产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命。企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革。对质量问题不能放过，对质量问题不能讲情，对质量问题不能原谅。

         ——汪海

一、汪海语录

（一）企业质量的内涵及核心

☆ 双星大质量观:产品质量、工作质量、服务质量。

☆ 提高工作质量，抓好产品质量，促进服务质量。

☆ 在“三个质量”中，工作质量是核心，是重点，是基础，是保证，是关键，是大局，是“三个质量”的主要素，是“原子核”，工作质量不到位，包括产品质量、服务质量在内的其他一切都等于零。

（二）双星质量的方针、目标和标准

☆ 双星质量方针：每道工序都把关，人人都是检查员。

☆ 双星产品质量目标：原材料质量百分之百，半成品质量百分之百，成品质量百分之百。

☆ 双星产品质量标准：领导安心，用户称心，员工安心。

☆ 双星服务质量标准：200%服务。

（三）产品质量的重要意义

☆ 质量永远是竞争的王牌，没有质量就没有市场，没有质量就没有保证。

☆ 干好产品质量就是最大的行善积德。

☆ 质量等于人品，质量等于道德，质量等于良心。

☆ 放松了质量就是放弃了市场，放松了质量就是放弃了竞争，放松了质量就是放弃了生存。

（四）如何正确对待产品质量

☆ 愈是名牌愈要重视质量，愈是名牌愈要提高质量。

☆ 产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命。

☆ 企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革。

☆ 对质量问题不能放过，对质量问题不能讲情，对质量问题不能原谅。

☆ 以质量保名牌、用名牌创效益。
（五）怎样才能保证产品质量

☆ 双星员工抓质量的意识：我要生活，我要吃饭，我要抓质量；我要行善，我要积德，我要抓质量。

☆ 名牌在我心中，质量在我手中。

☆ 质量是干出来的，不是检查出来的。

☆ 全员转向市场，人人关心质量。

用不断创新提质量，用深化承包提质量，用厂币运作提质量，用岗位竞赛提质量，用严格管理提质量，用改体制、换机制来提质量。

二、做法与效果

（一）主要做法

(1)、宣传贯彻“大质量观”，树立全员质量管理理念。

从思想上加强引导，开展各种质量教育活动，举办质量曝光展，宣传贯彻产品质量、工作质量和服务质量的“大质量观”，树立“产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命”的全员质量管理理念。

(2)、全员转向市场，人人关心质量，人人都是检查员，岗岗都把质量关。

(3)、严格制度、严格考核，坚持“质量一票否决权”。

(4)、实行“三个倒推法”，坚持“质量买单制”。

实行“三个倒推法”，坚持“质量买单制”。

实行“三个倒推法”、即“质量倒推法”“成本倒推法”和“计划清零倒推法”，坚持“奖下罚上、质量倒推法、质量买单制”。

5、坚持“抓两头、控中间，岗岗、层层保质量”。

6、实施道德管理，倡导“诚信干精品”。

（二）主要效果

1、提出了“三个质量”的理念，树立了大质量观。

提出了“三个质量”的理念，即产品质量、工作质量和服务质量，树立了全员性的、全方位的“三个质量”的大质量观。根除了对质量认识上的偏差和错误，从抓人的质量和思想提高入手，倡导“人品保质量，诚信干精品”，全面带动了产品质量和服务质量的提高。形成了“人人关心质量，人人重视质量，人人都对质量负责”的氛围，产品合格率达到了99.99％以上……，全部出口产品免检，真正使质量问题做到“领导放心、用户称心、员工安心”。

2、革了 “死后验尸”的命，形成了“干中把关”的新的质量管理模式。

革了计划经济质量管理“死后验尸”旧模式的命，形成了“人人都是检查员，每道工序都把关”的“干中把关”的质量管理模式，实行了将传统优秀文化道德观念和工作质量、产品质量、服务质量相结合的诚信管理新模式，杜绝了不合格产品流入市场，以过硬的质量铸造了“双星”名牌。

3、解决了生产与质量、成本、设备脱节的问题，实现了“四位一体”的管理格局。

通过实施“三个倒推法”，解决了过去生产与质量、生产与成本、生产与设备脱节的问题，实现了以生产为中心，生产、质量、设备、资金“四位一体”的管理格局；破解了成本不真实的问题，督促技术、计划、质量人员下到生产一线，对重点工序进行重点控制，增强了员工的责任感、压力感和紧迫感，带动了企业整体管理水平的提高。

