加强各行各业的职业道德建设，如果各行各业都能自觉地遵循各自的职业道德规范，那么对改善社会风气，提高整个民族道德素质，发展社会生产力都具有十分重要的意义。

祁：您说得对。一九九六年，北京在一百个中学校长的调查中，几乎所有人在教育重点一栏中填上了素质教育。素质教育就是道德教育，德智体全面发展，德是首要的。校长们都普遍认为对中学生素质教育远胜过知识教育。

汪：是啊。光有知识而不具备良好的道德和坚强的意志就会在社会上难以立足。

双星为什么要提出道德管理？首先是社会的大环境使然，就像你所说的在社会转型时期，种种不正之风也影响到企业内部。要想管理好一个企业，单靠一种手段往往力不从心或者顾此失彼。今天这个社会是多元化的，人的心理意识和行为活动比五六十年代要复杂得多了，那么企业管理就必须随着社会的发展变化而有所创新。我们现在的管理模式大致可排列为：制度管理十权威管理十道德管理。双星经过在市场上的长期开拓、拼搏，认识到今天的市场经济不仅仅是利益经济，也应该是道德经济。市场经济更应该有道德管理。

道德管理不管涉及哪些方面，但有一点是不可忽视的：那就是必须继承发扬中华民族的“重德精神”。传统儒家文化是非常重视道德的作用的。把道德作为国家兴亡和政治成败的关键因素，认为：“德，国家之基也”。同样的道理，对于企业来说，德，也是企业兴旺的基础。

祁：是的。古人“自强不息”，“厚德载物”的思想；“富贵不能淫、贫贱不能移，威武不能屈”的立身情操；“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的品质；“天下兴亡，匹夫有责”的责任感以及“修身”、“恕道”的人格修养，确实是中华文明的精华所在。

汪：所以在市场经济中，要敢于用好中华民族传统的优秀文化。双星的道德管理就是从民族传统文化中吸取丰富的养料，用现代道德规范对人们的精神和行为加以约束，以此来不断培养和提高员工们的道德观念，达到与社会关系和谐的管理方式。

祁：常听双星人讲一句话：“自己拿自己当骨干，自我感觉良好。”仔细琢磨，很有意思。

汪：这话就是双星道德管理的核心和实质。“自己拿自己当骨干”，是要求员工“自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己给自己出题目，自己给自己加压力。”如果一个人能有这样的自觉意识，那么，还有什么会成为你人生路上前进的障碍呢？而第二句“自我感觉良好”，则是遇到好事、坏事能做到自我心理调整，宠辱不惊，达到心态平衡。

祁：我在你们厂里还看到一条标语：“市场炼忠魂，事业见真人。”这话颇有儒家思想的意味，与人们贯常所说的“无奸不商”形成强烈的反差，您是怎么琢磨出来的？

汪：我认为合理地挣钱这不能叫奸商，所谓的奸商就是靠欺骗、讹诈，弄虚作假。这些人也许可以得利于一时，但绝对不会长远，终有一天会遭人鄙弃，落得个搬起石头砸自己脚的结局。我们讲“市场炼忠魂，事业见真人”。就是强调忠实、真诚、正直和有信誉的品行。今天你要在市场上摸爬滚打是需要点真本事的，因为别人也都不是傻子。孔子曾说：“君子诚以为贵”。你只有对别人以诚相待，凡事不掺假，实事求是，你就能得到别人的信任和器重，也终有一天能在市场上取得成功。再一点做事要有原则，遵守信义，如果口是心非，表里不一，攀附权贵，背信弃义，那自然就会失去信誉。在市场上信誉是一个经营者最重要的无形资本，是无法用金钱来衡量的。凡是失去信誉的人可以说就是最大的失败者。所以忠实、真诚、正直、有信誉是经营者在市场上的道德标准，也是一个人之所以为人的基本道德准则。

