抓住了成本管理，就是抓住了企业管理的“纲”。双星搞“四自一包”就是抓住所有成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，每位员工都有清晰明确的责任成本控制目标，每位员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，自我创新，追求自身利益最大化，双星产品才能在市场竞争中体现成本优势。

                                   ——汪海

新时代的“四自一包”

“高举邓小平理论旗帜”，这句话几乎每个有文化的中国人都耳熟能详，可是要是问一句什么是“邓小平理论”，有很多人回答不上来。汪海不但熟知邓小平理论，而且在经营实践中深化了邓小平理论。

“家庭联产承包责任制”是邓小平理论的核心内容之一。这一理论的实施解决了中国人的吃饭问题，同时瓦解了人民公社的集体所有制。“承包责任制”的威力大得无以伦比，汪海把这一理论应用到企业管理上，在21世纪的今天继续承包，而且一包到底。

进入新世纪以后，中国加入了世贸组织，外国巨额资本、大企业集团以更加凶猛的势头进入中国市场，在很多企业界人士高喊“狼来了”的时候，汪海却在媒体上回应：“我是老虎我怕谁？坚决不做外国企业的加工厂！”这是何等的胆量啊。要知道，有众多的企业家举起双手去“贴牌”了，他们没有办法，在自己的牌子还没有创出来，自己的管理还没有成为可以支撑的体系时,只能如此。

当时，也有很多人对汪海发出这样的疑问：他的豪气来自何方？为何有这等不屈服外国大企业的底气？了解汪海、了解双星的人都知道，汪海这豪气、这底气不是凭空而来，不是妄自尊大，而是来自双星的经营管理实力，来自20年的市场化经营中锻打出来的企业文化。

2005年4月24日，汪海在双星轮胎总公司召开成本管理现场交流会，轮胎总公司总经理及8名厂长、车间主任和生产线上的“小老板”分别介绍了成本管理的经验。汪海在现场向到会的480名管理干部提出成本管理的新措施：“四自一包”，即“自己管、自己算、自己减、自己降”，内部市场化承包机制。

把承包人变成双星的“小老板”、“红管家”，从工厂、车间算成本的管理模式转移到机台、生产线、工序、个人上来，化整为零，划小核算，以内部市场化运作、限时计划为管理基础，以抓细分细化、分段核算，一天一算，当天出成本为措施，将机台、岗位、生产线承包与岗位竞赛相结合，在全集团开展一次“成本管理”的革命。汪海通过抓成本管理这个纲，促进员工素质、产品质量、工艺技术、现场管理、计划管理、岗位竞赛、市场竞争意识的全面提高。

汪海在双星推行的“内部市场化承包”，实际上是企业精细化管理内部承包机制。它是中国企业管理体制的新创造和新探索，是一种以竞争理论为基础，以市场为中心，以获取竞争优势、增强企业内部主创性的有效成本控制和全面提高企业管理水准的新方法，是对过去成本管理的发展和提高，是结合企业文化、质量形象等加强企业全面管理的战略性现代成本管理，把双星的竞争力提高到了一个新水平。

这个现场会，是双星企业管理的新坐标，会后，基层管理干部以汪海的讲话为根本导向，制鞋、轮胎、热电、绣品、印刷等各个分公司全面实行“四自一包”，随之开展了打造“金牌小老板”的活动，降低成本和岗位创新，在不同的企业里以不同的方式开展起来并取得了显著的成效。实现了人与机械的和谐，职工管理意识的提高与企业发展的步调一致。

如今，双星的内部市场化承包已进行了近三年，取得了令人瞩目的成效。一家日本制鞋企业的总经理对双星的这项管理改革极感兴趣，想到双星的鞋厂去参观。在几次碰壁后，这位总经理找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合，但同样被汪海婉拒。还有一家设在青岛的韩国鞋厂，突然地给双星发来一份求援信，信中请求汪海给他们派一位厂长去管理他们的企业。汪海收到信后，并没有马上表态。他们见双星没有回音，又要求派一些人去参观双星鞋厂。汪海一听哈哈大笑：“他们是想偷咱们的管理！”

