国有企业的核心问题，说到底就是体制和机制。双星体制机制创新的最大贡献就是保证了双星事业后十年乃至今后上百年的发展。在新的体制机制下，不论谁当老总，企业都能正常运转，双星倒不了!

 ——汪 海

一、汪海语录

（一）体制机制创新的重大意义

☆ 体制机制的创新是最大的创新，适应企业发展、适应市场变化的体制机制是赢得市场竞争成功的关键。双星能够发展到今天就是随着市场变化不断调整体制机制，永不满足、永不停止的改，什么时候不适应市场形势了，什么时候就要改，这是双星三十多年实现“一花独秀”的成功奥秘。

☆ 双星市场经济的三次革命：革了保守僵化旧观念的命，换了一个新脑袋；革了计划经济旧框框的命，造了一个新机制；革了“等、靠、要”守业方式的命，创了一个新模式。

☆ 国有企业的核心问题，说到底就是体制和机制。双星体制机制创新的最大贡献就是保证了双星事业后十年乃至今后上百年的发展。在新的体制机制下，不论谁当老总，企业都能正常运转，双星倒不了!

（二）双星体制机制的特色

☆适应市场要求快，体制机制转换快，产品结构调整快

☆ 双星的体制是当今制鞋行业最有竞争力的。双星不但发挥了集团规模经济的优势，即美国式的规模经济，讲究整体作战相互配合的经验，而且采取了小巧玲珑富有竞争力的自主经营机制，即日本式的内部划小核算单位，全面进入市场的做法，同时树立了共产党人独有的敢争第一的精神，从而形成了当今世界制鞋行业最有竞争力的经营运转体制，保证了集团生产的正常运行和发展壮大。

☆ 管理是双星的优势，内部承包股份制是双星独创的、行之有效的管理新模式和新方法，是不断创新、技术升级，提高员工整体素质，增强员工信心和决心的基础

☆ 内部承包股份制是借鉴国家对股份制企业管理的形式，吸收双星三十多年不断创新的管理经验，结合市场化承包、厂币运作、家庭消费式管理等多种管理形式，融入双星企业文化、管理理念，创造出的双星独有的管理新模式和新方法，它是提高内部管理、深化细化市场化承包的有效措施，是最大限度地激发员工创新积极性和主动性的有效手段，是发现培养人才，增强骨干员工事业心和责任感的有效方法。

（三）怎样搞好体制机制创新

☆市场经济三手段：体制创新，机制转换，政策调整

☆体制创新作保证，细分细化抓管理

☆ 双星市场改制三原则：有利于国有资产保值增值、有利于双星名牌发展、有利于经营者盈利。

☆ 实行内部承包股份制，实现“四自一包”，即自己管、自己干、自己减、自己降，为人才提供展示才能的平台，增强企业的活力、动力、竞争力。

☆ 坚持“包、租、买、招”这种好的形式，要将小平同志“包产到户”移植到现代企业管理中的这一伟大创造坚持下去，通过精神与物质的有机结合，将大家的积极性调动起来，将“用好钱就是最好的思想政治工作”这一政治工作的新方法落到实处。这样，我们就能将双星红旗永远地打下去，“树百年品牌，建百年老店”宏伟目标的实现就会大有希望。

☆ 厂币、文化、承包、执行力“四结合”，将经济手段、文化理念、人性特点、道德伦理融为一体，全面提升企业的市场竞争力。

二、做法与效果

（一）主要做法

1、砍六刀

改革开放初期，邓小平同志指出：“改革是中国的第二次革命。”在市场商战中，面对保守势力的束缚阻挠，新旧思想的碰撞，双星人敢冒风险，向着旧体制、旧机制、旧机构、旧习惯、旧观念砍了“六刀”，刀刀有力，刀刀见血，创出了“国有的壳，市场的体”的“双星新体制和新机制”。 

（1）第一刀：砍“三铁”

这里所谓的“三铁”，既包括“旧三铁”，也包括“新三铁”。

“旧三铁”一是指能进不能出的“铁饭碗”、二是指能升不能降的“铁工资”、三是指能任命不能罢免的“铁交椅”。这三个“铁家伙”就像一伙政治“教唆犯”，致使“能人变蠢，勤人变懒”，最终造成了国有企业“磨灭才智、萌发惰性”的僵化机制，使国有企业毫无生机和活力。

“新三铁”一是指盘根错节的“铁关系”；二是指旧体制中的条条框框，阻碍生产力发展的“铁栅栏”；三是指人们头脑中落后于改革的陈旧观念形成的“铁锁链”。这三个“铁家伙”就像一张铁丝网，把人罩的严丝合缝。要想飞出去，必须挣破这个网。否则，只能在网中束手待毙。

