人才是最重要的资源
祁：汪总，您曾经说过：人才是最重要的资源。您能否谈谈您的人才观和用人之道。
汪：纵观中国历史，无论哪个朝代，都是“得人者昌，失人者亡”。历史上有萧何月下追韩信的典故，有刘备三顾茅庐的故事，讲的都是要成就一番事业的人是如何在争取人才。就说一部《三国演义》吧，争来斗去，说到底是人才的竞争。西蜀刘备抱负远大，但半生落魄，命运多蹇。后来有高人点化，说他：“卧龙、凤雏，两人得一，可安天下。”这才有了刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山这段故事。诸葛亮出山后，不仅在文治武功方面为刘备制定出一个个奇谋方略，取得了一次次胜利；同时又荐贤举能，罗致人才，为刘备壮大了阵营，开拓了疆土，巩固了政权。后来，随着开国谋臣武将相继过世，尤其是诸葛亮一死，西蜀政权便出现了严重的人才危机。再加上后主刘禅又昏庸无能，文不能选才，武不能用将，却又听信宦官谗言，结果在军事上造成了一系列不可挽回的惨败。所以后人把西蜀政权的覆灭总结为：“天不相蜀，孔明早丧”。这个评价可以说是抓住了人才这个关键的问题。
祁：人才的重要，不仅表现在治国治军之中，市场竞争中亦是如此，谁拥有大批经营、管理人才和技术专业人才，谁就掌握了竞争的优势和主动权，
汪：对呀！由于市场竞争最根本的是人才的竞争。那么，人才的发现与培养就必然是企业管理的最高问题。应该看到企业的每一项重大的决策，都需要有才干的人来完成，没有人才，决策再好也是空谈。过去一谈搞什么项目，做什么生意，首先要问资金从哪儿来？而现在人们的经营理念首先要问：谁是能操作这个项目的人才？因此，企业家的主要精力，我认为应该放在对人才资源的管理上，要有求贤若渴、爱才如命的精神，采取一切行之有效的措施，力求最大限度地发挥各类人才的作用。
祁：在能否识别人才、用好人才这一点上，最能体现领导者的智慧和胸怀。有些人常常是嘴上喊着人才，但就是闭目不见身边的人才。
汪：双星在进入市场时，面临的第一个问题也是人才的问题。在当时的困境中，我们没有条件跑遍天下去招贤纳士，只能在内部挖掘潜力。
祁：就像您所说的，不拘一格选人才，进入市场育人才。
汪：对。我相信百步之内必有芳草这句话。关键是能否造就一个好的环境，给他们一个公平竞争的机会，让他们有可能冒出来发挥自己最大的聪明才智。从一九八四年开始劳动用工制度改革后，就明确宣布：破除干部、工人身分界限，实行“三公开”：公开岗位、公开资格、公开竞争的考核形式，择优聘用。到一九八六年双星便全面实行优化劳动组合，无论什么人都可以考核上岗。在选拔管理人才、技术人才和经营人才中，无论年老年少，有无学历，你只要出于公心，有才干，谁都可以到领导岗位上来显显身手。譬如为了选拔产品设计人才，我们就连续举办了数届的产品设计大奖赛，规定凡是厂里的工人都有资格参赛，获奖的前三名，则被提拔到设计岗位上工作。像现在双星产品开发中心主任沙淑芬，就是昔日的缝纫女工，她在第一届产品设计大奖赛中脱颖而出，她后来设计的蓝精灵童鞋、儿童三色霹雳舞鞋以及各种体育运动鞋、训练鞋、亚运篮都走俏全国。
祁：有一年，在青岛至北京的列车上，我遇见双星开发部的陈乔女士，她告诉我她在参加第一次产品设计选拔赛时，因为背后有人作弊，使她名落孙山。您为此拍桌子大发雷霆，并强行把她选拔上来。您为什么单单为她而大发其火呢？
汪：这事说起来就远了。陈乔的父亲陈林振，母亲胡翠兰都是橡胶九厂的老知识分子。“文革”后期，人们对顺丁胶的用途还不认识，炼出来后被当做废料堆积在外面。而陈林振和胡翠兰发现顺丁胶有着坚韧耐磨的性能，而且价格也很便宜，就想用它来研制顺丁胶大底。但是，他们的研制工作刚刚开始，便遭到一些人的打击，这些人在大会上指责他们是“夫妻店”，搞“夫妻配方”，说他们“野心勃勃”。结果夫妻俩像罪人似地在厂里抬不起头来，心情郁闷想不通。当时我是厂党委副书记，我不管那三七二十一，公开为他们辩护。我说：“夫妻配方”有什么不对呢？我们允许同志之间合作，夫妻二人更是同志，又是搞同一项专业的，为什么不能合作？再说了，人家下班回家也不休息，互相研究，这种精神有什么不好？！
在我和许多同志的支持下，两口子也增强了信心，终于把顺丁胶的新配方、新品种给试制成功了。这一科研成果获得了山东省科协一等奖、国家科研三等奖。后来双星生产的开山鞋之所以闻名全国，遍销山区农村，也是得益于这一项科研项目。
改革开放后，知识分子开始受到了重视。陈林振和胡翠兰也正要甩开膀子大干的时候，不幸两人都患上了癌症。让人更为伤感的是，这夫妻俩在与病魔的抗争中，互相都把自己的病情瞒着对方。而只有我知道内情。到一九八三年我担任党委书记后，马上就干了一件“出格”的事情：宣布陈林振和胡翠兰为厂里的副总工程师。
祁：关于职称的评定厂里宣布就能算数吗？