日本和韩国的企业都没有如愿。为什么韩、日制鞋企业对双星的管理如此感兴趣？奥妙就在于汪海推行的内部市场化承包是“精细化管理”理论的创新与深化，创造了新型的人与机、人与人之间的关系。

人机和谐

100多年前，马克思论述在西方大生产的背景下工人和机器的关系问题时说，“工人和机器的关系是工人仇视机器”，并就如何实现工人和机器的和谐关系进行了论述。但百余年来工人和机器的关系问题仍然没有得到根本解决。我国当年在计划经济的条件下，工人对机器的态度由原始资本主义的仇视和破坏，转变到了主动地热爱机器，这虽然是一大进步，但他们对机器的感受仅仅是完成生产任务的一种工具而已，并没有与自身的利益和人生价值的实现联系在一起。而汪海推行的“内部市场承包化”却做到了这一点。

双星职工承包、买断设备和生产线，使生产一线员工直接走向市场，进入市场、触摸市场，从而改变了过去“市场与我无关”的落后思想，认识到“岗位是市场，竞争在机台”；认识到“自己是小老板，干好工作不仅仅是为了公司，更是为了自己”，一步一步地引导员工提高了市场意识，树立起“当家作主”的思想，通过合理的制度，实现了工人和机器的和谐，实现了工人都把机器当作自己的财富，从而实现了个人和整个集团的和谐发展。

内部市场化承包的先头部队是机械总公司。

随着双星机械总公司的市场迅速拓展，生产任务急剧增长，为了充分挖掘员工及设备潜力、提高生产效率、解决生产任务不断增长与现有生产能力的矛盾，汪海经过调查研究发现，机械公司与制鞋公司不一样，机械有它的特殊性，一人一机，两人一机，如果想进一步激发他们的工作热情与创新能力，最好的办法就是将加工车间的设备进行卖断，让员工成为真正意义上的“老板”，从而最大限度地挖掘员工的潜力和设备的潜力，提高员工的工作主动性和积极性，保证机械总公司在现有生产规模的基础上，实现“双星发展，个人发财”的目标。

汪海实施的“设备卖断”这一举措，是改变工人与机器的关系的思想变革和管理创新。

自从20世纪初世界进入大工业生产以后，人本身渐渐地失去了自主性和主动权，而是被动地沦为了机器的工具。就是说，一个工人每天操作机器，所思所想都被这台机器支配，是被动的、缺乏自主意识的劳动。而这个机器是谁的呢？是工厂的，它与工厂一起形成了强大的压迫感。天长日久，这种压迫感就把工人与工厂变成了一种对立甚至于仇视的关系。工人在工作中感到压抑、苦闷、自然而然要对眼前的工作采取应付的态度，混时间。但是，工人买断设备后，他与工厂是平等的、一体的关系了。他的地位提高了，他与机器关系转变了，机器成了他财产的一部分。工人的积极性被激发，对待机器像对待自己的好伙伴和自己的家产那样，认真维护保养，因为他要用这台机器创造更多的效益，实现人生价值的最大化。心里有了奔头，精神上感到愉快，创造力自然而然地发挥出来了。

双星机械总公司，将设备卖断后，生产效率提高了30%以上，职工的收入大幅度提高，大多数外协的加工件完全由自己的职工完成，通过岗位创新降低了加工成本。

机械总公司加工平台一车间甲班长，在设备卖断后成了名副其实小老板，开始在工作中大胆创新。在加工一批轴类工件时，他发现“尾座打中心孔加工法”劳动强度大，工作效率低，质量也难以保证，经过仔细琢磨反复演示，创出了更新换代的中心孔加工法，并在加工平台全面推广使用。新加工法在保证产品质量的同时，降低了劳动强度，提高工作效率20%，年增效益3万元。在机械总公司像这位班长一样搞创新、降成本的例子数不胜数。