双星人率先推行人事制度改革，即砍掉铁饭碗、铁工资、铁交椅的“旧三铁”，砍掉铁关系、铁栅栏、铁锁链的“新三铁”。双星最早打破了计划经济的招工制度，1986年就开始到农村招工，并最早提出“双星没有农民工”，都是“双星人”；最早打破了干部只能上不能下，将“铁交椅干部”变为“黑板干部”；最早打破了干部、工人的身份界限，推行竞争上岗的用人制度；最早打破了僵化教条的干部管理和任免制度，推行民管官、民评官、民罢官的职工代表轮流脱产监督管理制度。那些失去“特权”的人向上级告状，丢掉利益的人向汪海总裁砸黑石头，“砍”跑的几百人对汪海进行造谣中伤，但是双星人冒着风险挺了过来。双星第一刀砍向了“人多不干事、当官不问事、官多扯皮多”的旧体制和旧机制。

（2）第二刀：砍机构

机构臃肿、人浮于事是国有企业的通病，双星突破了与政府机关对口设置机构的禁区，进行综合配套机构改革，最早把安全科和武装部合并，甚至惊动了中央军委和国家劳动部。但双星人坚持“并庙、搬神、减和尚、赶尼姑”，机关处室由27个减到13个（其中：销售、计划、开发、供应、统计、技术、外经合并成立了生产经营信息公司），管理行政人员也由占全厂职工总数的11.8%缩减为7.8%，不仅大大精干了干部队伍，还克服了以往部门之间的扯皮、内耗。双星创造了现在6万人的大集团管理人员只有40多人，生产车间没有车间主任，工人成为车间承包人、小老板，双星第二刀砍了国企人浮于事的机构，创造了具有双星特色的、精干高效的管理新体制。

（3）第三刀：砍体制

早在80年代中期，双星就在企业内部实行分家放权、分层承包、分开算账，把各个生产车间和辅助部门改变为分厂，成为一个个相对独立的经济实体，各自实行独立核算，自负盈亏。

20世纪90年代中期，国有企业在市场经营运转中出现“富了和尚穷了庙”的通病，双星人冒着社会上指责他们开“夫妻店”，搞“家族企业”的风险，率先闯“雷区”，本着“有利于国有资产保值增值，有利于双星名牌发展壮大，有利于骨干员工发财致富”的原则，进行公司承包、地区卖断、产权民营，提倡“打仗亲兄弟、上阵父子兵”，卖掉连锁店、卖掉经营公司、卖掉三产公司，彻底实现了从过去“给国家卖鞋”变成“给自己卖鞋”；从过去“向企业要钱”变成“自己主动掏钱”。双星人第三刀“砍体制”，从根本上砍掉了国有企业不适应市场的旧体制，卖出了一大批百万富翁、千万富翁、亿万富翁，卖出了今天的大双星。

通过“砍体制”，双星创造了具有强大活力的新体制和新机制：即市场化承包——内部承包股份制。这是借鉴国家对股份制企业管理的形式，吸收双星三十多年不断创新的管理经验，结合市场化承包、厂币运作、家庭消费式管理多种管理形式，融入双星企业文化、管理理念，创造出的双星独有的管理新模式和新方法，它是提高内部管理、深化细化市场化承包的有效措施，是最大限度地激发员工创新积极性和主动性的有效手段，是发现培养人才，增强骨干员工事业心和责任感的有效方法。

（4）第四刀：砍分配

双星最早砍掉了计划经济的“大锅饭”，干好干坏、干多干少、干与不干不一样，真正做到按劳取酬；砍掉了计划经济的“铁饭碗”，不同行业、不同工种、不同岗位实行承包制、计件制、工时制，使员工收入和劳动成果紧密挂钩；改革了计划经济的工资制度，奖罚分明拉开分配档次，工资上墙公开增加透明度，最早对有突出贡献的员工奖彩电、奖房子、奖汽车，激发了广大员工的激情、热情、感情，出现了99天建成一个冷粘鞋厂的新奇迹；出现了天天都是五八年的热火朝天的新气氛；出现了为赶出口交期员工48小时不下流水线的新风尚；出现了“一双鞋的订单都能接、客户的要求就是标准”的新气象；出现了80、90后创造新技术、新工艺、高质量的新形象。双星人第四刀“砍分配”，解决了计划经济不合理的分配制度。

（5）第五刀：砍掉旧思维

中国企业刚刚步入市场，“假、大、空”的宣传口号多，符合企业的东西少，在人们还不知道什么是企业文化的时候，双星人开始了文化管理的艰难探索。汪海总裁深入车间调查研究，总结了一批“有人就穿鞋，关键在工作”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”等通俗易懂、贴近实际的名言警句，这些挂在厂区、贴在车间的标语被媒体称为“汪海语录”。这在当时中国只有“毛主席语录”可以称之为“语录”的年代，社会大众和个别领导看后不理解，说他们是搞“个人崇拜”，在社会上引起一场“语录风波”，最终由当时的化工部顾秀莲部长、青岛市委俞正声书记的肯定。双星人第五刀“砍掉旧思维”，平息了“语录风波”。

