从抓‘跑、冒、滴、漏’的基础管理开始，到我比喻为‘牛鼻子’的资金切块管理，到大幅度缩减生产占用资金的成本管理，直到现在全集团推行的内部承包股份制，可以说，每一次的管理革命都促使双星有一个新的发展，上了一个新的台阶。

                           ——汪 海

一、汪海语录

（一）成本管理的重要意义

☆成本决定着企业的盈亏和竞争力的大小，成本管理是企业管理的最根本，抓成本管理就是一场革命。

☆市场经济条件下，资金是衡量一个企业是否正常，检验一个企业能否良性运转的重要标志。

☆算好成本管理帐，打赢市场竞争仗。

☆用算账的办法，用资金管理的方法，用经济的手段管质量。

（二）怎样搞好成本管理

☆ 成本管理要达到“三全”：全员、全面、全过程。

☆算活帐，算综合帐，算市场的帐，算管理的帐。

☆成本管理不仅仅是财务人员的工作，每位员工、每个部门都有一个成本问题，都存在一个成本管理问题。

☆人人都要懂成本、人人都要算成本，人人都要降成本。

☆资金管理标准：用事实说话，用数字讲理，用成果说明。

☆资金管理三化：深化、细化、量化。

☆资金管理三定：定量、定钱、定时。

二、做法与效果

（一）主要做法

1、运用厂币、深化承包管理，最大限度激发人的积极性和创新精神

所谓“厂币”，是双星集团内部各分公司、部门、车间、工段、环节、班组、个人等之间资金往来使用的内部流通货币。厂币管理，是指通过用好计算机等科学化手段和现代化工具，对每道工序、每个工段、每个环节都用厂币进行买卖管理，各个分公司之间和车间、班组及个人之间的物料往来实行厂币买卖，达到增强员工质量、资金、成本、降耗意识，是一项严谨、复杂、真实的系统工程，是抓好企业全面管理的“纲”，是一个综合性、系统性、高科技、高水平的企业管理新方法。

2、抓住资金这个“牛鼻子”，实现“一条龙管理”，做到“当天出成本”

双星抓住了资金管理和成本管理这个“牛鼻子”，创造了其他企业做不到的“当天出成本”的资金管理的最高水平，真正实现了企业界喊了多少年的“一条龙管理”，做到成本费用“一单一分析、一单一落实”。

3抓好精细化管理，严格杜绝“跑、冒、滴、漏”从从“一粒砂、一克铁”上抓节约

在双星，断了尖的针，工人磨磨再用；掉在地上的胶粒，工人收集起来下次再用；管理人员复印一张纸，要拿”厂币“来购买；打印纸都是正反两面用。这些”抠门”、“小家子气”的做法，彰显出双星人针尖上“削”铁、“干毛巾”里再拧水的节约意识。
      4、实行家庭消费式管理  

所谓家庭消费式管理，就是把家庭消费的理念应用于现代企业管理中，将节本降耗的目标任务分解到每个员工，每个员工就像在自己家过日子一样，精打细算，挖潜降耗，有效地降低了消耗，提高了产品质量。 

5、抓好称重计量工作促进基础管理，实现成本核算的细分细化。

     双星三个轮胎生产企业，狠抓天然胶原材料的消耗控制，原材料全部实行入厂称重交接管理。在加工过程中，加强各机台台账记录，确保中间流通环节无损失。

（二）主要效果

1、强化了成本意识，取得了显著效益。

双星变过去的“死后验尸”为现在的“一单一分析、一单一落实、当天出成本”，就从源头上杜绝了产品积压、资金沉淀的经营风险，保证了企业的经济效益。

2、降低了成本，增强了企业的市场竞争力。

在近几年原材料迅猛涨价、市场竞争异常残酷的情况下，在一些企业因成本管理不到位，“资金链”中断而停产或限产的情况下，双星集团的每个生产企业却都红红火火，形势喜人。　　

3、强化了节约意识，塑造了双星人针尖上“削”铁、“干毛巾”里再挤水的节约风尚，创造了成本管理的新方法。

4、创造了将厂币、文化、承包、执行力四个最佳结合的最高层次的管理，对民族工业做出了又一大贡献。

三、典型实例

（一）抓住企业管理的“牛鼻子”

