第十六个战术：考核是要害

市场将军的商战之道

第十六个战术：考核是要害

如果有了‘全而细’的制度法规，大家不去严格执行，而是将制度法规‘写在纸上，挂在墙上，锁进抽屉里’，必将是废纸一张，由此也必将使制度法规流于形式，并带坏了作风。所以说严肃法规、严格执法是一切工作得以顺利发展并巩固提高的基础和保障。
——汪海

一、汪海语录
（一）严格考核的重大意义
☆ 理论是指导，法规是保证，落实是关键。
☆ 有了制度法规，不抓落实一切等于零。
☆ 如果有了‘全而细’的制度法规，大家不去严格执行，而是将制度法规‘写在纸上，挂在墙上，锁进抽屉里’，必将是废纸一张，由此也必将使制度法规流于形式，并带坏了作风。
☆ 严肃法规、严格执法是一切工作得以顺利发展并巩固提高的基础和保障。
（二）双星考核的标准
☆ 双星治企方针：严、高、细。
☆ 有岗就有责，有责就有法。
☆ 人人有责，岗岗考核。
☆ 上去的工作不能下来，落实的工作不能有假。
（三）双星考核的措施
☆ 严明纪律、严格执法、严格标准、严格要求、严肃法规。
☆ 超标准检查、超常规考核、超计算机管理。
☆ 突出一个“严”字、打破一个“情”字、做到一个“实”字。
☆ 要处理好法规制度与钱的关系、与认真考核的关系、与规范市场的关系、与管人的关系。
二、做法与效果
（一）主要做法
1、建立、健全考核标准
建立、健全考核标准，做到“有岗就有责，有责就有法”。
2、建立、健全考核制度
建立、健全考核制度，做到“人人有责，岗岗考核”。
3、建立、健全考核机制
建立、健全考核机制，做到严格考核，“敢动真格”，该奖就奖，该罚必罚。
4、建立、健全考核组织
建立、健全考核组织，做到“全面考核，逐级考核，考核到人，一考到底”。
5、建立、健全考核体系
建立、健全考核体系，做到既要有自上而下的领导考核，也要有自下而上的员工考核；既要有分部门的专业性考核，也要有群众性的全员考核，人人都做考核员，打一场全员考核的人民战争。
（二）主要效果
1、建立了一整套制度法规
三十年来，双星创造了“有岗就有责，有责就有法”的法制管理新模式，进行了几十次厂规厂法、国家“大法”的法制教育，并针对发展中暴露的问题不断地修改完善双星的制度法规，建立了上万条、几十万字的制度条例，并依据企业的制度法规在企业发展的不同阶段先后处理了几百人。正因为双星有“严、高、细”的治企方针，才管出了今天一流的企业集团。
2、树立了双星“家法”的最高权威
双星的各项规章制度，大都是经职工代表大会讨论后制定的，因此被职工们称作是双星的最高“家法”，具有最高的权威。谁要是违反了，不论资历、年历有多老，成绩、贡献有多大，处罚起来都是毫不含糊。
3、创造了强大的、极具活力的激励机制
激励制度包括企业的产权制度、福利制度、奖励制度等等，它决定生产过程中财富的分配规则。双星集团建立和完善了一整套激励制度，如对整个集团内部实行包、租、股、借、卖，多种形式并存，激活了内部激励机制，将遍布全国的连锁店大胆进行了卖断，改国有为民营，充分调动了经营者的积极性。双星各生产单位经常不断地采取多种形式，开展一系列的技术比武和岗位竞赛，做到及时奖励，既奖金钱，也奖彩电、奖汽车、奖房子，极大地激发了员工的积极性和创造性。
4、创造了强大的、极具压力的制约机制
双星集团不仅重视制定各种法规制度，更重视法规制度的考核和落实。如鲁中公司通过积极与外部市场接轨，不断对质量管理制度进行补充和完善，如今已经形成了“质量三检”、“质量三级督查”、“以制定产”、“以制定工资”等367条具体的质量管理规定和质量考核法规，并且坚决执行，考核落实。由此在工序中形成了“人人关注质量，岗岗干好质量”，“人人都是检查员，每道工序都把关”的浓厚氛围，产品质量得到极大提高。
5、创新了绩效考核的新模式
针对社会上长期存在的“以包代管”、“以卖代管”的错误倾向和“老大难”问题，双星创造了“包了也要抓、卖了也要管”的新模式，在“抓”和“管”当中一样考核，一样检查，形成了“对外一个整体，对内化整为零”，“管而不死，活而不乱”的新气象，创造并落实了“质量问题买单制”，“谁出问题，谁花钱买单、买教训”，这是双星集团管理的一大特色，提高了精细化操作水平，收到了很好的效果。
三、典型实例
（一）“家法”无情
有一位曾经为双星立下汗马功劳的集团副总裁，只因为卖给了一个个体户一车鞋，违反了集团公司制定的销售工贸一体的制度，不但被职工民主评议免去了一半年薪，而且还在全集团干部会上公开检讨。
总裁汪海的一名老战友的女婿，依仗岳父的这层关系，屡屡违反厂规厂纪，分管领导碍于这层关系，只给了他一个较小的处分。后来，事情反映到总裁汪海那里，汪海便叫来那位分管领导，让他拿出双星的规章制度，对照一下该怎样处罚；结果一对照，应该给予开除厂籍的处分。汪海当即就让人事部门将这个人开除了厂籍。后来，老战友找到汪海求情，汪海说：“双星的规章制度是职工代表们制定的，代表着全公司员工的利益，除了职工代表大会，任何人也没有权力更改。”