4、打破了旧的生产组织和管理模式，创造了三个倒推管理法

打破了原有的生产组织和管理模式，确定了以成品胎出现质量问题为倒推源头，按照工艺流程和岗位设置进行责任倒推，责任到人，环环相扣，直至追溯到原材料的“质量倒推法”、“成本倒推法”、“计划清零倒推法”这三个倒推管理法。做到了出现质量问题后，直接与个人的收入、责任、利益挂钩，谁的责任谁承担，使上下工序相互检查监督，激励员工想办法提高胶料、半成品、成品的合格率，将质量问题和损失降到最低。

5、实现了产品的过程控制，解决了五个行业老大难问题

三个倒推管理法促使每个部门、每道工序的隐形问题在倒推的追踪下暴露出来，实现了产品的过程控制，防止了外观质量有明显缺陷的产品进入下道工序，避免不合格产品流入市场。从而解决了五个长期困扰轮胎行业的老大难问题：

（1）解决了过去生产与质量、生产与成本、生产与设备脱节的问题。

（2）解决了“层层算成本，成本总是不真实”的老大难问题。

（3）解决了长年以来“各级都抓质量，质量总是不稳定、质量事故总是不断出现”的问题。

（4）解决了“各级喊抓生产，生产出了问题，总是不能及时解决；各级管设备，设备出现问题总是没人管”的问题。

（5）解决了“长年来管理人员没有压力和责任，工作无法衡量和评判”的问题。

三、典型实例

（一）第一则“反”广告

逆向思维，也称反思维，是人类成功的一种典型思维模式，说到汪海的“反思维”，除了“上山”和“给汽车做鞋”，不能不提到汪海打出的新中国成立以来的第一则“反”广告。

正当双星蒸蒸日上、形势一片大好、消费者购买双星产品的热情十分高涨时，汪海意外收到几封顾客来信，反映他们新购买的老人健身鞋有毛病，问能否给予退换。

汪海读了信后，心潮如浪。他已经好久没有接到消费者反映情况的来信了，他要亲自了解情况，解决这个问题。汪海找到负责质量的副经理，副经理说这批鞋是因为原材料有问题，所以出现了一些不尽人意的地方，但鞋本身的牢固程度都没有问题，根本不影响穿用，只是有些不舒服，他的意见是不用给消费者退换。

汪海听了这样的汇报显然不满意。他在办公室里来回地走着，心里一直不舒服，他在想这样一个问题：随着人们生活质量的不断提高，花几十元钱买双鞋本来不算什么。可如果人家高高兴兴地买了双星鞋回去，结果一试不舒服、不满意，会是怎样的心情呢？另外，中国老百姓一般说来是冤死不投诉，而他们之所以能写信反映情况，这正说明他们是信任双星、相信双星的，像这样的人，我们又怎么能忍心让他们花钱买个不愉快呢？作为老年人，吃穿已经不太讲究了，唯有穿得舒服些是他们所追求的，不舒服就等于不合格。

汪海又想到企业的名声与信誉，像双星这样的制鞋大企业，每天的总产量在30万双左右，如果有万分之一不合格，一天就有30多双残次品，一年下来就会有上万双不合格品，而这样的结果会使企业的名声和信誉在1万多个用户中丧失！产品质量是企业的生命，售后服务同样关系到企业的生命。想到这儿，他立即召开全体员工大会，深恶痛绝地说道：“在市场面前谁都不能作假，特别是在质量问题方面不能作假。企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革；企业什么都可以原谅，唯有质量问题不能原谅。特别是对因工作质量、服务质量差造成产品质量问题的更不能放过，更不能原谅。一定要追究责任，严肃处理。有人对我说，中国十几亿人有几个不满意的很正常。这是什么话，我们或许不能让十几亿人都满意，但绝对不能知道消费者不满意了还不去改正。”

散会后，汪海依然气愤难当，他并不是因为出现质量问题而震怒，而是为有些人特别是干部们有那种不把客户当上帝、有问题得过且过的思想而气愤。

好事不出门，坏事传千里。这件事让汪海愤怒的同时也他大伤脑筋，怎样处理这件事呢？既要达到教育双星的干部职工的目的，又要让顾客得到满意的答复，将坏事变成好事呢？

汪海自从带领双星从一个小企业发展成一个全国乃至世界知名的企业，他信奉的一条真理就是实事求是。一个成熟的企业、诚实的企业是要敢于直面客户，直面自己的质量问题，想到此，一个异乎寻常的大胆决定在汪海心里萌生了。