双星的道德管理就是用这些朴素的道德观来塑造企业精神，倡导双星人自信、自强、自律的精神，从而将两万多名员工凝聚成一支攻无不克、战无不胜的铁军。并通过经常性的职业道德教育，让员工们将敬业、乐业、爱业视为最基本的道德要求。就像我前面提到的“积德行善”，这种教育是人人都可接受的。我曾给员工们算过这样一笔账：现在，双星每天生产二十多万双鞋，如有万分之一的不合格产品，一年就会有几千名消费者的利益受到侵害。因此，我提出：搞好产品质量就是最大的积德行善。这在员工中引起极大的震动和反思，感到自己的一针一线不仅连着市场，连着企业的效益，也连着对每一名消费者的责任感和道德感。

祁：对工人来说搞好产品质量就是最大的积德行善，而对各级管理人员、领导干部的行为规范中具体的善恶标准又是什么呢？

汪：也要提倡为双星积德，为双星行善。搞好产品质量是行善，保证工作质量和服务质量同样是行善，无论是领导层还是负责物资或销售的各级工作人员，不见钱眼开、不在掌权后只顾自己，忘乎所以是行善；有集团意识，不搞本位主义是行善；敢于管理，扶正压邪也是行善，都是为双星积德。在道德建设中我们还曾针对某些人的糊涂认识，在全集团开展了“市场经济中什么样的人是好人”的大讨论。让大家来分辨什么是好人，什么是坏人？

祁：把人分为好人或者坏人，是否简单化了？

汪：你听我说，这事发生在一九九六年的夏季，热力厂因为管理混乱造成严重亏损而受到集团公司的严肃查处。个别人就在下面说：又折腾这些好人干什么？我说：谁折腾好人？折腾好人是有罪的呀！什么是好人？假如说作为热力厂的负责人亏损四百三十多万元是好人的话，那么怎么来衡量集团那些管理得好又盈利的人？这个热力厂厂长由于管理不善，姑息养奸，让坏人在厂里兴风作浪，贪污腐败。一个来到集团不到四年的大学生，自己存在家里三十多万元，还买了房子。而他给工人发工资时，把工资表一遮，让工人签字，不签就不给你。这难道是好人吗？而厂长却对这种犯罪行为不管不问，他又算什么人？

我说我在这里不下结论。但反问一下，我们集团开工资的是两万三千名职工，如果算上周围协助厂，就是近三万人。如果有一千人钻这个空子，个人发大财，那么就有两万九千人吃不上饭。哪个是好人？好人起码懂得一点道理：他的所作所为是代表大多数人利益的。而这种不负责任、玩忽职守，任其坏人为非作歹的干部，肥了少数人，让大家吃不上饭，他就是市场经济中的坏人，就应该严肃处理，决不姑息迁就。

“好”与“坏”的标准是什么，我认为很有必要有个正确的认识，尤其是对当领导的人。这些年来，因为受到消极的习惯势力的影响，在一部分人的脑子里总是把那些不得罪人又不管事的人看成是大好人，反而把那些坚持原则，主持正义，嫉恶如仇，敢说敢管，真正对事业负责的人排除在“好人”之外。这是一种很不好的社会风气。如果双星对这种错误的认识不及时纠正，让其继续泛滥的话，那么，对双星大业的发展来说也是非常有害的。

我们有些人成天想着当官，可当了官又在其位不谋其职。他们虽不像损公肥私的腐败分子那样让人痛恨，但他们却不干实事也不得罪人，遇到事情只是轻描淡写，敷衍了事；还有一种人当一天和尚撞一天钟，有的甚至连钟也不撞。这样的干部表面上看你好我好大家好，谁也不伤害。但是正是由于他们没有原则性，对下属没有高标准的要求和严明的纪律，常常把一个单位搞得是非不明，好坏不分，结果是群众没有了工作的热情，业务自然也无法搞上去，在激烈争的市场上必然要败下阵来。所以对那些效益差的单位来说，其领导当老好人往往就是一个重要原因。他们不负责任，造成企业亏损，不但对国家不利，对集团不利，而且还极大地影响了职工们的切身利益。所以只要是双星的领导人，你是真好人还是假好人，最基本的标准应该是看你的所作所为是有利于双星事业还是不利于双星事业。这可以说是检验真假好人的试金石。