汪：企业是没权定职称。但是胡翠兰的这一职称三年前就上报到上级主管部门，却一拖再拖不予审批。现在两个人都身患不治之症，难道我佩还要让这些在橡胶事业中奉献了一生的有功之臣，在生命的最启时刻还不能得到应有的尊重吗？所以我就顶着压力任命了。
过去，在极左思想的长期影响下，中国知识分子身上所具备的良知、忠诚、智慧以及对事业的执著精神，不但不被人理解，而且还处处受到压制、排挤。假如我们能真正尊重知识、尊重人才，对他们有一份关怀，有一份温暖，像陈林振、胡翠兰这样的人才也不至于积劳成疾，抑郁而早逝。你说，当听到他们的女儿陈乔在参赛中被故意刷了下来后能不生气吗？当时我曾说：咱们且不论公平竞争、择优聘用这一点，就单说良心也应该想一想，陈乔父母是双星的功臣，不看僧面看佛面，也不能这样对待他们的遗孤呀！结果我下令把她选拔了上来。假如说这也叫做徇私情，那我就是要徇这个“私情”。
祁：一个领导，在对待人才这个问题上，除了要有识人之眼，用人之道，容人之量，还得要有护人之胆。
汪：但是要在工作实践中能真正做到这四个方面也不容易啊。就说识人之眼与用人之道吧，大家都认定优胜劣汰是市场经济的无情法则。可是要知道世界上没有无用的人，只有不合适的人。这就要看领导者的识入水平和用人的魄力，看你能不能把合适的人调整到合适他的岗位上去。只有合适了，他才能发挥出自己的真正潜能，也就成了人才。如果你把热衷于搞技术的人放到经营上去，他就成了不合适的人，在经营这个领域里不但成不了人才，而且还断送了他搞技术出成果的路子。所以说用人之道不光是看领导人启用了哪一个人或者哪几个人，更重要的是看你挑选的人员是否与给他的工作相称，看你整体的人才组合的方式是不是最好。
至于容人之量，护人之胆，这更是对一个领导人的考验。我们有些干部往往武大郎开店，不能容忍能力高过自己的人。
祁：武大郎开店，实际上都是领导者的自卑感在作怪。
汪：如果你照顾了自己的那点可怜的自卑心，那你就照顾不了事业的发展了。另外，一般有才干的人都有自己的独特个性，也有一些别人不容的毛病，这就需要领导人能尊重其个性，在无伤大局的情况下更能宽容他的毛病。金无足赤，人无完人。任何事情都是相对的。在这个世界上到哪里去找十全十美的人呢？
祁：是的。双星人才队伍的来源，大多数是自己培养的吗？
汪：随着企业的发展我们培养了一大批科技、经营和管理人才，这些人才的来源大致可以分为以下几类：一是由第一线工人经过培养一步步提拔起来的干部；二是复转军人；三是历年分配来的大学生和工程技术人员；四是通过其他渠道调来双星的干部。这四部分人才都各有自己的优势，但也各有自己不足的方面。土生土长的干部有实践经验，但知识准备不足，理论跟不上；复转军人们具备了军人纪律严明，敢打敢冲的优良作风，但除了一些已在双星干了多年的老兵以外，大部分对生产和经营还很陌生，需要在实践中总结提高；大学生、知识分子中很多人为双星的发展贡献出了自己的聪明才智，但也有一些人需要进一步地更新知识。还有一批是这几年分配来的大学生，由于国家的教育滞后现象太严重了，导致这些学生所学专业过于精细，在实践中连百分之十都用不上。但他们毕竟接受了高等教育，脑子反映灵，接受新事物比较敏锐，到了双星后，依靠双星提供的良好条件好好地磨炼自己，相信是能够有所作为的。
祁：您所说的双星提供的好的条件是什么？能不能讲得具体一点？
激励与人尽其才
汪：所谓好的条件，确切地说，应该是有利于人的才能得到充分发挥的良好环境。人类的一切活动都是受目标导向的。单个人也是一样的，做任何事都有动机，都有着自己的愿望和需要。那么，作为一个企业领导，你的责任并不仅仅是去操纵人，而是要通过各种手段来激励人，激励下属人员按所要求的方式去做他们希望做的事情，从而得到他们希望得到的东西。这是一个需要——追求——满足的连锁过程。
祁：这让我想起您说过的一个观点：思想工作就是如何平衡好人的心理需要。您是怎么掌握这个平衡点的？
汪：激励。一是物质的激励，二是荣誉、地位和委以重任，给予权力。让他们实现自己的人生价值。
祁：双星在对科技开发、经营和管理方面作出成绩的人，奖励是很可观的。
汪：是的。金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。早在八十年代中期，我们就制定了各种奖励制度，尤其对科技人才更是重奖。
祁：我看到一个故事，很有意思。说的是一九二三年，美国福特公司的一台大型电机因为发生故障而停转，公司所有工程师花了四个月时间都没有查出事故的原因。后来公司邀请了移居美国的德国科学家斯特曼斯前来帮助解决。斯特曼斯在电机旁搭个帐篷听电机的声音，两天后他登上梯子上下测量一番，便在电机上某处画了一条线，对公司经理说：打开电机，把作记号处的线圈去掉十七圈，电机马上就可以正常运转了。人们照他的办法去做，果然修好了电机。斯特曼斯给自己提出的酬金是一万美元，当时有些人就很生气，说：“画一条线就要一万美元，这是勒索。”而斯特曼斯却淡淡一笑，提笔在付款单上写道：“用粉笔画一条线，一美元；知道在哪里画线九千九百九十九美元。”