（6）第六刀：砍掉旧观念

多年来，在国企中，“干好质量就是为人民服务，质量是企业的生命”等传统教育理念已经变成了口号，而双星最早运用佛文化管理企业，提出了“干好产品质量就是最大的行善积德”，这种继承传统文化精髓用于企业管理的求实态度得到员工的认可。1995年，汪海总裁还在新加坡做了“把中华民族传统的佛文化用于企业管理”的演讲，得到高度评价。可这一做法长期以来却被扣上了“搞封建迷信”的帽子。面对一些人的说三道四和社会的重重压力，双星人第六刀“砍掉旧观念”，创出了市场经济企业文化发展之路。

双星人挥舞改革之“刀”，砍断了计划经济的旧传统、旧思维、旧观念、旧制度、旧体制、旧机构，在没有任何模式可循的情况下，建立了符合市场经济的“双星新体制”。

同时，双星在砍“六刀”的革命中，自始至终贯彻执行了家庭消费式管理和厂币运作和内部承包股份制。

2、实行家庭消费式管理

所谓家庭消费式管理，就是双星集团把家庭消费的理念应用于现代企业管理中，将节约降耗的目标任务分解到每位员工，每位员工就像在自己家过日子一样，精打细算，挖潜降耗，有效地降低了消耗，提高了产品质量。 

3、实行厂币运作

所谓“厂币”，是双星集团内部各分公司、部门、车间、班组、工段等之间资金往来使用的内部流通货币。厂币运作就是通过用好计算机等科学化手段和现代化工具，对每道工序、每个工段、每个环节都用厂币进行买卖管理，各个分公司之间和车间、班组之间的物料往来均实行厂币买卖，增强员工质量、资金、成本、降耗意识，是一项严谨、复杂的系统工程，是抓好企业全面管理的“纲”，是一个综合性、系统性、高科技、高水平的企业管理新方法。

 4、内部承包股份制

所谓“承包”，就是企业管理者或承包人向企业“要钱——用钱——分钱”的包干制，它是采取单一的形式对费用进行限额切块，按照费用结余提成，或是承包产量、质量，按照核定数额提成的一种管理形式。

而“内部承包股份制”是在承包的基础上，以员工入股的方式，把分散的资金集中起来合理经营，进行投资分红的一种经济形式。它从过去员工单纯地向企业“要钱——用钱——分钱”，到让员工再掏一部分钱用于生产经营，进一步增强和加深了企业与员工之间责、权、利的概念，它是市场化承包和内部股份制相结合的管理新模式，也是管理的再深化细化，再上新台阶。

（二）主要效果

双星集团通过长期的、不断的、一系列的体制改革和机制创新，创造了当今制鞋行业最有竞争力的体制机制，为国有企业的体制改革和机制创新创造了成功的经验。其集中表现是：

1、完成了市场经济的三次革命

完成了市场经济的三次革命：革了保守僵化旧观念的命，换了一个新脑袋；革了计划经济旧框框的命，造了一个新机制；革了“等、靠、要”守业方式的命，创了一个新模式。

2、整个集团呈现了二十个新变化

由于双星砍了“六刀”，并自始至终贯彻执行了家庭消费式管理和厂币运作，极大地激发了双星员工的自觉性、积极性和创造性，整个集团呈现了二十个新变化。（详见本书前言）

3、实现了马克思提出的“工人是企业的主人”的观点，提高了员工的主人翁意识。

双星创造的内部承包股份制实现了一百多年前马克思提出的“工人是企业的主人”的哲学观点，提高了员工的主人翁意识，解决了马克思提出的“工人仇视机器设备”的问题，员工自己掏钱买设备，把设备看作自己的伙伴和战友，当作打仗的武器。解决了马克思提出的“市场经济条件下企业、领导者和员工三者之间形成的矛盾”，员工把企业当成家，把企业和领导当成自己发财致富的依靠，增强了骨干员工对企业的感情、热情和信任。特别是在全国制造加工行业普遍存在“用工荒”的情况下，内部承包股份制对稳定员工队伍，培养发现能人，留住技术骨干，保持企业正常生产经营，起到了非常重要的作用。

4、保证了双星基业长青，百年辉煌。

双星创造的新体制和机制保证了双星基业长青，百年辉煌。正如汪海总裁所言：“双星体制机制创新的最大贡献就是保证了双星事业后十年乃至今后上百年的发展。在新的体制机制下，不论谁当老总，企业都能正常运转，双星倒不了!”

5、为国有企业的体制改革和机制创新创造了成功的经验。

国有企业的核心问题，说到底就是体制和机制问题，双星的成功经验，对所有国有企业，特别是制造加工业的国有企业有很好的参考价值。

三、典型实例

（一）砸“旧三铁” 破“新三铁”

编者按：

下面内容是作家祁月对汪海总裁的访谈录。

汪海：常言讲：市场是企业改革的动力和源泉。我要面向市场，就得要创新体制，引进竞争机制，启用能人而不是庸人，更不能用不为工人办事，高高在上的特权阶层。所以说，如果工人群众都认为你这干部是“占着茅坑不拉屎”，那么你就不能再继续干下去了。