祁：确实如此。双星道德管理中还提出了“换位思维”的观点，请您谈谈好吗？

汪：“换位思维”，其实质就是身处社会这个巨大的关系网络中，人要正确地认识自己，正确地对待他人，以及正确地处理人与人之间的关系。以达到调整自我，求同存异，谐和群体，形成合力的目的。

一个企业就像一个大家庭，在众多家庭成员之间不可能没有磕磕碰碰，这就需要人人有识大体，顾大局的精神。将心比心，设身处地地想想别人。这种换位思维是能够促使人们在家庭、社会和工作中，在心理的天平上不断调整自己的位置，以至达到人与人之间（官与官、民与民、官与民）的相互沟通、相互谅解、相互包容，从而为实现道德管理铺平道路。

祁：请您说得具体一点。

汪：譬如质量问题。工人自己做一双鞋，看起来是很不起眼的事，但它却与消费者的利益紧密相连。试想如果自己买到一双鞋穿不到一个星期就开了口，会有什么想法呢？将心比心，双星人的心里便融入了一种最朴实的“质量为上，不做劣质产品”的道德观。我在前面已经讲过，在双星，任何对产品质量不负责任的行为，都被视为不道德，会受到最严肃的处罚。为了保证产品质量，我们在制度上还建立了一系列的质量监督保障体系：每年都要在全集团举行一次劣质产品展示会，把消费者退回的产品曝光，让生产厂的领导当众领回。两年前，双星甚至还撤销了原来设立在全国各地的产品维修点，规定谁生产出不合格的产品谁自己掏钱买下。

对于销售人员来说也一样。双星提出销售人员应讲求市场道德，以诚信为本，不以名牌、大公司自居，不欺客户。有个驻外分公司经理因瞧不起个体经营者，致使人家几次登门求购都不予理睬。我知道这件事后，不仅处分了这位经理，还特意从全国各地请来上百名个体经营者到双星的度假村做客，当众向个体户们赔礼道歉，使他们大受感动。双星的个体市场销售量也因此猛增数倍。所以说在市场经济中运用好换位思维是一个行之有效的好方法。

对于那些管钱、管物、管材料、管销售的实权派，尤其需要通过换位思维来净化自己心灵，好好考虑一下一线工人是如何出力流汗，集团领导层是如何天天加班加点日夜操劳的。这些管理人员如果能经常这样换位思维，对照反省自己，就能凭良心把工作干好，就不会利用手中的权力欺上瞒下，浑水摸鱼，谋取私利。

从个人心理的角度来看，有一句俗话说得好：人生在世，不如意事十有八九。这就是说在日常生活中每个人不可能样样事情都随心愿，工作中领导或者同事也不可能对你考虑得全面周到，你的收入与付出也不可能都绝对平衡，甚至在某段时期有的还会受到他人的误解，遭到不公平的待遇。遇上这些烦恼的事情，心情肯定不愉快，产生压抑感。那么，怎么办呢？如果一根筋走到底，钻进牛角尖不能自拔，那是要产生心理障碍的。我们不是经常听到某某某为了一件什么事想不开，病倒了，住院了，或者神经出了毛病。你说这是和别人过不去？还是自己和自己过不去呢？人的想象力是很可怕的。孙悟空一个跟头十万八千里，而人的思维一念之差又何止十万八千里。我认为，人很多时候，活的是个心境。一件事情你可以这样想，也可以那样想，所谓见仁见智，这就说明看一件事要多角度，多层次，达到一种立体的思维模式，才能在处理问题上左右旁通，游刃有余。所以遇到麻烦就非常需要换位思维。单位与单位、领导与部下、同事与同事之间都应站在对方角度上多考虑问题，只有这样才能正确对待他人，正确对待自己，达到相互理解和谅解，调解好上下级之间的关系，处理好因不同观点而出现的矛盾，工作的开展也就会顺利得多。当然，换位思维不是不要大局，不讲原则。尤其在工作中还是要站在企业整体利益的角度去换位。

能做到换位思维的人是了不起的人，他起码有脑子，并会动脑子，能客观地想，科学地干；其次，他一定也是个能正确认识自我的人，如果盲目地自高自大，看不起别人，把自己放在一个不适当的位置上，那他必然也做不到换位思维；第三，他还有一颗能理解别人的善良的心。这是很难得的。