机械总公司设备卖断后，产量、质量迅速提高，出口品种、数量迅速增加，企业效益是超预期、超计划地大幅度增长。可以说即改善了人与机器的对立关系，又激发了职工的潜力，不愧为当今机械类企业管理的创举。汪海每提及此法总是有些遮遮掩掩，这一招的成功经验他还真不想轻意“外传”。尤其是对外企，每提及其中的细节，他都守口如瓶。
没有车间主任的工厂

多年的经营管理实践使汪海明白这样一个道理，就是“官本位思想”不仅是根深蒂固的，也是束缚大多数中国人头脑的一种落后思想。即使是最基层的员工，在成为管理干部以后，他马上就会产生“高人一等”的想法，工作中更容易发号施令，成为上指下派的传声筒，对自己肩上的责任认识不足，为一线员工服务的意识不强，时间久了，就会滋生影响企业发展的官僚主义。有些大企业的垮台，不是垮在了技术不先进、职工素质低上，而是垮在了官僚主义这个最大的祸根上。汪海认为市场化承包，要解决的另一个重要问题，就是剔除官本位思想，在企业内部彻底地实行市场化，建立和谐共融的人际关系。

汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法，同时又是一位不创新勿宁死的领导者，他思来想去，想到了承包工作做得实、做得深入细致的鲁中公司，于是，向他们提出了干部与工人同时进行一体化、全方位的承包方案。

到2006年7月，鲁中公司的市场化承包已经花样繁多，垂直承包、横向承包、专业承包、联合承包等各种模式都有，但是，其中的垂直承包和横向承包使承包工作更趋完善，效果更好。

何谓垂直承包？即实行公司领导分管垂直承包、管理干部对口垂直承包管理。

何为横向承包？即以工作关系为基础，保全人员承包机台、收发辅助人员承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同级承包。

实行垂直承包后，公司领导同财务、设备、质量等职能部门，不断对承包单位的承包管理指标进行细化，不仅制定出了人力资源、产量、质量、材料消耗、动力维修费、安全管理等新目标，而且包括每月使用多少根针、多少张纸、多少把扫帚、刷子、多少副手套，员工违反劳动纪律的次数等等，也都定出了新标准，使承包规定达到了6000余条，实现了精细化管理。

实行垂直承包后，领导干部带头创新，深化生产组织管理，公司在按照技术水平和特长合理分配操作工的基础上，对裁断、缝纫、硫化大底、生产胶料、成型等各个工序，不同的品种、不同的档次，实行定车间、定线、定机台或定人生产，进一步提高效率，保证了产品质量。

制帮厂承包后，不仅比承包前压缩资金30多万元，在人员减员70人的情况下，缝纫每天多完成产量8000双以上，使公司在取消两个配套厂的情况下，仍保证了及时供应。

实行垂直承包后，公司领导和管理干部为了摸清导热油的用电量和燃煤消耗，整天蹲在锅炉室，对燃煤层厚度、配送时间、配送量等进行测定，锅炉房里的温度很高，烤的人汗流浃背，这些干部们不叫一声苦，不喊一声累，不分昼夜进行认真仔细的测试。他们根据测得的不同数据，制定各个季节的消耗指标，真正做到了节约一斤煤、一度电。导热油锅炉承包后，4台锅炉每天节煤120千克。

实行横向承包后，首先提高了人人参与设备管理和质量管理的热情，操作工在设备出现问题时不再看保全工的脸色，为了预防和减少设备问题的发生，保全工还主动把机台上的小油壶收了起来，把操作工为设备加油的权力“争”了回来，凭着掌握的设备知识，及时进行检查维护，更好地保证了设备的正常运转。承包前，成型风压电磁阀平均每月用20个，承包后每月用15个，月节约资金1400多元。正是承包形式的创新，鲁中公司的月维修费用由承包前的4万元压缩到2.7万元以下，质量一等品率提高了0.002%。2006年鲁中公司双星鞋产量突破1500万双，创造了有史以来的最高纪录。