激烈的市场竞争，使双星的决策者们早已认识到，市场如战场。因此，从硝烟弥漫的战场到琳琅满目的市场，都必须有严明的纪律，令出则行，令禁则止，不达目的决不罢休，只有这样，才能取胜。1995年6月，双星集团公司决定在沂蒙山区再建一座大型“鞋城”，并给一位总裁助理下了死命令：99天内“鞋城”不能建成投产，就地免职。果真，99天后，一座年产鞋一千万双的大型“鞋城”，昂然矗立在沂蒙老区，创造了双星发展史上的奇迹。因此而受到嘉奖的总裁助理却感慨地说，“如果当初没有集团公司下的死命令，我是无论如何也不可能完成任务的。”
双星人视“家法”为“天条”，始终坚持严格考核的权威管理。创业以来，正是坚持了严格考核的权威管理，才使双星的事业得以稳定、持续、高速的向前发展。资产总额比十年前增长了180多倍，销售收入增长了50多倍，在没有伸手向国家要一分钱的情况下，累计上缴的利税相当于向国家上缴了33个十年前规模的老厂，从而走出了中国民族工业的自强之路！
(资料来源：《中央广播电台双星系列报道之二》，1995年)
（二）包了也要抓，卖了也要管
“承包是管理的最好方法和最佳模式，2011年要将内部承包股份制全面推开”。双星鲁中公司在积极推行承包的同时，做到了“包了也要抓、卖了也要管”。一方面，他们针对锅炉房承包效果不明显的问题专门召开了现场会，当时制帮厂厂长要求锅炉房用煤指标今年比去年千双必须降低0. 5公斤。，通过领导骨干靠上抓，2011年3、4月份就节约用煤7 500公斤，说明包了以后领导骨干认真抓才能搞好。另一方面，制帮厂实行单品种材料买断以后，始终坚持各项指标的严肃性，做到奖罚分明。裁断工李光星打破了传统从左到右的梯形排刀法，根据品种的需求采用多种形式的排刀方法，不仅创造了企业效益，而且提高了个人收入。同样，鞋业工业园五年前对三个独立公司实行买断改制，公司制定了一系列管理、考核措施，三个公司利用集团的规模优势、“三名”优势，借鉴双星的管理经验，走出去挣外都市场的钱很快发展起来，2011年他们还克服了鞋业工业园59万元的不利因素。
    所以说，“包”和“卖”只是一种管理方法，包了以后抓和不抓不一样，卖了以后管和不管不一样，在抓和管当中一样地考核、一样地检查，就会形成“对外一个整体，对内化整为零”，这个企业就被激活了。
（三）“谁出质量问题、谁花钱买单”
“谁出质量问题、谁花钱买单”是双星管理的一大特色，也是多年来一直坚持的一项质量规定。该制度在增强操作人员的责任意识、提高精细化操作水平、打造质量精品等方面，均起到了较好的促进作用。
双星鲁中公司运动鞋厂成型压缝操作工段有强，在生产高档休闲鞋商务1102#时，由于工作马虎，造成一只没有经过压缝的鞋子流入了下道工序，结果这只没有压合处理的开胶疵点鞋被包装工序“堵”出来。段有强因这次操作失误，不但失去了当月被评选为“星级技工”的资格，还花20元钱将这只鞋买回。
经过这次花钱买质量问题的教训后，他对干好产品质量有了深刻的认识，岗位责任心和质量互检意识都有了很大提高。后来，班组承包人看到了段有强在质量管理上发生的大转变，为提高班组整体质量管理能力，就将他调整到了班组最后一道工序挂鞋工序。到新的工序后，段有强在认真做好挂鞋工作的基础上，积极进行质量互检，真正将问题堵在了班组之内。在他的促进下，他们班组2011年4—6月份连续被评为公司诚信质量班组，他本人也在争做“双星青年先锋”岗位竞赛中脱颖而出，被评为“双星青年先锋”，并得到了公司领导亲自奖励，他也成为众多“质量问题买单”管理制度受益者中的一员。
    四、专家点评
众多成功企业的经验和失败企业的教训都证明：企业的各项管理制度要想贯彻到底，收到成效，必须抓好绩效考核。否则，所有的制度都形同虚设，毫无作用。正如IBM公司前董事长郭世纳说的：“如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。”
所以，“要搞好绩效考核”，就几乎成了每个企业领导的口头禅，而每个企业也几乎都在进行绩效考核。但是，许多企业却是在“搞形式”、“走过场”，绩效考核的效果都不尽如人意，像双星集团这样认真搞绩效考核的企业真是凤毛麟角。
双星集团的绩效考核所以搞得好，除了它有独特的企业文化，充满动力、活力和压力的体制和机制，坚强的领导骨干之外，还有健全完善的考核标准、考核制度、考核机制，考核组织、考核体系和全员参与等一整套成功经验，通过他们严格考核，对现奖惩、敢动真格的精神，更值得大家学习。
正如汪海总裁强调指出的：“如果有了‘全而细’的制度法规，大家不去严格执行，而是将制度法规‘写在纸上，挂在墙上，锁进抽屉里’，必将是废纸一张，由此也必将使制度法规流于形式，并带坏了作风。所以说严肃法规、严格执法是一切工作得以顺利发展并巩固提高的基础和保障。”