祁：这使我想起老子在<道德经》中说的话：“知人者智，自知者明。胜有者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志。不失其所者久，死而不亡者寿。”这段话用现在的大白话说就是：能够了解别人优劣长短的，只可算是聪慧；能够认识自己本心本性的，才算得上精明。能够战胜别人的，只可算是有力量；而能克服自己的，才算是真正的坚强。能知足而淡泊财货的人，称得上是富有的人；对追求真理强行不息，才是有志气的人。最后两句话是说：守道而行，也就是遵循规律，便能长久；身体虽然死亡而精神不朽的，才是真正的长寿。

汪：从某种角度讲，老子的人生论与双星道德管理的思路是相通的呀！     

佛教文化与企业管理

祁：接下来，我想请您谈谈双星搞的“佛教文化与企业管理”，现在把传统文化运用到企业管理中来的很多，有的企业号称儒商，有的打出道家的旗号，一些私营小企业又供着财神爷。而双星把佛教文化引入企业管理中来，在目前中国却是不多的，提出这一新课题是否也与道德管理有关？

汪：前年张小岚写的《汪海传奇》你可以看看。一九九五年，我去新加坡参加“中国著名企业家面向二十一世纪研讨会”，我的发言题目就是《佛教文化与现代化企业管理》。共产党的企业家公然讲佛教，在当地引起了轰动。会后，一些记者采访，问我：你信佛教吗？我说：我信马克思主义。他们说：马克思早已不在了，你现在信什么？我说现在信当代的马克思主义——邓小平理论。邓小平同志怎么说我们就怎么办嘛。

祁：在这次研讨会上，您关于《佛教文化与现代化企业管理》的发言主要讲了哪几个观点？

汪：佛教从印度传入我国一千多年来，已逐渐与我国传统思想与民风相融合，成为中华民族传统文化的重要组成部分。历史发展到今天，我们应该怎么来看待佛教？如果一说佛教就把它统称为封建迷信，那么我们怎么解释现在佛教所具有的广泛的群众性、民族性以及国际性？

祁：确实。佛教哲学思想蕴藏着极深的智慧，它对宇宙、人生的洞察，对人类理性的反省，对道德行为的价值和保证等等，都有深刻独到的见解和完整的体系。譬如佛教的思想核心是“缘起性空”。它讲一切事物或一切现象的发生、发展和消亡，都是由一定的关系和条件决定的，从来就没有恒常不变的东西。所以佛教不承认世间一切事物是某个神创造的，或者由某个神操纵的。它认为一切事物都是处在无始无终、无边无际的因果关系之中，互为因，互为果，相互依存，生生灭灭，永无止息。这具有一定的辩证观点。

汪：我认为我们对于佛教思想以及佛教文化中优秀的部分如果开发利用得好的话，对改善当今的社会风气，加强两个文明建设都是大有裨益的。

为什么这样说呢？第一，从物质文明建设这个角度看，佛教并不完全就是出家当和尚，清心寡欲，脱离世俗，不食人间烟火。佛教中甚至有：“一切资生事业悉是佛道”的教义。所谓的资生事业就是人们从事的农工商业，而佛把它称之为“正命”和“正业”。可见佛教是鼓励人们认真从事有利于社会繁荣发展的一切事业的。

祁：是的。中国历史上佛教还有“农禅并重”，和尚们也干活种庄稼，通过劳动来修行，并且是“一日不作，一日不食”这么严格的要求，一般的人是难以做得到的。

汪：此外，我们的精神文明建设要求每个公民要有理想、有道德、有文化、有纪律（四有），爱祖国，爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义（五爱）。那么，对照佛教教义看：它有建设人间净土，庄严国土、利乐有情的理想；众生平等的主张；报国家恩、报众生恩、普度众生的愿力；诸恶莫作、众善奉行、自净其意的原则；慈悲喜舍，四摄六和的精神；广学多闻，难学能学，尽一切学的教诫；自利利他、积德行善的思想；禁止杀、盗、淫、妄等戒规。你看，对佛教教义这些规定得多明确，现代人要真正按这些标准去做，反而更难。