所以，我宣布：双星干部职工不再有界限，谁能耐大谁来坐交椅。而这个交椅却不再是铁的，谁干得好谁干，干不好就得由群众评议，厂里重新聘任。

我认为任何事情都不能“一刀切”，不能教条。对企业来说管理人才和技术人才是最大的资源，无论年老年少，有没有学历，只要出于公心，有才干，谁都可以在领导岗位上显显身手。而那些庸庸碌碌，当一天和尚撞一天钟，能力平平的人，你该干什么就干什么去。所以那些被撤换下来的干部来质问我，说：“我们到底有什么过错?”我直截了当的回答：“无功便是过。”

今天我们搞改革，首先要想办法把能人用起来，让能人来管理。所谓能人，无非就是有思想、有超前意识、有才华、有个性的人。如果用些听话的庸人那还搞什么改革？中国的能人太多了。只是旧的人事体制没有给他们创造一个好的环境，限制了他们聪明才智的发挥。

祁月：现在谁都明白优胜劣汰是市场经济的无情法则。而在80年代初，您在砸“三铁”中遇到的最大阻力是什么？

汪海：要实施任何一项改革，都必须要冲击现有体制中的既得利益者。而这些人是绝不会轻易放弃自己的某种“特权”的。他们群起而攻之，斗争的焦点几乎全部集中到我一个人身上。

在那种巨大的压力中，我要面对七种反对势力：第一种是退居二线的老干部。他们退下来后没事干了，心里感到失落，两眼就盯着你现任的领导，给你挑毛病。第二种是“文革”中上来的造反派。这些人的官职被撤了后，没有了派性斗争的市场，也是心怀不满。第三种是心怀叵测的一些人。自从砸了三铁后，他们过去靠利用关系，找靠山这些歪门邪道向上爬的路子给堵死了。第四种是观念陈旧，在计划经济的旧模式里生活惯了，如今跟不上形式而受到冲击的反对派。第五种是上有靠山下有根底，常年无人敢管敢问而现在不许他为所欲为的人。第六种是现在受到纪律约束的那些平时不干活，混日子的懒汉、“二流子”。第七种则是能力平平、庸庸碌碌，因为精简机构被撤换下来的一些基层干部。在这种情况下，我们要动一个部门，动一个人，就必然引起一阵混乱。就好像一石激起千层浪。

祁月：砸“三铁”，首先是权力和利益的冲突，而权力和利益的冲突往往对个人来说，是非常痛苦的事情。有时候会酿成生与死的搏斗。

汪海：当时斗争激烈到什么程度？有人就差点要了我的命。那时候，我每天都很晚才骑着自行车下班回家，路上要经过一片树林。有天晚上我特别累，慢慢踏着车还想着第二天的事情。快到树林那儿，我的第六感觉就突然警醒了，下意识里就觉得前面黑黑的，也没有路灯，会不会有危险？想到这儿，我使劲踏了几下车，想快速冲过树林。结果，没走多远，突然树林里飞出一块石头向我砸来，我本能地一低头，石头从我头顶上飞了过去，落在马路的对面，接着又听到一块石头落在了我的身后。

祁月：这时候您只有夺路而逃了。

汪海：那可不是？你在明处，人家在暗处。明枪好躲，暗箭难防。你不赶快走就得要吃亏了。回到家里我对妻子淑兰说：“你要有个精神准备，不知哪天他们会害死我。”从那以后，一到晚上十点，淑兰见我还没回家，就提心吊胆、坐立不安。

从那以后，我的警惕性也提高了。把厂里惟一的一支手枪挎在腰上，在有些场合还故意一撩衣服让它露出来，展示它的威力。另外厂里的保卫科长，还有那些支持改革的积极分子也开始在暗中保护我。

祁月：那么，作为一个改革者，您认为他最不能忍受的东西是什么？

汪：最不能忍受的是你一心一意为企业在干，而你的上级部门却百般刁难你。这是最残酷的事情。我当时除了要面对企业内部的七种反对势力外，还要面对来自主管部门的非难。时代变化了，但他们仍然还在老的思维定势里出不来，再加上“文革”后期我不愿意跟着他们的派性转，又在很多事情上坚持正义顶撞过他们，所以他们总是在卡我。

橡胶公司的头头甚至公开说：“国营企业哪有这么干的？他无视国家劳动人事制度，简直把橡胶九厂搞得乌烟瘴气！”不光这么指责，而且制裁，把我们改革两年来所取得的一些先进称号，统统给取消了。厂里的人都特别生气。我说：“取消就取消吧。咱可以不当那个先进，不要那个名，只要企业能在市场上站住脚，比什么都重要。不然，一切都是空的。”

祁月：您后来提出的所谓破“新三铁”指的是什么？

汪海：一是盘根错节的“铁关系”；二是旧体制中的条条框框，阻碍生产力发展的“铁栅栏”；三是人们头脑中落后于改革的陈旧观念形成的“铁锁链”。这三个铁家伙就像一张铁丝网，把你罩的严丝合缝。要想飞出去，必须挣破这个网。否则，只能在网中束手待毙。

祁月：你所说的砸“旧三铁”，是针对企业内部；而破“新三铁”则是针对社会的大环境，是这样的吗？

汪海：可以这样理解。有一次记者来采访，我对着镜头坦率地说：“回到双星我就舒心愉快，到了市场上我就精神振奋。可是走近官场上我就不灵了，感到事事受阻不顺心。”