第二天晚上，当人们打开电视时，看到屏幕上出现了新中国成立以来的第一则“反”广告：因质量问题，双星向广大顾客深深道歉，请2月份购买“双星”牌老人健身鞋的顾客立即到双星各门市部或代销点换鞋、修鞋。

这则道歉广告在全国范围内迅速引起了强烈反响，《人民日报》、《工人日报》、《经济日报》等几十家报刊纷纷撰文予以评论，甚至连国外的媒体都予以了转载，把这种敢于亮丑的勇气和对顾客负责到底的做法，誉为远见卓识，具有“正竞争”的气度。

“反”广告赢得了“正”效益，双星内外无不为汪海这一逆向思维叫绝。作为企业家，汪海当然重视经济效益，但他更注重企业的社会效益。在这场“反”广告中，汪海对消费者献出了真心，换回了金钱难以买来的信誉。

（二）双星销毁千双鞋 坚决不让消费者吃亏

1997年12月30日上午，在全国最大的制鞋企业青岛双星集团公司，十几名生产厂长将上千双价值近10万元的“双星”牌劣质鞋点燃销毁。此举在公司2万多名员工中引起强烈反响。

由于我国制鞋业多为手工操作，从原材料入厂到产品出厂多达200多道工序，因而使得日产量超过30万双鞋的双星集团，在保证每件产品都是高质量的同时，也感到来自消费者目光的压力。正因为如此，双星集团下决心销毁价值10万元的劣质鞋。虽然这些鞋还有一定的穿用价值，并且全部是高档运动鞋。

有些职工觉得这批鞋虽然存在质量问题，但毕竟还可以穿，一把火烧掉实在可惜。可多数职工却赞成这种做法，虽然为鞋子烧掉而感到心痛，但双星鞋是名牌。名牌就要有名牌的质量，就要对消费者负责，不合格的产品，就不能流向社会。

双星集团总裁汪海的想法是，这批烧掉的鞋子，仅是双星年产量的五万分之一，但如果让它们流向社会，后果就严重了。他说，双星是中国名牌，将来还要成为世界名牌，没有过硬的质量是不行的。没有一流的质量做后盾，什么名牌也不能长久。双星这个牌子创得很不容易，但毁起来却很简单。为此，我们曾给职工们算过一笔账：双星现在每天生产30万双鞋，如果有万分之一的产品不合格，一天就会有30名消费者对双星鞋不满意，一年就会有万名以上的消费者不满意，如果加上亲朋好友，双星还谈什么市场竞争？所以，要烧掉这批鞋子，目的要让员工们牢固树立质量意识，使双星成为高品质的代名词。

双星始终遵循“企业什么都能改，唯有质量第一不能改”的原则。总裁汪海提出的“干好产品质量就是最大的行善积德”的口号，已成为企业员工的座右铭。

自从1986年以来连续被评为“消费者信得过产品”后，双星鞋又在同行业中率先通过了ISO9000认证，并获得国家产品免检资格。美国最大鞋业经销商之一的JCP公司也将双星产品列为出口免检产品。1995年，双星以高品质和优良信誉荣获中国制鞋业的第一个驰名商标。

（三）源头倒推提质量

什么是“质量倒推法”？

一个“倒推”是，各行业上下工序之间的产品质量监管关系。以制鞋为例，如果制帮车间提出裁断车间的原料剪裁有问题，企业会对裁断车间进行责罚；如果制帮车间没有检查出上一工序的产品问题，而由成型车间发现了，那就追究制帮车间的责任。产品到最后一道包装工序时，如果包装员没有发现的问题最终被销售人员或消费者发现，那就由包装人员承担责任。

另一个“倒推”是，每个承包单元在承接一项生产指标后，都会获得一定额度的质量补偿金。比如，一个承包组接到1000双鞋的生产指标，同时获得200元质量补偿金，假设设定不合格产品率为1％，即10双。那么，如果该小组生产的不合格产品为2双，那么只需上交40元质量补偿金，其余160元可划入“家庭账本”；反之，如果不合格产品有20双，那么小组除了完全上交200元质量补偿金，自己还要再出200元为超标的不合格产品买单。