我们双星搞的“佛教与企业管理”这一课题，目前还在探索阶段，主要是以佛教思想对员工进行教育感化作用。佛教有一句话：学佛首先要学会做人。而做人就得具备基本的道德观念。佛教认为：我们人类社会，是互助互赖的。没有任何一个人可以宣布说你不依赖他人的帮助而能单独生存。既然你的一切都需要靠他人的帮助，那你也有义务为他人提供方便。人类社会的互助互赖，形成了彼此互依的人类社会之网。每个人都是这个网中的一环，每一环都不能脱离整体的网而独立存在。因此，当我们了解了这种人类社会互助互赖而共存的原理，就应该尽到自己作为整体之一环的责任，来报答他人给予自己的助力。

同样的道理，双星下属有一百三十多个企业，那么，集团与下属工厂或者公司就是整体的网与网上一环的关系；工厂或者公司与所属的员工也是整体的网与网上一环的关系。从工作关系上讲也是彼此互依互存的关系。这就要求企业内部不仅要有竞争的意识，更要有合作的意识。如果这一百三十多个诸侯都各自为政，搞本位主义，打自己的小算盘。那么慢慢地集团这个整体的网也就散了，整体的网一散，你作为网的一环还能在社会上有什么竞争力呢？所以，从一九九五年开始，我们开展了“两强化、一保证”的教育。“强化集团意识，强化三个质量（产品质量、工作质量、服务质量），保双星名牌”，这是每个部门、每个员工的义务，也是应该具备的基本道德观念。也就是说对自己，要积极工作，不苟且偷生，不自私以损人；对他人或其他单位、部门要有合作精神，并以热情坦白的心促成他人有益的事业；对集团，要有集团意识，大局观念和组织纪律性。这是每个员工，尤其是管理人员在自己和他人两个方面应具备的私德和公德。如果你完成了这公私二德，那么也就完成了你的人格修养。

祁：所以佛教徒不管是出家和尚，还是在家居士，佛教对他们统称为修行人。所谓的修行人，就是能检查自己的人，能管得住自己的人。

汪：要知道人是最不肯检查自己，而且又最容易原谅自己的。可见修行的过程也是自我管理的过程。这与我们双星“自己拿自己当骨干”、“自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己给自己出题目，自己给自己加压力”有着异曲同工之妙。

祁：确实是这样的。汪总，你对因果怎么看？

汪：佛教讲慈悲，讲因果法，即善有善报，恶有恶报。这是对的。我们把提高产品质量与积德行善结合起来，提出把好质量关是最大的积德行善。实际上这里面就有因果，你产品质量不好，坑害了消费者，结果企业也就无法生存，这就是因果报应。佛教因果法的思想还表明：每个人都对你现行的言行举止负有责任，同时对你自己的未来是变好还是变坏，也拥有权利。

祁：是的。佛教的教义中有很多精彩的东西，有一句格言我特别欣赏。佛说“制心一处，无事不办”。譬如，太阳光多么漫无边际，但你用一小片玻璃照在纸上，让光集中，形成一个焦点，很快就可以产生火。这使我想到，任何人只要把精力集中在事业上，没有做不成功的。

汪：所以说，我们不能一说佛教就说是迷信。佛教有好多东西我们可以用到企业管理上来，可以教育人。而且我们提倡不管你信仰什么，都要靠自己去拼搏。三分信七分拼嘛。

祁：双星塑大佛，在社会上反响比较大，各种议论都有。你们有没有受到过有关方面的干涉？

汪：干涉倒没有，只是佛协宣布说我们塑的佛他们不承认。

祁：这倒很有意思。

汪：有人问我，双星为什么塑佛像？也有人认为这是对劳动人民的精神麻醉，是愚民政策。实际上说这些话的人没有想到，我们老百姓的生活除了靠理性和经济来支撑外，更多的还是靠着情感和伦理来维系的。我们除了在黄岛开发区以及青岛双星总部塑了佛像外，还在沂蒙山鲁中公司塑了一尊观音像。哎呀！塑起来以后，每年农历二月二十九日观音诞辰日，有很多人来烧香。这里原先是个兵工厂，后来搬走了。我们买过来后，发现山区里有些人常来偷东西，我认为只要促进生产力，不管用什么法，能够把民心安定下来，得民心、顺民意是基本的原则。怎么能把我们的工作做好，把产品的质量做好就怎么干。当地人很信仰观音菩萨，而方圆百里又没有观音庙，这样我们就塑了尊观音像，并给她还盖了庙。