为什么这样说呢？在旧体制下，衙门太多了，企业要想做些事，无论哪一个衙门只要你没把头磕好就别想办成事。80年代我们为了打入国际市场，准备投资建一幢出口鞋大楼，光是申报就花去了两年多时间批不下来，反正是让你盖不够36个公章，不趟下48条路子就甭想办成。我想如果按常规的申报手续，求那些衙门里的官老爷一个个开恩，那国际市场上的黄花菜早就凉了。时间不等人，只有加快速度，自己先干起来。对待那些人为的“铁栅栏”，能跨就跨过去，实在不行就蹬倒它先迈过去。这样，我们在1989年正式开工建楼，厂房建筑和设备安装同时上，外装修时内部安装设备，等工程竣工，设备也全装好了。但是市里有关部门跑来指手画脚，说你的厂房我们还没有验收合格，怎么连设备都装好了？这不合规定，禁止使用。

祁月：市场和官场往往是一对矛盾。

汪海：我才不听他那一套呢。我说：“我自己花钱盖工厂，还要等你同意了我才能使用，耽误了生产，耽误了市场，你们谁也不会替我承担责任的。”用！一天都不能等。我下令开工。结果，和那个部门顶上了牛。我们的产品已经源源不断地投放国际市场了，而这座大楼还是黑户，在相当一段时间内成了非法建筑。官司打到市里，我又不得不去说明情况。我说：“你们坐办公室的，该吃饭吃饭，该睡觉睡觉。而我的国际市场晚一天都不行。这是信誉，更主要的是个效益。虽然我是为国家干，但我今天要出口这个产品，我就得履行合同。否则人家骂我汪海事小，骂咱中国就事大了。”

我要出国考察、谈判，双星要组团参加国际博览会。有关部门也嚷嚷：“汪海怎么上个月出了，下个月又出？出国起码也得轮换着呀！”

祁月：这是官场上的思维，把出国考察当作一种待遇和荣誉，大家轮着来。

汪海：所以我对他们说：“你当我出国是为了玩去的呀？我哪里有这些闲心？”他们说：“你去可以，我们得派一个人跟着。”我说：“你是特务还是什么？我出钱让你给我盯梢，那我何不带一个我的设计人员去呢？”好，不同意带人就设障碍，反正在条条框框中总能找出几条来治你。我们组团去参加世界博览会。“啊，一次出国就十几个人。这么多人出去，不行。”问为什么？说：“出国没有超过5人的，这么多人，没有先例。”我说：“古人还不敢吃螃蟹呢，不能说以前没有的事，今天就不能干，否则社会怎么发展?!”

这“新三铁”最大的危害是造成内耗，让你朝后看，让你原地踏步，最后让你动弹不得。你要轻装前进，就非得过五关斩六将不可。所以我的精力一半要干事业，一半还要应付这些事。

祁月：“铁锁链”指的是什么？

汪海：可以说是上级机关或有关部门扼制你的一切手段。就说当厂长这件事吧。1985年6月，企业实行厂长负责制，上级部门开始给橡胶九厂物色新厂长。第一条标准就是干部要专业化。而我才是个技校毕业的中专生，在他们眼里自然没有资格当这个大厂的厂长。他们在市橡胶系统选大学生，选了一阵没选出合适的人来，又降格扒拉大专生，就是不看汪海的成绩和实际工作能力。

祁月：现在有一种观点，认为成功，就是企业家的文凭。

汪海：所以在这些“铁锁链”面前，我想，为了企业，咱还是自己拿自己当骨干使吧。我第三次敲开了刘鹏书记的门，向他谈了我的想法。结果橡胶公司又和市委顶上了牛，并且借我没有大专文凭大造舆论。但是，这一次市委没有妥协，本着企业的需求和实事求是的原则，打破红头文件的规定，破格提拔我当了九厂的厂长兼党委书记。这在当时青岛市所有的大企业中，我是被任命的唯一一个没有大专文凭的厂长。

人的一生，还是那两句话，“困难中要自我感觉良好，工作中要自己拿自己当骨干”。像我这样的性格，这样的思路，有很多人是看不惯的，他们面对你的时候就感到不自在，假如我迁就、妥协的话，那也就会被压制得完蛋了，什么事也干不成。反过来讲，我这样的性格和思路，要是说话不算数的话，我也更难受。

在党政大权集于一身后，我真是豁出命来了。我不但全面引入竞争机制，在干部的选拔、培训和任用方面广开渠道，择优任用。还在全厂进行了一次前所未有的体制改革：在企业内部分家放权、分层承包、分开算账，把各个生产车间和辅助部门改变为分厂，成为一个个相对独立的经济实体。同时，又在双星展开了几十次解放思想的大讨论，在九大方面实现了“九换脑筋”，明确地树立了符合市场经济发展方向的市场观念、竞争观念、效益观念、人才观念、创新观念、管理观念、质量观念、新产品开发观念、思想政治工作观念。我们把它总结为双星市场经济的三次革命。就是：革了保守和僵化旧观念的命，换了一个新脑袋；革了计划经济旧框框的命，造了一个新机制；革了“等、靠、要”守业方式的命，创了一个新模式。