“质量倒推法”把双星集团的产品质量“推”上了新台阶。

（四）不合格鞋，谁出谁买

——双星质量管理又出新招

“谁出不合格品，谁出钱买走”。这是挂在双星集团鲁中公司车间墙壁上一行醒目的大字。

双星正

在把产品质量管理工作全面推向市场，用算损失账的办法抓产品质量。他们取消过去单纯看产品质量合格率的方

法

，

还看产品在生产过程和流通过程中损失了多少；损失的越少，产品质量就越高。谁造成损失谁自己负担。

由于生产一双鞋要用200道左右的工序，绝大多数是手工操作，如何保证产品质量就成了一个大问题。双星人这样算账：以出口鞋厂每天产量2万双计，如果合格率达到99%，则一天将出现降级鞋200双，每双损失按9美元算，一天下来就有1800美元；如果达到99.9%，则一天出现降级鞋20双，损失180美元；若达到99.99%，则一天仅出

现降级鞋2双，企业仅损失18美元。

双星人将“质量管理算损失账”的方法，在集团全面铺开，各单位纷纷开展了找差距，算损失的教育活动，每位员工开始自己给自己算账。“不算不知道，一算吓一跳”。有的员工说，过去我们只看到了成绩的一面，只看到产品质量达到97%，已经达到了国家质量标准，而看不到不合格产品损失了多少，特别是产品质量虽然达到标准，但款式、花色与消费者要求不符，消费者不满意，同样也是产品不合格。

现在，各单位都将在产品质量上每天、每月造成的损失公开在自己的质量曝光展室里，大量的文字、图片、实物呈现在员工面前，让广大员工自己教育自己，自己给自己算账。在双星鞋厂质量损失曝光台前，一位生产了不合格产品的职工后悔地说：“一双二级品就比一级品损失10多元，这种质量管理方法太教育人啦！”

在双星，现在听到最多的只是质检员说，这个订单生产损失了多少……而不再是合格多少。

四、专家点评

在现实社会中，“质量第一”几乎是每个企业的广告语和口号。但市场上的实际情况却是，大多数企业的产品质量一般化；有少数企业的产品粗制滥造，不尽如人意；有极少数企业还专门搞假、冒、假、劣产品；真正能像双星这样坚持做到“企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革”的企业却微乎其微。那么，那些企业与双星相比主要差在哪里呢？

第一，差在企业文化上。“质量第一”是双星企业文化的重要组成部分，是双星质量文化的核心。“质量等于人品，质量等于道德，质量等于良心”；“产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命”；“名牌在我心中，质量在我手中”；“我要生活，我要吃饭，我要抓质量，我要行善，我要积德”；“干好产品质量就是最大的积德行善”等这些汪海语录，形成了双星人的质量理念，他们不仅能记在心里，而且能自觉的落实在行动上，这是双星能做到“质量第一”的最深层原因，也是别的企业与双星的最根本的差距。

第二，差在体制机制上。体制和机制是前提、是基础、是动力，由于双星形成了独具特色的、适应市场变化的新体制和新机制，打响了质量管理的人民战争，就给双星的质量管理提供了无穷无尽的动力，促使双星呈现了从“局外人”到“做主人”；从“要我管”到“我要管”；从“被动干”到“主动干”；从甘当“落后人”到争做“第一人”；从安于“平庸人”到力争“当能人”，“层层抓质量、岗岗抓质量、人人抓质量”的全员抓质量的浓厚氛围。

第三，差在管理措施上。为了保证产品质量，双星有一套科学、严谨的质量管理措施。比如，严格制度、严格考核，坚持“质量一票否决权”；实行“三个倒推法”，坚持“奖下罚上、质量倒推法、质量买单制”；坚持“抓两头、控中间，岗岗、层层保质量”等。

第四，差在道德管理上。汪海遵循“实事求是”这一基本原则，大胆汲取了“儒、道、佛”传统文化的精髓用于现代化的企业管理，通过与市场实际相结合、与企业自身特点相结合，创造出了以“干好产品质量就是最大的积德行善”为代表的、独具双星特色的企业管新概念，以此教育员工自信、自律和爱业、敬业、乐业，收到了很好的效果。

希望其他企业能够以双星为榜样，认真、虚心地向双星学习，真正做到“质量第一！”