我们做这件事的用意有三点：

一、搞企业也要研究人们的心理。现在老百姓在想什么？我们要想在当地立足脚跟，首先要满足当地老百姓的情感和内心朴素的信仰需要。塑观音就是让他们有所寄托。

二、淳朴民风。当地有些人不是偷东西吗？我给他们讲，你偷鞋偷鞋楦我看不见你，但是观音看得非常清楚。所以当观音一塑在厂区大门口以后，从此偷东西的现象就没有了。那个地方到现在都非常安定。老百姓有时候你用法去讲他也许不听，但他怕因果报应。当你说立在大门口的观音在看着你的一言一行后，对观音的敬畏之感马上就会使他们在内心深处产生一种禁忌。

三、是建一个文化景点来造市场。一个地区要叫它兴旺发达，就要造市场。鲁中公司的所在地是沂源县金星乡，过去这里是全县经济最不发达的穷乡镇。我们在那里办厂后，很快就开辟了一条双星街，现在那里成了一个新的城镇，最后连乡政府也搬迁了过来。

有情与无情

汪：在企业的管理中，对人不能只用一种办法，一把尺子。除了硬性的规章制度的约束、道德管理的要求外，也还要有善意的说服教育，还要给他温暖，给他情感。这就是双星十几年来的管理工作方法：“无情的纪律，有情的领导”。所谓有情的领导，就是尊重人，关心人，理解人。关心人，理解人就是设身处地、将心比心。我认为对一个企业的领导者来讲，真正的考验是看他是否具备一颗同情心，遇事有没有设身处地为他人着想的能力。否则他领导的企业就是一个缺乏人情味的企业，人与人之间也会变得冷漠和没有感情。

祁：是的。无情未必真豪杰。我曾经在报纸上看到一篇报道，讲东北一家企业的厂长，尽管他励精图治，在短短的两年内就使一个亏损的企业转亏为盈了，但他却也被职工代表大会罢免了。原因就是他在管理上只讲无情的纪律，而不做有情的领导。

汪：有情和无情是辩证的，一个成功者应该同时运作两者。光有情他成功不了；而全是无情也必然要失败。就说我们双星，虽然规章制度是铁的，但是在某种特殊的情况下也并不是丝毫不能灵活掌握。譬如说，八十年代中期，我们在改建出口鞋分厂的时候，当时厂房还没有盖好，又是初冬季节，为抢速度，就让改建厂房和设备安装两个工程同时进行。一天夜里，领导班子正在厂里开会，突然起风了，窗户被风吹得乒乓响，寒流来了。我说：咱先别开会了，下去看看突击干活的工人们怎么样了。到工地一看，厂房没有窗户，寒风真往里灌，冻得人直哆嗦。但是当我一出现在工地上后，发现工人们慌慌张张，躲躲闪闪的，原来他们偷着喝酒了，违反了厂里工作时间严禁喝酒的规章制度。面对这种情况，领导者就要体谅工人们的处境。当时我对党办主任说：你出去给我买五瓶酒去。又派人把后勤处长找来，让他把下了班的炊事员找回厂里，马上给突击干活的工人们做热汤热饭来。一会儿，热汤热饭送来了，又有好酒，几十个工人感动得热泪盈眶。他们说：“厂长，你的酒，温暖了我们的身体，更温暖了我们的心。”就这样在突击完成这项工程的过程中，后勤部门天天给工人送酒、送热汤热饭，为了御寒还特意给每人发了一件棉背心。工人们的干劲更大了，十五天的活，九天就圆满完成了。在行政管理上，我经常对各级领导说：工人病倒了，精神上需要安慰，再忙也要抽出空去看望。你看了就是最好的治疗，从感情因素讲这比任何药品都起作用。