汪：这就是科技人才的价值。同样，管理、经营人员往往一个好点子，推行一套好措施，就会给企业带来很大的利润，这也是价值。哎呀人来到世界这个大舞台上都要表演一番，用各种方式来表演他的价值和他存在的意义。只不过表演的方式不一样。
祁：这是人的本能以及社会的需要啊。
汪：这是个规律。在双星，很多人在没有提拔到某一管理岗位上时，他们确实没有别的想法，一心一意把自己分内的事干好。但一提拔上来后就产生了新的欲望。他要更大范围地表现他的价值，提高他的位置，体现他的身分。我觉得这是人的本能，并不是坏事。那么，作为主要的领导人，就看你怎么来用他的优点，使他更充分地表现出他的才能。这里面有着很多的技巧，而且非常重要。
从双星创业到现在，培养了一批又一批的年轻人，真是一茬接一茬。像现在的副总裁、党委副书记王增胜，二十八岁时就被建议提拔到了党委书记的位置上，成为当时青岛市县团级最年轻的党委书记。有些人不理解，可我看重他的谦和、诚恳、宽容的品质，看重他的君子之德；提拔没有文凭，年龄又大的张瑞云，尽管一些人跑到市里告我违背知识化、年轻化的用人标准，而我还是要用她对事业的执著，对工作的高度认真。就连有的上告过我的人，我明明知道其正伙同一帮人在告我，而我照样对他委以重任，给他们权力，让他们实现自己的价值。回顾企业发展的十几年里，人员也是大浪淘沙，在这个过程中也让我目睹到了各种各样的人，但我的特点是什么？敢用人。不管你怎么表现，不管你是以什么样的面目出现，只要你有才干，我都敢用你，让你在企业里发挥才干。但是，你给双星大业带来了危害，那我们也丝毫不迁就。
祁：有人说：“用人不疑，疑人不用。”这一用人之道是市场经济的反动。意思是要大胆用人，同时还要有监督机制。您怎么看这个问题？
汪：监督当然要有。但你用他，就要信任他。如果用了人家，同时又怀疑不放心，那让人家怎么干？古语云：士为知己者死。就拿我来说，多亏了青岛市两届第一把手对我的信任，如果他们不信任我，事事怀疑，处处卡我，那我的心理也就会不平衡了。 我常常琢磨，在这个地球上最复杂的是什么？是人。最成功的是用人。最伟大的是理解人。能理解他人的人是最伟大的人。这三点能做到的话，必然成功。
素质是根本
祁：双星的人才标准是：素质是根本，知识是基础，意识是关键。您认为企业人才应该具有怎样的素质？
汪：素质是人的综合的品质和素养。在企业里无论你是科技人才还是经营、管理人才，要看你最基本的素质，首先就是有没有敬业精神。如果你连自己所从事的事业都没有高度的热忱和忠诚，那么其他的一切都无从谈起了。你听说过某某人根本不热爱他所从事的工作，却又做出了巨大成就这样的事情吗？没有。凡是在某一领域里有所作为的人都对他的工作极有热情，这种热情驱使他勤于思考，主动寻求各种方法去扩展自己的领域。譬如公司经理，那他就有一种兴利的渴望，为满足这一渴望他就会想方设法去使公司的效率、产量、销售量以及利润能够增加。另外，敬业精神也包括忠诚的品质。这个忠诚不光是对总裁忠诚，对你的顶头上司忠诚，而是对事业，对你所在的公司整体的忠诚。
祁：所以您提出了“市场炼忠心，事业见真人”这样的做人标准。在双星闯市场的道路上，我知道有很多跟着您打天下的超级骨干，他们为双星的发展壮大立下了汗马功劳。但也有半路上离开的，这些离开的人是些什么样的人？他们为什么离开？
汪：离开的是少数。这些人原先也都在我的身边跑前跑后地干，但是哪一天他们一旦犯了错误，你一处理，那就心理不平衡了，跑了。这是一种类型。所以前不久，在外经部开经营工作会议时，我说：想干个体户的晚上就给我提出申请，明天就可以参加个体户的会议。但再没有人想跑了。为什么？现在环境好了。那时候是那种环境，以为离开双星到外面干个体就会怎么样，结果出去的没一个混得好的。
祁：初兴伍现在的情况怎么样？几年前听说他离开了双星让我很吃惊。因为在我的印象里他是您重点培养的青年管理人才。他跑出去于是否是为了个人发财？
汪：不光是个人发财。他的情况是私欲太强，又加上个人野心。他跑出去好几个月，找他谈话也不来。后来他给我写了封信，我一看，立即决定开除。他要不写这封信还不至于这样。
祁：信的内容是什么？
汪：讲他为什么要走，含蓄地表示还想回来，回来要怎么怎么听我的话。我不可能要他了，坚决开除。因为他欺骗了大家，也欺骗了他的上级，他利用他死去的母亲来撒谎搞骗局，这种人格怎么能要呢？
当时让他主持集团的全面生产，假如说他正处在一人之下，万人之上的地位时，能静下心来真心实意地好好干，也不会有后来的事情发生。第二天本来要开生产会议，我让他主持，但他却背着集团，连夜跑到烟台去为香港人联系建厂的事去了。因为第二天要开会，他又连夜往回赶，结果回来的路上就撞了车，伤得很重，差点要了命。走之前我还给他说，明天开会，你不要回去了。他说他明天有什么什么急事，结果突然听说他撞车了，我就只好自己主持了生产会议。