    在双星集团有这样一个故事：财务人员有一个问题想了好几年才想明白——银行的钱该不该花？　　

当初，双星总裁汪海对财务人员指示：成本是企业管理的“牛鼻子”。生产厂有钱就干，没钱就歇着！一些财务人员思想上怎么也接不上茬——资金不就是为生产服务嘛，安排多少生产，就得储备多少资金，天经地义。除了货款回收钱之外，不足的钱到银行贷款补充上，把生产安排下去。停了产还了得？但既然总裁已经发话了，财务人员抱着对汪海的信任，只好硬着头皮照办了。按照新的资金管理规定：生产厂去供应科领料时，必须由厂长、财务负责人、计划负责人在领料单上签字后，再给集团财务处发传真，财务处查阅后看你有没有钱，有多少钱，然后通知供应科给你领多少钱的料。如果没钱领不来料就回去歇着。这就叫从源头上抓住资金这个“牛鼻子”。　　

    生产厂怎么会没钱？起码说明生产厂投入产出有问题。产品不适销对路，资金不能及时返回，所以才没钱了。市场逼着你换脑袋，逼着你的产品适销对路，逼着你围着市场转，随着市场变。你不适应市场，周转不灵了，只能停产！这样逼着生产厂去琢磨市场，逼着生产厂在安排品种时小心谨慎，逼着生产厂在降低成本上动脑筋。这样一堵一截生产厂不但没停反而搞活了。

    过去很多习以为常的做法，换个市场的脑袋去琢磨，真就不是那么回事。比如，从前供应商不要钱送来的料，觉得是捡了多大的便宜，放着吧，反正没花钱。殊不知，双星集团这么个国有名牌企业，人家才不怕你最后不给钱呢！现在用资金管理的眼光看，不要钱我也不能要，算小账还占用我的库房，我还得记着账、搭人管着。这些都是成本！　　

    原来干会计只要账能算平，月底报上去就完成任务了。那是干完了再算，是账面上的算，事后的算，脱离实际的算。双星集团的几大生产基地过去都是大流水，账来源于各个生产车间、各个工序的原始记录。这个记录是以保证生产为前提的，放余量特别大，同实际生产循环所必须占用的合理的资金相比差得很大。比如，1万双的订单，实行计划上所谓的保生产，按1.5万双下，5000双的原材料就是多占用的。财务核算1万双的成本，账面看这个订单是赢利的，可没有人来管多采购领用的材料怎么办，也没有人算这个细账，不知不觉就造成了可怕的潜亏。这种“死后验尸”的算法，最大的缺陷是同市场脱节。产品不适应市场了，一停就造成积压，造成资金的沉淀。有多少企业不就是这样让资金憋死的吗？　　

现在双星集团是动态的算账，算过程中的账，算细账，算市场效益的账。生产厂提高资金意识，“先算后干”。为抓好质量和成本管理，双星创出了承包管理新办法，各工厂都对生产一线的工序、机台、岗位、生产线进行了市场化承包，机台成了“责任田”，承包人成了“小老板”，出现了自己管，自己算，自己降，自己减，人人争当“小老板”、“红管家”的好局面。在承包这个新机制的激励下，广大干部员工爆发出巨大的能量，从管理方法创新、设备改造、能源消耗等各方面都取得了突出的成果。各单位创新了“竞标管理法”、“四自一包承包法”等100多项成本管理新方法，降低了成本。比如，针对能源涨价的形势，各硫化鞋厂在导热油锅炉的应用上更加广泛，全集团10台蒸汽锅炉下了岗，仅燃煤一项，全年就节约成本400多万元。双星的成本，有很多就是他们员工一厘一分抠下来的。这就是“成本”管。

（二）实行厂币运作，深化承包管理

像鞋和轮胎这种劳动密集型行业，由于生产工艺复杂，制造过程复杂，原材料多、半成品部件多，从原来“用料单领”到现在“用现金买”，表面上看只是从“领”到“买”两个字的差异，但在员工的思想和灵魂深处却发生了质的变化，牵动了企业生产过程的每一个环节和每一个部门，起到了环环相扣、彼此制约的作用，哪个环节有问题，都会影响到全局，影响到效果，从根本上改变了计划经济国有企业“大锅饭”的管理模式。从过去“干了再说，干了再总结，月底算了再兑现”转变到目前“现场干，现场算，现场直接就兑现”的管理办法上来，增强了员工的压力感和责任心，有利于企业得到长期稳定的发展，有利于企业树立正气和正义的氛围。