祁：人心都是肉长的。你领导做得越有人情味，其员工也越会努力去回报的。

汪：是啊。能理解他人的人是伟人。双星在情感管理上确实有很多大胆的改革和创新，像两个半天的特别假就是个例子。你大概没有听说哪个单位和企业在元宵节和八月十五放假的吧？

祁：没有。

汪：这已经是八十年代的事了，当时一到农历八月十五，人心思月。国家没有放假的规定，可是每年的这一天，厂里出残次品的记录都比较高，职工们都归家心切。我就想，与其让职工们心不在焉，工作效率低，不如干脆让大家早早回家与亲人团聚，痛痛快快过节去。当时为放这半天假，多事的人还给告到市里，说汪海私自停产。

一九九Ｏ年元宵节，我下到车间去，有个工人老师傅对我说，女儿专程从北京赶回来与父亲团圆，让他向领导请半天假，可是他没有答应，他说他这一辈子还从来没有因为私事请过假。我一听这个，立即特批他回家与女儿团圆。由此，又想到全厂职工，于是，双星又多了半天假。

不要小看这两个半天假，这是违反国家的有关规定的呀！我们这么做时也是不敢公开的。但我们之所以敢冒险私自放假，一是根据实际情况实事求是，因为这两个节日都是中国老百姓的传统节日，一般都是家人团圆，走亲访友的日子；二是把党和军队关心人、理解人的传统体现在了实处。另外我们在生产和销售淡季也分期分批地给工人们放探亲假、旅游假。双星的这三个“特别假”，开始实行时曾被上级视为“无组织、无纪律”，直至后来才作为经验向市里的工交部门作了专门的介绍。因为这是务实，得民心，顺民意的事情。

祁：我过去在双星采访中，听说过很多情感管理方面的故事。像为照顾女职工，特意调整早班时间，把半个小时的方便留给女工；还有“三个一”制度：在职工生日这天，企业赠送一只有双星图案的生日蛋糕，放一天假，并要求职工在过生日的这一天给厂里提一条合理化建议。现在企业的职工大都是农民合同工，对待他们是否也像过去对待老工人一样有情呢？

汪：当然一样。现在双星基本上没有什么合同工或者长期工的界限，只要你走进双星的大门你就是双星的员工。目前我们的各大鞋城都有一批为双星事业辛辛苦苦干了五六年的农民合同工骨干，他们有的已是车间主任、班组长，我们也是花了很大的心血把他们培养成才的，他们也不愿意离开双星。但如何让他们保持干劲，安心工作，这就是领导层要考虑的一个重要问题。集团规模在一步步扩大，再完全像过去那样具体地指挥已不可能，很多事主要是依靠各单位自己去办理。这个问题我反复在会上讲过多次，我说他们和我们一样是人，随着年龄的增长也有一些现实的需要，作为领导都要给予考虑。根据不同的实际情况作不同的安排。像鲁中和其他一些工厂，就专门为部分结婚的骨干安排了住房。

在外面招的农民合同工，思想上要教育他们，引导他们，但同时物质上要有保证。领导对他们要有情感上的关怀。我们是国有企业，不同于一些外资企业。我们的高明之处就在于不只是让工人吃青春饭，而是在内部实行合同制，使骨干们在物质上有所保证，这样才能长期安心工作下去。

祁：有一本畅销书叫：《EQ情商》，这个EQ是英文Emo-tional Quotient的缩写，汉语的意思是情绪智慧或情绪智商。这本书中的观点被称为是人类进化史以来惊天动地的智能大发现。认为一个人的成功，智商只占百分之二十，而情商则占百分之八十。这就是说一个成功的人应该是一个人情练达的人。而一个人情练达的人必定是情商很高的人。这本书中还专门有一章是谈“企业管理中的EQ——情感管理”，认为企业界在本世纪经历了剧烈的变化，情感层面也产生相应改变。尤其到八十年代后，在国际化与资讯科技化的双重压力下，情感管理和长袖善舞的人际技巧已是企业的未来。”