撞车后，他说他去送母亲的骨灰盒了，我说你送骨灰盒为什么不明说？集团公司有车呀。他说：哎呀！我别给您添麻烦了，再说弟兄几个都商量好的，要一块儿送。他又给我编了一套。后来他知道事情已露马脚，我不会轻饶他，这才跑了。
祁：这件事对你的伤害很大吧？
汪：开始有点，但后来就无所谓了。
祁：我第一次采访他时，见他说到您，两眼亮晶晶地闪着泪花，显得很有感情似的。我还暗想，这个年轻人真是老总好助手。
汪：实际上他当时就在参与告我的状，所以说他装得比谁都像，会表演。双星有人先后两次兴师动众去告我，他都参与了。这个人脑子活，有点小聪明，对自己的估价也比较高。八十年代后期，中国人的生活水平在提高．加大力度上高档鞋，这就是双星的出路。那时候我在会上讲，谁听得懂啊？谁能理解我？所以硬着头皮调初兴伍到冷粘鞋厂去干，因为我看到只有他有这个本事，别人搞不起来。结果连他本人都不理解，反而伙着一群人到上级部门去告我用人不当，提拔了没有学历的张瑞云。实际上我调他出来是重用他，因为冷粘鞋要上，老的不懂，年轻人上不去，只有他了。
把他提起来后，我又帮他出点子，给他适当的政策让他干。今天说这些，你可能还不信，当时调他出来，他以为是不信任他了。他就不理解双星要有发展，生产必须提前组织。所以双星成功就是提前上了高档鞋，一是利润大，二是打出了品牌。你说我为做这些事冒了多大风险，冒了连他本人都不理解，反而组织人去告我状的风险。
祁：汪总，您确实心大。一九九三年初我写的长篇报告文学《中国鞋王》出书时，初兴伍的事情已经发生了，如果把写有他搞承包的章节抽掉的话也是可以的，但您在审稿后什么话也没有说，甚至在封底还保留了初兴伍的照片。
汪：无所谓的。对初兴伍来说最大的要害是过高地估计了自己的能力，而且经常编谎话，他后来离开双星出去到社会上经受一下磨炼也好。
除了初兴伍这种类型外，离开的个别人中还有另外一种。他们最早参与了企业的改革，但是随着时间的推移，意识不到社会在发展，你所从事的事业也在发展，这就要求你的整个素质都要有所提高。但他们却不这样想，反而钻牛角尖，觉得我是最早跟着你老总打天下的，我是功臣，就应该不断地得到提拔。见你提拔了别人，他就不满。有一位办公室主任，人还是有点小聪明，但品德、能力不行，做事情总是爱看别人的笑话，大家反应很强烈。后来企业升级，没有提拔他当副总，就翻脸了，认为我跟着你汪海创业的时候出了力，你现在是推完磨杀驴。一气之下走人了。
第三类人是吃里扒外，像我们的一个副总裁，是从一个普通工人慢慢培养提拔起来的。身居高位后离心离德，表面伪装得很好，暗地里却利用职权为自己谋私利。他是分管销售的，就利用双星的销售渠道为他的情人悄悄卖鞋。
祁：明修栈道，暗度陈仓。
汪：问题暴露后也跑了。那么，第四类人的素质就更差，觉得奋斗成功了，天下就是老子的了，什么法呀，什么规章制度，一切都不在他的眼里，开始胡作非为，贪污腐化，你只要一处理他，他拔腿走人，到外面去臭双星。为什么大家在创业的时候能够在一块艰苦奋斗，而在守业的时候则会出现很多问题呢？这也是因为人的素质不同造成的。所以我常说：创业容易，守业更难；创业靠体力，守业靠品质。
祁：能够共苦不能同甘。
汪：这是小农经济的产物，而我们今天搞现代化经济建设就必须要改变这种德性。
祁：是的。
汪：企业管理人才应该具备的第二个素质是善于独立思考，有能提出经营构想、发展计划、解决问题的才智和能力，富有创意和进取精神，而不是缺乏个人主见，事事都要请示上级。
双星现在存在的问题是：企业发展得太快，需要大量的管理人才。作为一般工作人员，来打工挣一份工资的人有的是，而具有决策指挥能力、协调平衡能力、独立作战能力，能够超前做一番事业的人却太少。现在很多人是被企业的快速发展推到管理者的位置上的，其综合指挥的领导能力很弱，独立性差，有的还停留在班组长的水平上，停留在只管个人埋头苦干的水平上。
现在的问题是厂长最难选。厂长应是一个全才。并不是任何一个人就可以拿来当厂长的。到我那里去的人也不少，让我撵跑的也不少。过双星这一关也是很难的。我曾对招聘来的二百名士兵说，你们过了军队那一关，还得过双星这一关。双星这一关就是看你能不能进市场经济这个门。这和当兵不一样，既需要勇气，又需要你的才智和创造性。如果仅仅对领导惟命是从，守摊子，那只有垮台。因为任何企业都不可能回避市场风险，不进则退。
再有一种情况是：企业提拔任何人都以才能为惟一标准，有些人他原来在外面卖鞋卖得好，在一个省、一个市把经营工作搞得红红火火的，但把他提到更高的一个层次上就不行了；还有些人当车间主任也当得很出色，提他上来当厂长却把一个厂子干亏损了。你说咱提干部不就是看你的政绩吗？可是一提起来，让他担任更高的职务，一下子就由原来的杰出变成了平庸。
祁：思想家伏尔泰讲过一句名言：在第二位上大放光芒，升到第一位时却黯然失色。这是一种不胜任现象。