通过厂币运作来深化承包管理正是双星符合市场发展、符合制造加工业实际情况的新的管理模式。这种双星特色的管理模式有机地贯穿了企业的成本管理、资金管理、质量管理的方方面面，牵动了企业生产过程的每一个环节和每一个部门，起到了环环相扣、彼此制约的作用，哪个环节有问题，都会影响到全局，影响到效果。

所以，厂币运作不能带病运转，一定要及时发现问题，及时解决问题。要通过制定标准，摸准系数，严格考核，建立一套完整的运作程序和模式，使每个部门、每个人都能够动起来，参与到厂币管理的新模式中来，以此激发大家的活力，增强企业的竞争力，共同提高企业的整体管理水平。

（三）实行垂直承包和横向承包

汪海认为市场化承包，要解决的另一个重要问题，就是剔除官本位思想，在企业内部彻底地实行市场化，建立和谐共融的人际关系。

汪海非常痛恨“官本位”，同时又是一位不创新毋宁死的领导者，他思来想去，想到了承包工作做得实、做得深入细致的鲁中公司，向他们提出了干部与工人同时进行一体化、全方位的承包方案。

到2006年7月，鲁中公司的市场化承包已经花样繁多，垂直承包、横向承包、专业承包、联合承包等各种模式都有，但是，在这诸多模式中垂直承包和横向承包使承包工作更趋完善，效果更好。

何谓垂直承包？即实行公司领导分管垂直承包、管理干部对口垂直承包管理。

实行垂直承包后，公司领导同财务、设备、质量等职能部门，不断对承包单位的承包管理指标进行细化，不但制定出了业务理论、人力资源、产量、质量、材料消耗、动力维修费、安全管理等新目标，就连每月使用多少根针、多少张纸、卡片、多少把扫帚和刷子、多少副手套，以及员工违反劳动纪律的次数等等，也都定出了新标准，使承包规定达到了6000余条，实现了精细化管理。

实行垂直承包后，领导干部带头创新，深化生产组织管理，公司在按照技术水平和特长合理分配操作工的基础上，对裁断、缝纫、硫化大底、生产胶料、成型等各个工序，不同的品种、不同的档次，实行定车间、定线、定机台或定人生产，进一步提高效率，保证了产品质量。

制帮厂承包后，不仅比承包前压缩资金30多万元，而且在缝纫、裁断环节减下了18名质量检查员，在减员70人的情况下，缝纫每天多完成产量8000双以上，使公司在取消两个配套厂的情况下，仍保证了及时供应。

实行垂直承包后公司领导和管理干部为了摸清导热油的用电量和燃煤消耗，整天蹲在锅炉室，对燃煤层厚度、多少时间送一次、一次送多少锨等进行测定，锅炉房里的温度很高，这些干部们不叫一声苦，不喊一声累，进行认真仔细的测试。他们根据测得的不同数据，制定各个季节的消耗指标，真正做到了节约一斤煤、一度电。导热油锅炉承包后，4台锅炉每天节煤120千克。

何为横向承包？即以工作关系为基础，保全人员承包机台，收发辅助人员承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同级承包。

实行横向承包后，首先提高了人人参与设备管理和质量管理的热情，操作工在设备出现问题时不再看保全工的脸色，为了预防和减少设备问题的发生，保全工还主动把机台上的小油壶收了起来，把操作工为设备加油的权力“争”了回来，凭着掌握的设备知识，及时进行检查维护，更好地保证了设备的正常运转。承包前，成型风压电磁阀平均每月用20个，承包后每月用15个，月节约资金1400多元。

正是承包形式的创新，鲁中公司的月维修费用由承包前的4万元压缩到2.7万元以下，质量一等品率提高了0.002%。2006年鲁中公司双星鞋产量突破1500万双，创造了有史以来的最高纪录。

（四）“三个倒推”增效益

    “三个倒推法”是指“质量倒推法”、“成本倒推法”和“计划清零倒推法”。

    “三个倒推法”的运转程序是：以成品出现质量问题为倒推源头，按照工艺流程和岗位设置进行责任倒推，责任到人，环坏相扣，直至追溯到原材料的“质量倒推法”、“成本倒推法”、“计划清零倒推法”这三个倒推管理法。，出现质量问题后，直接与个人的收入、责任、利益挂钩，谁的责任谁承担，使上下工序相互检查监督，激励员工想办法提高原材料、半成品、成品的合格率，将质量问题和损失降到最低。