汪：说得很有道理。企业的情感管理和人际能力都是非常重要的，在企业内部如果没有一种祥和的气氛，上下级之间，同事之间关系紧张，那么，对整个企业会有什么样的影响？人们在一个集体里共同工作，各自都会贡献出不同的才，有的擅长公关；有的有创造力；有的又具有专业技术等。所谓三个臭皮匠顶个诸葛亮，如果内部动作不协调，集体的总表现也必然要大打折扣。

祁：影响集体表现最重要的因素，在于成员是否能塑造和谐的气氛，让每个人的才华得到发挥。

汪：怕就怕很多的窝里斗恰恰是发生在有才干的人之间，你不服我，我更不服你，都要争个高下，形成恶性竞争，那么所有人的才干都会因为严重的情感障碍而相互抵消了。我经常对管理人员讲这样一个道理，集团内各生产厂与经营公司，生产厂与开发中心等等从来都是唇齿相依的关系。我们这两年在落实工贸一体，市场领导工厂的这一决策的运作中，组织协调工作就显得日益重要，否则，各干各的，谁也不打听谁，也就乱套了。

从外部讲，企业面对市场就更要讲情感和人际能力了。在今天这个社会里，关系就是生产力。这话虽然有点绝对，但没有关系确实是干不成什么事。这个关系并非是到上面去托门子，找关系，而是市场的关系，是给予我们支持的各类朋友，甚至是广大的消费者。就像我们在上面的话题里谈到的内容：社会整体的网与作为网上一环的个体，本来就是互依互存，你中有我，我中有你，这种关系的维护确实需要相互之间真诚的情感，需要道德心和长袖善舞的人际技巧。

但是任何事物都有阴有阳，对立统一。情感在整个生活当中是谁都回避不了的现象。反过来讲，你要干事，无情的东西也不能回避。在企业管理中，有些人虽然感情上可以说是朋友，但要做起事来，他好的方面就应该支持；不好的方面，就得和别人一样去批评和教育。只有这样你才能站住脚，只有有情和无情结合运用得好，你才能主持公道，人们才对你有一种信任感。

祁：在情感管理中更不能忽略必要的批评。

汪：所以说我该批评的就得批评，该处理就得处理。但是有的人只能承受有情的东西，却不能承受无情的东西。

祁：鸡蛋壳心理。这是目前社会很普遍的现象，谁也不能碰。承受挫折的能力太弱。

汪：不能承受挫折怎么能行？世间并不都是鲜花。你这一生中不可能不犯错误，不走弯路，也不可能没有缺点。鼓励你的优点，批评你的缺点，这是很正常的。所以有情和无情的结合是管理中最高的领导艺术，而且这需要胆量。

祁：无欲则刚。

汪：无私才能无畏。过去我对这句话只会说，这几年来才真正体会到了。你自己无私无畏，你才能做到无情。反过来你只有无私无畏，也才能做到有情。你看虽然我是老总，这些服务员为我服务了，我就心童过意不去，说一声辛苦了，谢谢你。因为都是人啊，这是一种礼貌，更是一种情感。但是你工作出了毛病，我照样处理你。他们说我翻脸不认人。不是我翻脸不认人，你的优点和成绩我已经表扬奖励了，你现在的错误我就是要批评你。虽然这样做很难，但我也运作了十几年了。那些告过我的人都是得过我不少情的。像我们有个管理人员，本来是信任她，派她去北京解决问题，可她趁原来的经理焦头烂额交待问题的时机，偷鞋往外卖，想再嫁祸给原经理。就这么缺德。人家的账上有，她非说没有，公然让她弟弟拉走的。偷了五十来箱，后来承认了四十八箱。我们处理她以后，她就成了告我的干将之一。你告我也得有东西啊。凡是到处告我的人大部分是我提拔上来的，但因为他们上来以后又不能胜任，犯了错误你批评处分他，就是无情的了，一无情就成仇人了。所以说，运用有情和无情得要有无私无畏的精神。古今中外的成功者，在有情和无情上都能有机地结合运用。