汪：所以，人都渴望自己在现有的职位上再步步高升，但却没有想到职位的变化对自身也提出了更高的要求和更大的挑战。只有那些能迅速适应新环境并敢于向自己挑战，能够不断超越自己的人，才可能在更高职务上作出非同凡响的业绩。而墨守成规的人怎么可能成功呢？
管理人才应该具备的第三个素质必须具有合作精神，尊重和理解他人，善于与各种人相处的合作能力。
祁：您讲的合作精神很重要。现在中小学素质教育中有一条就是培养学生的合作精神。我曾经在采访北京市教育局原局长陶西平时，他给我讲了一件很有意思的事。他原先认为教育要适应市场经济，就必须培养学生的竞争意识。可学生的竞争意识怎么培养呢？八十年代中期，他带领一个教育代表团到美国去考察，所到之处，他都要向人家请教：你们是怎么培养学生的竞争意识的？结果美国的很多校长都答不上来，最后有一个校长说：我们培养学生的竞争意识，就是教给他们合作。因为只有会合作才能在竞争当中取胜。陶西平说：当他听到这个回答后大受启示。联想到教育方法，咱们的教师给学生布置作业都特别强调独立完成，害怕学生与别人合着做作业的话，个人的能力就培养不起来了。而国外布置作业则是一个人没法做，必须由四五个人一起合作才能完成，他就是强调你去与别人合作。
汪：是啊。在一个单位里或者一个行业里，人们相当的精力和聪明才智，往往都花在内耗上了，总是你整我，我整你，尤其是你干得越好反而招来的怨恨更大。这是非常可悲的事情。
俗话说：一个好汉三个帮。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。古人也意识到真正的竞争能力取决于会合作。尤其在今天这个社会里的竞争，没有一件事情是光靠你一个人就能完成的。企业之间的竞争更是如此，一个企业如果没有一个能合作的领导班子，四分五裂，没有凝聚力，他怎么能把效益搞上去呢？另外，社会化的大生产如果没有与社会各个方面的真诚合作，那也会寸步难行。所以双星的发展策略就是：取千家之长补我之短，借四海之力振兴双星。取千家之长，借四海之力都是建立在合作的基础上的。作为企业管理人员，必须明白你个人的能力是有限的，你就是浑身是铁，又能打出多少颗钉呢？
管理人员素质的第四个方面是对属下的员工要公平而无私，具有不计较个人得失的博大胸怀。这是作为一个企业管理人员的最基本的品质。
祁：正如一句名言：你的心有多大，你就能做成多大的事业。
汪：是这样的。凡是做成大事业的人，无不具备虚怀若谷，海纳百川的气度。
第五点我想应该是：在知识经济大潮扑面而来的今天，管理人员必须要意识到，获得竞争优势的一个重要因素是知识。这也就是双星人才的第二个标准：知识是基础。
知识是基础
祁：从专业知识来讲，据我所知，到目前为止，在咱们国家似乎还没有一所专门培养制鞋技术人才的学校。而双星与青岛大学联合创办了鞋业工程学院。这一举动是否填补了国内鞋业专科院校的空白？
汪：从我目前掌握的情况来看，我们国家还没有一个制鞋的专科学校。从世界上来看，法国、荷兰曾经有人提议过，但由于各种原因也没能成为现实。据说在德国和英国的某些大学里有制鞋系，或者是一个班。所以说制鞋行业虽然重要，但并没有引起世人重视它。我国目前仅国有大中型制鞋业就有三百多家，个
体、乡镇、三资鞋厂已达数十万家，年制鞋总量已是几十亿双，高居世界之首。但是，我们国家虽然是制鞋大国，却不是制鞋强国，特别是在制鞋生产工艺、技术、产品开发、制鞋原料等方面，远远滞后于世界先进水平，使我们国家制鞋业基本上处于高产量、低档次的水平。那么制约我国鞋业上水平、上档次的不利因素是什么呢？我认为关键就在于我国缺乏优秀的制鞋专业人才。
祁：这也是双星主动请缨，来承担创办制鞋工程学院这一重任的原因吧？
汪：对。过去传统的理论认为：发展经济有两个因素，一个是资金、一个在于劳动力的投入。可现在这个经济发展模式已经完全改变了，除了这两个因素外，现代经济活动中最强大的推动力是人的知识、人的聪明才智和他们本身的素质。而人的知识和才智都是来源于他们受教育的程度。
因此，凡是具有长远战略眼光的企业家，都会把培育人才作为事业发展的重要前提。双星在这十多年中，假如不在培育人才上下功夫，是不能走到今天的。早在七十年代文革刚刚结束时，双星的前身青岛橡胶九厂就办起了企业大学；当全国刚刚兴办电大时，我们跟着办了三期；到了八十年代中期，我们又办了各种培训班，培养了一批管理、经营和科技人才。目前，在集团公司的八位副总裁中，有四位就是企业自己培养的。后来又在实践中慢慢培养了一批年轻人，他们现在已经能够独当一面，有的已经成为总裁助理。
我认为到目前为止，培养中国制鞋业的专业人才，创立制鞋专科学校的重任应该说是历史地落到了双星人的身上。为这事我也在世界制鞋业中呼吁，寻求合作。前几年在美国遇到一个拥有六亿美金的以色列商人，我和他探讨，能不能联合起来在中国建一所制鞋学校。他非常客气地对我说：汪海先生，如果建学校，我要回到我的以色列去建，为什么要到中国去建呢？