（二）双星让员工当“小老板”

——破解“用工荒” 员工变“股东”

现在劳动密集型行业招工难的现象已经非常明显，而同样是处在劳动密集型制造加工业的双星集团员工队伍却相对比较稳定，在社会上有的轮胎企业用工缺口达70%的情况下，双星青岛轮胎5000人的工厂人员却比较稳定；有的鞋厂把招工简章贴到双星鞋业工业园门口，并许诺给予优惠待遇，但只有2名员工离开后又回来，他们说：“那个工厂没有人情味，优惠条件也不兑现”。

在“用工荒”的大背景下，双星集团是如何增强企业凝聚力的呢？据介绍，双星集团推出的办法是：除亲情化管理外，更重要的是实行内部承包股份制，用承包的方法激发员工创新提质、降耗增效的积极性，提高员工工资待遇，从过去“给员工算钱”到现在“让员工掏钱”，从过去“计算发工资”到现在“分红发工资”，员工入股参与管理，利润分红。此举将员工与企业的关系由雇佣关系改变为合作伙伴，让员工真正成为企业的主人，使企业和员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的双赢发展关系，从而增强了企业磁石般的吸引力，更激发了企业发展的活力和动力。

据介绍，双星轮胎、鞋服、机械等企业，为挖掘员工的潜能，激发员工的工作激情，增强员工的责任心，鼓励员工自己掏钱入股买断胶种、买断单品种，买断机台、生产线，实现“自己管、自己干、自己减、自己降”，通过分红发工资，使员工真正当上“小老板”，使“工人当家作主”真正变成了现实。比如，双星青岛轮胎总公司实行“家庭股份制承包”、“单品种订单式买断承包”、“股份制产销大包”等新方法后，激发了员工的工作热情，在设备、人员基本没有增加，人均生产效率连续几年增长的基础上又提高了8%。员工通过动脑筋想办法，降费用，搞创新，提质量，2010年材料成本比定额减少1486.96万元；双星东风轮胎总公司根据生产厂、车间的实际情况，采取不同形式的承包方法，从过去的单胶种买断到生产线整体买断，仅造粒车间全年就为公司实现50万元的利润，员工收入也大幅提高；双星印刷包装公司刺绣车间独立承包后，承包人一个人干5种工作，在同业竞争激烈的形势下取得外部销售收入100多万元，车间所有员工收入都大幅提高，因而更加珍惜岗位，工作干劲十足。

双星内部承包股份制是企业管理的一次革命，它推翻了老国有企业、计划经济的固有模式，激活了企业的活力、动力和市场竞争力，让敢干、会干、用心干，有激情，有热情的能人发挥更大的作用，彻底解决了个人利益、企业利益和个人受益、企业发展的共赢利益关系，更重要的是通过这一方式，有效地凝聚了员工、稳定了员工，很好地避免了人员流失。员工入股成“股东”，员工与企业成为一个利益共同体，随着创新、挖潜、降耗促收入提高，员工干得越来越有劲，越来越有长远打算，不再是干一天算一天，不想干就随意离开了，真正把企业作为自己体现价值，获得富裕幸福的最大依靠。通过这一形式，员工收入不断提高，也吸引了更多亲戚朋友、同学、老乡等到双星工作，真正使双星探索出了一条劳动密集型制造加工业解决用工紧张问题的新路子。

（三）双星卖店

双星集团总裁汪海认为，实施国有资本整体退出，既符合国企改革精神，也是为了更好地“ 进”——让企业规范、健康发展，同时，集团可以有更多的资金用于其他领域的扩张。在产权改制中，双星卖出的是品牌、管理和技术等无形资产。

2004年，双星集团在制鞋类国有企业中率先进行改制。通过招标方式，将所属西南地区 200多家连锁店以十几万至上百万元的价格卖给个人，该集团下辖的云南、沈阳、宁夏三家经营公司也出售给了民营企业。如今，在“双星”，只有母公司(集团总部)和一家为本企业及周边社区服务的热力厂是国有独资，其他企业则根据实际情况实行灵活的多元化产权制度， 形成了“一企多制”的产权制度新格局。

双星2000年进行的产权改革，是形势逼迫，还是主动出击?