    在双星鞋业工业园制帮车间，4线组长孙雪冬从工作服口袋里掏出一本存折，记者打开一看：2月25日存人252. 33无，3月24日存入492 .22元……存款余额3 005. 12元。孙雪冬说：“这是我们小组的‘家庭账本’，存款是小组承包生产线以来，在生产中节约的物料费、水电费和超额完成合格产品的提成，这些钱是小组可以支配的收入，”

    孙雪冬所说的“承包”，是指双里集团把岗位变成每个员工的‘责任田”，促使员工“自己管、自己算、自己减、自己降”的内部市场化承包管理体制，双星人称其为“四自一包”。

    如今，像孙雪冬这样的承包人在双星集团有许许多多，他们变成了双星的“管家”，变成了承包实体的“小老板”。企业从过去按工厂、车间算成本的管理，细化到机台生产线上来，分段核算、一天一算、当天出成本。

    2009年，双星青岛轮胎总公司单胎材料成本同比降低11. 16元，电、水、气单耗分别降低3.06%、35.48%和0 .66%；单胎重量公差波动由4公斤降为1公斤；完成各类设备研制、创新项目175项，创造效益3 860万元，生产效率提高近40%。汪海总裁说：“管理是企业生存发展的根本，要让员工真正从企业管理中受益。”

四、专家点评

“提高经济效益”不仅是党和政府反复强调的一个重大问题，更是企业经营管理的根本出发点和落脚点。在商品经济条件下，企业的经济效益集中表现为在一定时间内，用多少成本，生产出多少产品，将产品卖出后的营业收入，在上交国家税金以后，企业还有多少盈利。所以，提高经济效益，本质上就是“力求以同样多的成本取得更多的收入，或者说以比较少的成本取得一定的收入。”因此，企业产品成本的高低，不仅影响到国家财产的积累，而且同企业自身和职工的利益息息相关。所以，搞好成本管理就是企业经营取得成功的一个关键，或者如汪海总裁所说，是企业管理的“牛鼻子”。可见，企业要想取得好的经济效益，就必须抓好成本管理。

那么，双星集团的成本管理有何秘诀呢？

其一，他们有一个好机制。他们运用厂币、深化承包管理，最大限度激发了员工的积极性和创新精神。使每个员工“人人争当红管家，个个都是小老板”；“人人都是核算员，人人都是成本员”；从而实现了“四要”：即“人员要少、效率要高、成本要低、质量要好”。
    其二，他们有一个好方法。他们抓住资金管理和成本管理这个“牛鼻子”，实现“一条龙管理”，做到“当天出成本”的资金管理的最高水平。变过去的“死后验尸”为现在的“一单一分析、一单一落实、当天出成本”，取得了显著效益。

其三，他们有一个好模式。他们实施内部承包股份制，实现家庭式的消费管理，达到了“三全”，即：全员性、全方位、全过程。

其四，他们有一个好工具。他们运用“厂币”，实现每道工序、每个工段、每个环节都用厂币进行买卖管理。

其五，他们有一支好队伍。双星集团不仅有汪海总裁这样出类拔萃的优秀企业家，而且有一个冲锋在前，团结一致的管理干部队伍，还有一支忠于企业、无私奉献、严谨认真、执行力强的铁军队伍，这是双星成本管理及其他所有工作能够做好的根本保证。

其六，他们有一套好系统。他们实现了“各司其职，各尽所能”。即领导要不断地抓，骨干要认真地做，要以财务为中心，协调各有关部门做好价格的提前预测，通过用好计算机等科学化手段和现代化工具，达到厂币运作的全面展开和顺利实施。

其七，他们有一套好文化。本特色中的“汪海语录”，就是双星的成本管理文化，它是双星九大企业文化的组成部分之一。这些言简意赅、含义深刻、通俗易懂、朗朗上口的语录，有的就出自员工之口，后又被汪海总裁又加以肯定、提炼、修饰和升华。这些成本管理语录，不仅深深地印在了员工的脑海里，而且成为了员工工作的指南，这是双星成本管理能够成功的思想渊源。