祁：犹太人对教育是非常重视的，认为没有教育，就没有未来，把对教育上的投资当作经济上的投资。有人曾经把中国人和犹太人在很多方面的差异做了一番比较，其中有一条讲到教育，很是发人深省。他说：从历史上看，中国人为保护皇子龙孙宁愿赴汤蹈火；犹太人则为保留一所小小的学校不惜肝脑涂地。由此可见，您让犹太人为中国人投资办教育是比较难的。
汪：虽然那个以色列朋友拒绝了我，但是，我永远忘不了他的爱国精神和民族志气。他在美国很多年，发了财，并没有忘记他的以色列国家和民族。所以，以色列国建立后，仅用了几十年时间，就在自然资源那么贫乏的沙漠地带，实现了经济的高速度发展，人均国民收入名列世界第二十五位。这都得益于犹太人重视教育的传统和世界各国犹太人为以色列办教育而慷慨解囊分不开的。鉴于此，前几年我也曾经和台湾的几位鞋业老板探讨这个问题，看看海峡两岸的华人能否联合起来共同办一所学校，但每一次谈到具体操作的细节时，他们便从自己的立场和利益出发提出一些条件，很难与我们达成共识。这样一来，使我越来越觉得这个重任只有靠我们双星人自己来承担了。
本来企业办学，应该打个报告给国家，通过省、市的教育渠道，办个名副其实的学院。但目前我国宏观体制状况使我们的想法很难实现。为了早日能对培养制鞋行业的人才做些探索，我们决定利用企业的实力，先在企业内部办学。
一九九五年，我们在沂蒙山鲁中公司创办了双星制鞋专科学校。这个学校的第一批学员，就是我们从部队的复员军人中招来的二百名优秀士兵。
鞋是个大市场，而且是工业综合性的体现。因为这里面包括橡胶工业、化工工业、纺织工业、制鞋工业的科学技术，又涉及到人的生理科学、心理学、美学等多学科。我们与青岛大学联合搞这个鞋业工程学院，他们的校长有远见，认识到制鞋也是高科技，一下子就同意和我们联合搞了。所以说这个学院办好了的话可是了不起，是世界制鞋行业的一个创举。
祁：目前，这个学院是否已进入正常运转？
汪：一九九七年就招了三十名本科生，基础课的教学由青岛大学承担，两年以后的技术专业课由双星的工程师教授，还从台湾请来专家授课。我们还准备在度假村盖校舍、图书馆和一个实习工厂。制鞋是高科技，是个大行业，但又是个被遗忘的角落。台湾把制鞋工艺上升到做飞机的高度，他们也是这样认真地在做。
祁：除了学院培养人才外，双星对企业在职人员的再培训有
没有什么措施？
汪：有。我们每年都对不同层次的管理人员进行轮训。
祁：是专业知识方面的？
汪：有这方面的内容，但更多的是扩展人生观的教育。所谓知识是基础，我觉得知识这个概念是很宽泛的，除了专业知识外，企业经营管理人员的知识结构不能太单一，知识面不能太狭窄。管理和经营人员不光懂管理，懂经营，还必须有人文科学的素养，甚至科技人才也不能老钻在纯技术的科目中成为一名专才。必须有广泛的兴趣，要向社会这个大学校学习，做到眼观六路，耳听八方，也就是说用社会的知识不断地给自己充电，使自己成为一个头脑清醒，有悟性，有多方面知识和才华的人。
祁：您说得很对。一个思想狭窄，知识贫乏，而又不了解世态的人在今天这个时代是没有多大前程的。
汪：但是，无论是进大学学习还是一次次参加培训，这只是外在的强化教育。是人才，一般都有着强烈的自学意识。很多人总是抱怨工作忙，事情多没时间读书，没时间学习，这都是给自己找借口。
祁：天才与普通人的差别在于：是否利用了业余时间。
汪：对的。普通人往往把业余时间都给浪费了。此外，凡是爱学习，会学习的人，在任何环境下都能学到东西。而且不光是靠书本，就像古人所说：“三人行，必有我师”；“与人一席话，胜读十年书”。这都给我们很大的启示。
目前，双星的管理、经营干部，握有一定的权力，集团又实行 了放水养鱼的政策，只要不亏，交足集团的固定费用．剩余的全由自己支配。有集团做后盾，有名牌效应，在这种条件下还干不好，那就只能是自身素质不过硬、能力不强、不认真学习的结果了。
意识是关键
祁：双星管理层的干部除了素质和知识之外，所谓的“意识是关键”包括哪些方面？
汪：作为企业自身来说，首先是集团意识。因为集团领导包括下属的厂长、经理，他们手中都握有部分权力，肩上也有不小的压力，在集团利益与本单位、本部门甚至个人的利益发生矛盾时，必须坚决地以集团利益为重，以大局为重。大河无水小河干，这是基本的常识。正因为我们的干部具备了集团意识，所以在生产和经营中遇到问题时，都能服从集团整体的调控而渡过难关，转危为安。所以，强调集团意识就是反对个人主义、本位主义，它是衡量管理层人员品质的一个标准。
其次，是市场意识。市场意识人人都在喊，但又有多少人真正进入了市场呢？有多少人敢于承担市场上的风险呢？惰性，依赖性，打保险球，不敢越雷池一步等等行为，看似自我保护，实际上是市场竞争中的自杀行为。要认识到社会的每一步发展都是闯出来的，闯必然要冒风险。双星也是在闯中发展起来的，也冒了很大的风险。但是这种闯并不是盲目的，敢冒险但必须要有科学的态度。我讲过四句话：客观地想，科学地创，认真地做，务实地干。但是现在看来，最难坚持的是认真二字，最可怕的是无闯劲，无创造性。