汪海总裁认为，改革首先是由制鞋行业发展规律所决定的。作为竞争性极强的制鞋业，少数存活下来的国有鞋厂大都不景气。尽管人们对鞋的要求越来越高，但制鞋业至今无法全部实现自动化，即使发达国家也脱离不了这个现实。成本高、利润低、人员多、盈利少，是制鞋企业的现实情况。尤其近几年，国有大中型制鞋企业亏损面高达99%，足以说明国有企业很难在这个领域立足，国有资产很难在这个微利产业中增值。其次，“国有国营”的企业制度一直是双星集团的“软肋”。产权制度已成为国企改革中一块不能绕过去的“拦路石”，成为双星持续发展的“瓶颈”，早改比晚改要好，可别等到垮掉了再改。

经营公司和连锁店是连接生产企业与市场的纽带，与双星的其他经济实体相比，市场压力更大。双星近年来投资上亿元在全国各地建起了2000多家连锁店，连锁经营的销售额已占据双星总销售收入的半壁江山。但由于连锁店直接面对市场，现有产权体制及经营机制的弊端也就更为突出，集团公司仍旧无法对所有连锁店的经营管理及资金流向进行有效监控。改制前，双星的连锁店中盈利、亏损和持平各占1/3；而形成这种状况的主要原因就是产权不明晰。如何经营?最好的办法就是把连锁店卖给个人去经营。

在实际操作中如何卖得科学，卖得合理?面对这个问题，汪海说，这太敏感了!售价定低了，有可能造成国有资产的流失；漫天要价，买家不买帐，说你是“甩包袱”、“嫁丑女”。一个“卖”字，把个人利益融入了双星利益，把个人命运绑进了双星命运。怎样卖?既不能让国有资产流失，又不能让经营者无利可图。同时，即便从企业后续发展的需要来看，连锁店和经营公司也不能一卖了之，出售后也必须加强管理，使之成为沟通上下的经营触角。

连锁店出售的三条原则是：一是有利于国有资产的保值和增值；二是有利于经营者盈利；三是有利于双星品牌的发展。根据这三个“有利于”的原则，双星集团做出规定：凡是双星的员工和社会上愿意经营双星产品的人都可以购买连锁店，买主只要一次性付清现价一年的房租和折旧后店面的装修费以及现存产品的进货费，便可成为双星的买主，但必须专营双星产品。

汪海认为，双星在产权改制中，卖的多是品牌、管理和技术等无形资产。国有资产要从微利产业中突围出来，就必须从生产经营模式向贸易经营模式转化，而品牌运营恰恰是实现这种转变的最好“渡船”。

党的十五大已经明确提出了“有所为有所不为”的调整思路，双星根据自身情况在微利产业中的部分领域进行“一企多制”的改制，完全符合国企改革的大趋势。而衡量国企改革成败的主要标准是国有资产能否增值，在这里市场起着关键的作用。

2001年，双星除了对西南地区连锁店和沈阳、宁夏等经营公司进行改制外，在双星制衣公司、镭射公司、中原鞋业公司也通过广泛吸收职工个人股的方式进行了股份制改造，现在这些公司的个人股份所占比例都在50%以上。

双星张家口和成都鞋业公司则由双星集团以技术、管理、品牌等无形资产参股。此外，双星还对10个海外经营公司和国内经营公司实行总代理制，只要它们缴纳利息、还清贷款，并每年向集团上缴品牌使用费后，就可以买断经营。双星如果不能及时迈过企业改制这道坎，则很有可能在竞争中被淘汰出局。也许三五年后，人们就能透过双星的发展看到这项改革的价值和意义。

（四）双星倒不了

汪海对记者说，国有企业的核心问题，说到底就是机制。像制鞋这种劳动密集型企业，不改绝对没有出路。别看双星今天这么火，说垮不要很多时间——一个产品卖不出去，资金一压死，就完了!这压力过去是总裁一个人担着，要把一个人的压力变为全体双星人的压力，把一个企业的风险变为每个人的风险，机制不改怎么行!

1984—1985年，双星第一次机制大变革，将市场机制引入企业内部，双星因此有了第一个十年的超常发展。

1994—1995年，双星第二次机制大变革，实行工贸一体化。这为双星第二个十年的发展奠定了坚实的基础。

1999年，双星的改革向所有制方面突破，实行资产的“民有民营”，使生产关系进一步适应了生产力的发展。“民有民营”为双星名牌进入高级阶段，与国际名牌接轨；为双星事业长盛不衰提供了机制上的保证。

双星近二十年的改革和发展的实践，完成了国有企业由计划经济向市场经济过渡的全过程，一个崭新的适应市场经济的体制逐步建立起来。

汪海说，双星体制创新的最大贡献就是保证了双星事业后十年乃至今后上百年的发展。在新的体制下，不论谁当老总，企业都能正常运转。对企业来说，接班人不是“选”出来的，不是由谁来决定的，而是市场造就的。从个人的角度“选”接班人，永远不会成功。我本人就是市场选择的结果。谁驾驭了市场，谁就是企业的领头人。

企业家是从市场中产生的。双星从一开始，国家没有给一分一厘的优惠和照顾，30 年代的老设备，40年代的老工艺，50年代的老产品……到80年代初已是积重难返。在不成熟的市场中，一个劳动密集型的企业就像汪洋大海中的一条小船，一个恶浪劈来，就有翻船之虞、灭顶之灾。汪海稳稳地驾驭了这条船，并把它打造成一艘航母，一个船队，增大了抵御风险的能力。市场选择了汪海，市场也锻造了他睿智、敏锐、灵活等企业家的素质。