市场永远都是喜新厌旧的。市场无止境，名牌无终身，管理无句号。这是客观现实。管理、经营人员如果没有开拓进取精神，不能挖空心思地想点子扩展业务，不能推陈出新，你就不能成为市场中的胜利者。市场永远都是战场。攻击才是最好的防御。这是最基本的军事法则。当然，在市场中任何一个企业，或者部门的主要负责人，都不可能避免挫折，甚至会遇到看起来好像是灭顶之灾的危机。但是逆境是老师；灾难是熔炉。只有面对逆境，面对灾难，才是真正考验你有没有勇气和智慧的时候。谁能将灾难视为机遇，将逆境转变为顺境，谁就拥有世界。这是毋庸置疑的事情。
市场意识的另一个重要方面还体现在服务意识。市场竞争是无情的，但市场上的服务必须是有情的，只有把有情的服务做好了，才能在无情的市场上取得胜利。
祁：所以您提出了百分之百的产品质量，百分之二百的服务质量。
汪：服务是商业道德的最好体现，和牌子有着同等的价值。高质量的服务是为名牌添光彩，反之就是在砸牌子，丢市场。我们要求产品质量上乘，但难免偶尔有问题发生。一旦发现问题就要用加倍的服务来弥补损失。这种服务不能简单地理解为换双鞋，向用户赔礼道歉，说几句好话而已。而应该把它看作是企业与用户之间的真诚交流，是一种难得的沟通。所以我总结出两条：
质量＋款式＋价格=生产上的名牌；
服务＋信誉=市场上的名牌。
第三是质量意识。强调：全员转向市场，人人关心质量。
祁：“汪海语录”中有一句：企业什么都可以改革，惟有质量第一不能改革。细琢磨这句话很到位，说到了要害处。
汪：质量是企业的生命啊！我们提出：质量问题不能放过；质量问题不能原谅；质量问题不能讲情。就是要堵住一切漏洞。另外，在抓质量方面，我们还提出了质量的三个新观念，这就是产品质量、工作质量和服务质量。
祁：把工作质量、服务质量与产品质量提到了同等的地位。
汪：对呀。用良好的工作质量保证一流的产品质量；用良好的服务质量加上好的产品质量去赢得市场。三者之间存在着不可分割的内在联系，缺一不可，只抓一项而忽略其他都会失败。
第四是名牌意识。这个问题我这些年几乎是挂在嘴上天天讲。对于员工来说首先要解决的是名牌与己无关论。有些人觉得我在你这里是打工的，名牌不名牌是你总裁的事、厂长的事、经理的事、工厂的事。他们没有意识到名牌应该是每个员工共同的事业和财富，是每个员工的金饭碗。你砸了牌子，也就砸了你自己的饭碗。
祁：在我的印象里双星的名牌教育还是抓得很好，像创“三名”活动；开展“名牌后面的危机”、“与世界名牌找差距”的大讨论，这都给员工以警醒。
汪：没有压力不行啊！要生产名牌，经营名牌，就得要用名牌的最高标准来要求自己；我常说，创名牌不易，保名牌更难。作为员工们要爱护名牌，为名牌尽职尽责，争光添彩。作为集团的最高层，要保名牌、创名牌，必须在实施三大战略——人才战略、名牌战略、科技战略——方面下大力气。这三大战略之间的关系应该是：人才战略为发展壮大名牌奠定人才基础；科技战略是保名牌发展壮大名牌最有竞争力的手段；名牌战略则是把无形资产变为具体的更多的有形财富。人才战略和科技战略是名牌战略的基础和保障。实施三大战略不能停留在标语口号上，必须要细化到每一道工序的流程，细化到每一个部门的管理中，如此，才能保住名牌，发展壮大名牌，增强名牌实力，提高名牌含金量。
科研与开发
祁：提高名牌的含金量，实际上也就是提高产品的科技含量啊。
汪：没错。没有科技含量的名牌是没有前途的名牌；没有人才荟萃的企业是没有希望的企业。
随着改革开放的深入，中国的企业要进入世界市场，中国的市场也越来越成为世界市场的一部分。这个大门是不可能关上了。但是在经济活动十分活跃的同时，我们也面临着极大的困境，一方面是国外商品大量涌入我们的市场，国外公司在中国境内的独资、合资企业的各类产品大举攻占了商场的柜台；一方面是我们自己的国有企业的产品积压，难以经营，只好纷纷关门，造成工人下岗。这就像在两军对垒的战场上一样啊！你的市场就是你的阵地，你的企业失去了市场，如同军队失去了阵地，失去了阵地就难逃脱失败的厄运。今天，发达国家用以争夺世界市场的最锐利的武器就是他们的高科技。
祁：正如“双星座右铭”中第三十二条说的：市场是科技进步的动力，科技是市场竞争的法宝。
汪：这就是双星的科技意识。现在我们众多的国有企业改造工程，大多在体制上改革，像国有民营呀，股份制呀，这都是很有必要的，因为过去一大二公的生产关系已经不适应今天生产力的发展了，必须改革。但是任何企业一旦丧失科技和开发的能力，不论你在体制上怎么折腾，仍然不可能在市场竞争中存活。为什么一些外商在与中国企业合资的谈判中，往往会提出撤掉你企业里的科技部门？因为他们知道谁拥有了科技这第一生产力，谁就能在市场上长驱直入，谁失去了科技能力，谁就只有节节败退。
祁：听说乐凯胶卷在资金一度短缺的情况下，就被外商提出过这样的条件。
汪：是的。正因为有了乐凯，日本的富士、美国的柯达才在中国的市场上不能以高价出售。这是中国消费者应该感到幸运的事情。
祁：双星在科研与技术开发方面是否一直是走在中国鞋业的前列？
汪：基本上是。集团所属的双星技术开发中心，现在已由国家经贸委命名为国家级的鞋业科研单位。
此外，集团下属的鲁中、瀚海、工业园等企业又都设有自己的科技开发部，他们归双星技术开发中心领导，同时为所在的厂家搞科技革新和技术开发，都给企业带来了显著的经济效益。回想起来，双星从一个生产单一解放鞋的小厂发展成为一个能够生产高档硫化鞋、皮鞋、冷粘运动鞋、注射鞋的国内制鞋规模最大的集团，可以说每一次飞跃无不闪耀着科技之光。DESMA注射机的引进；CVO皮帮运动鞋的顺利投产；大底配方的一次次改进；TPR大底成型工艺技术的运用；亚运篮、金奖蓝、霹雳鞋、时装鞋及MD -EVA等新产品在九十年代开发出来进入市场后，领导着消费的新潮流；这几年向专业体育用品领域又发起了进攻。可以说是科技为双星插上了腾飞的翅膀。
现在，我们对鞋的研制手段也很先进，像三维设计，微机制板、裁板，以及各种鞋型的摸拟试验、技术检测等等。设计人员只要将设计样品转换成数据程序输入电脑，其后的工作便全部由电脑来完成了。其精确度、速度，比过去人工设计不知提高了多少倍。
祁：都说市场的竞争是科技的竞争，科技的竞争又是人才的竞争。双星在科技人才方面培养了一批干将，在科研方面也具备一定的实力，但是从企业发展的前景着想，你们在三大战略的实施中还会有怎样的举措？
汪：双星走了十几年也可以说只是刚刚开始。后十年的发展必然要扩展到其他的行业，或者更大的领域。像日本的三菱，他开始仅是几条船，而现在却发展到重工、汽车、电器。他就是按照行业的规律发展的。另一方面，我们的母体产业是鞋，今后的发展方向是，加大开发和营销这两块，缩小工厂这一块。使企业由“油桶型”向“哑铃型”调整。
祁：双星已发展到今天这样的生产规模，这样一调整的话，可是伤筋动骨的事情。
汪：不调整就得完蛋。企业与企业的竞争，国家与国家综合实力的竞争，说白了就是在竞争如何以最快的速度把科研开发为产品。争的就是速度。前苏联的科研实力和水平并不比美国差到哪儿去，他失败就失败在“转化”这个问题上。作为企业，处在这个信息时代里，眼看着从知识到技术，从技术到产品的独占期越来越短。你以为你的技术很新，一眨眼别人的比你的还新。因此，企业只有不断地抓住市场与技术的机遇，迅速开发新产品，才能在快速多变的环境中保持强盛的生存能力。所以我们压缩工厂这一块也是断臂求生存啊。
祁：面对这样的发展模式，科研队伍和具有创新能力和经验的员工，将成为企业最主要的财富。
汪：对呀。所以双星在实施三大战略中，首先是要吸取各方面的人才。已经多次向全社会招聘，甚至到北京的人才市场上去招。现在国有企业科技人才的匮乏是个问题。社会上真正有本事的人才不愿来企业，大学刚毕业的年轻人学了一点东西在实践中又用不上，更可怕的有本事的出国了，没本事的混日子。
祁：企业拥有自己的科研力量是一个很重要的问题。我有一个朋友作了一个调查，他说解放几十年来，我国编制在科研院所的专业科研人员已达到一百多万，其科研人员的才智和科研成就都不在别国之下。但是大部分科研院所与社会隔离，与企业脱钩，许多科研成果不是针对企业和市场的所需，而是为科研而科研，顶多是论文发表，或者能获个奖，然后存档。结果造成百分之八十的科研成果没有及时地转化为社会生产力。他认为这是中国最大的浪费。
汪：你的朋友讲得有道理。发达国家劳动生产率的提高，百分之八十是由科技开发给企业带来的效益。你看，也是百分之八十，但与中国的情况恰恰相反。他们为把科技成果迅速转化为社会化的产品，是很能动脑子的。而我们国家的这种浪费不仅是体制的问题，还有知识分子本身的观念问题没有解决。一部分科研技术人才爱蹲在科研院所里、蹲在大学里做学问，搞一些纸上谈兵的东西，而不愿意到企业里来，到生产中来实践。过去毛主席一再强调：知识分子要和工农相结合。知识与生产相结合。这些话是很有深意的，只不过在极左的时代运作得不好。据我所知，发达国家的技术专业人员占劳动者全员的百分之六十至百分之八十，在日本这种有知识又能直接操作的人被称作“技圣”，给予很高的地位。而我们一些科研人员高高在上，满足于从书本到书本，最终混个副教授、教授当当，机灵点的往上爬再捞个一官半职，所谓“学而优则仕”。这就很麻烦了。
祁：双星在实施三大战略的决策中，率先与青岛大学联合创办鞋业工程学院，这是企业与大学、科研机构合作，彼此结成联盟，共同培养人才，共同搞科研开发的一个最好途径。这种结合恐怕会是中国企业将来必走的道路。
汪：这是肯定无疑的。企业要有自己稳定的科研开发队伍，就要培养科研开发人才。我们在这方面也采取了走出去、请进来的办法，定期办培训班，请来全国知名的设计专家来授课，以开阔技术开发人员的眼界，提高他们的整体水平。再就是与大学、科研机构合作，借他们的科研开发的优势，来发展双星。