汪海一贯坚持：企业家在市场中产生，也要由市场来检验。不久前，集团一位副总，曾经跟随汪海打天下的老“双星”被免了职，而且由于他在分管业务方面的严重失误，受到汪海公开严厉的批评。像这样没有功劳有苦劳的集团高层领导被革职，在双星不是一例两例。同时，又有年仅三十几岁的新锐被任命为副总。汪海说，双星能有今天，与有一批跟着我能干、善干、肯干的人才是分不开的。我希望所有跟着双星干的人都沾光，都发财。但是如果你干不好，砸了双星的牌子，我只能按规矩办。

在双星，有从普通工人升至高级管理层和领导层的，也有大学生干了几年还是个业务员的。 不看学历看能力，不看资历看水平，这就是双星的人才观。

汪海说，能为企业创造利润开拓市场，就是人才；人才绝不是总和我保持意见一致的那些人 ，即使和我意见不一致或者反对过我，只要对企业发展有利，我都认为他们是人才。人才不是终身的，不是一成不变的。过去是人才，现在做不出成绩，也就不能再被重用。市场就是每一个人表演的舞台，谁最适应市场，谁就能脱颖而出。作为双星事业的开创者，我比任何人都关注双星的未来。按照市场规律运作的双星，牌子永远不会倒——东方不亮西方一定能亮，北方不亮南方一定能亮。汪海的信心源于他的“大双星战略”。

双星能够从一个濒临倒闭的制鞋厂一日千里地发展为国际上实际生产规模最大的以鞋为主的企业集团，很大程度上得益于资产运作的方式：双星通过资产运营，在很短的时间里，以较少的资金优化了企业产品结构，调整了产业结构，以国有资产吸引、带动和运营各方资产，从而获得了最大效益，减少了企业的风险。汪海将自己的经营之道概括为：取天下之长补双星之短，借四海之力振兴双星。这一取一借，对双星来说，就是“出城”、“下乡”、“上山”。大双星战略就在出出进进、上上下下中构建起来。

1996年，“大双星”战略全面实施。在西南，双星将快要倒闭的成都红旗橡胶厂纳入麾下，即将落地的“红旗”重又飘扬。在华北，曾有“华北三小虎”之的张家口五环制鞋公司被双星收编后又虎虎生威。在中原、在东北……目前，双星在全国各地辟有10个经营战区、60多个经营分公司、3000多家连锁店。各地双星的资产均在当地注册，并在当地形成了产、供、销“一条龙”的格局。

汪海说，我的那么多经营战区，扩大了资产总额，分散了经营风险。东方不亮西方一定能亮 ，北方不亮南方一定能亮。即便青岛双星垮了，还有西南双星、华北双星。为什么?一是它的资产已经注册，虽然用我的牌子，但根本问题已经解决；二是它有自己的经营网络、工厂。大双星的格局形成后，谁干得最好，谁就是真正的双星。这样，接班人的问题，双星牌子倒不倒的问题，都解决了。双星倒不了! 

四、专家点评

国内外众多成功企业的经验证明，一个企业要想获得成功，需要具备许多因素，其中最重要的有五点：一是体制和机制，二是企业家，三是企业文化，四是发展战略，五是科学管理。这五个因素虽然都很重要，但是，它们各自的地位和所起的作用却不相同。其中，体制和机制是前提、是基础、是动力，企业家是统帅，企业文化是灵魂，发展战略是导向，科学管理是保证。

在这五个因素中，企业家虽然处于统帅地位，但他也很难完全按照自己的意志去办企业，尤其是国有企业。他可以完全掌控后三个因素（企业文化、发展战略和科学管理），但却很难完全掌控第一个因素（体制和机制）。因为，企业家与体制和机制的关系，就好像一只鸟与鸟笼子的关系一样。企业家只是一只“鸟”，“体制和机制”则是“鸟笼子”，“鸟”只要是在“鸟笼子”里飞，那就很难逃脱“鸟笼子”的制约。这就是许多企业家在国有企业里施不开“拳脚”，无所作为的重要原因。

当然，这并不是说国有企业就一定搞不好，更不能成为某些所谓的“企业家”搞不好国有企业的“挡箭牌”和“护身符”。企业家只要充分发挥自己的主观能动性和“反思维”精神，对旧体制和旧机制敢于改革，敢于创新，建立能够适应市场经济发展的新体制和新机制，国有企业也是能够搞好的。汪海领导的双星集团就是一个最好的典型。这就充分证明：所有制不是搞好企业的决定因素，起决定的因素是企业家。

那么，同样是国有企业，同样的体制和机制，为什么几乎所有的国有制鞋企业破产倒闭，而双星却能够一枝独秀呢？汪海一针见血地说出了要害：“我们之所以能够在激烈的市场竞争中搞得活、发展快，成功的因素很多，特别是随着市场经济发展形成一套独具双星特色的、适应市场变化的体制机制起到了关键性作用。可以说，没有双星三十多年体制机制的改革，就没有今天的大双星。”

汪海创造的体制改革和机制创新的经验，为国有企业改革进程中的“攻坚战”——如何正确明晰国有企业的产权，在保证国有资产保值增值的前提下，最大限度地激发员工的积极性和创造性，提供了成功的范例。