2007年新春伊始，鲁中公司市场化承包的两项管理新突破踏着春天的脚步款款而来：取消了质量检查员和车间主任，让这两个在中国企业里延续了几十年的岗位成为了历史。职工和管理骨干们当上了“小老板”和“大老板”，责任心和自觉性迅速提高，现在鲁中公司人人都是质量检查员，约束自己已经成了自觉行为。

当每个人都有了工作的积极性和自觉性是，强制性的“管”就没失去了意义，官僚主义的也就没有扎根的土壤。鲁中公司这两项在企业管理上的新突破，标志着汪海提出的“内部市场化承包”，彻底改变了职工们的思想观念，职工的工作积极性和责任心已经达到了新高度，自觉与自强、创造与创新即是员工的目标，也是一种职业操守，当这种自我约束变成了个人习惯时，企业和谐、有序的发展就自动显现出来了，使企业管理达到了一种更加理想的境界。

效益竞标

通过“内部市场化承包”，职工与机器的关系改变了，潜力被激发了，那么怎么样才能对这种潜力给以正确的疏导？这个问题又整天在汪海的脑中挥之不去。一事一办，一地一创新，是汪海的管理特色。但瀚海公司怎样承包才能创出更大效益，创出特色呢？

汪海从来不是坐在办公室搞改革的领导，他去瀚海公司检查工作，想看看工人们，与工人们交流交流。在交谈中，一个更合理、更妥善的承包方法在他的头脑中诞生了。他想把这里作为竞标的试验田。

现在原材料涨价，市场形式变化快，如果还是对生产指标实行指令性承包，很难最大程度地挖掘职工的创造力，节能降耗、提质增量工作难取得跨越性的进展，假如班组搞承包竞标呢？这个办法肯定会更有效，于是汪海对制帮厂的领导提出了班组搞承包竞标的新理念。

汪海的新理念开拓了管理干部们“内部市场化承包”的新思路。他们随即成立了承包竞标小组，将足球鞋、休闲鞋系列等22个新老品种，重新理顺核算每双鞋的成本单价，打印发放到各班组的承包人手中，让班组承包人做到心中有数。

在投、换新老产品时，及时召开班组生产竞标会，根据生产各品种的成本底线、品种的难易程度、生产效率等，率先在缝纫车间各班组实行了生产竞标承包，哪个班组的成本单价最低，质量最好、效率最高就让哪个班组中标，并与承包人签订承包责任状，以竞标方式作业生产，不断提高班组的整体战斗力和竞争力。

一石激起千层浪。生产竞标承包，给班组骨干员工增添了干好本职工作的新动力，大家认识到，只有干好工作、多竞标，公司才能更好地发展，个人才能更多地受益，实现双赢。

缝纫二线竞标人小阚在多功能—2鞋生产结束后，代表本班员工在健步休闲—1鞋新品种投产的竞标中，力压群雄，一举中标。在生产中，她带领大家把好产品质量关，提高生产效率，并从点滴上节约成本，使生产效率达到130％，各项成本费用降低为22.6元，受到了公司的奖励。

瀚海公司竞标承包的有效开展,推动了各项生产指标的跃升,在生产销售旺季,各项费用也都控制在指标的范围内,日生产效率提高了20%,质量实现了零投诉。后来还对各库房、辅助配套部门实行竞标管理，让“能人”承担管理重任，使各项工作都有很大的改观。

“挖潜提质”新动力

汪海提出“内部市场化承包’的措施后，双星轮胎总公司各车间各条生产线及辅助工序通过不断摸索系数定标准，使承包责任更明确，承包的任务指标更加详细和完善。

内胎厂挤出线操作工自从设备维修费承包后，成了设备维修费用的第一责任人，对设备的使用周期格外重视。以前，丁基接头机模口每半个月都要换一次，一副模口要花费240元。承包后，三个班的操作工联手维修工共同摸出一套延长模口寿命的办法，通过稳定合模压力的方式降低对模口的损坏，使一副模口能运行25天。

车间的“红管家”说：“以前大家是为了应付考核抓节约，只要是能应付过关就行了，但现在不同了，浪费问题关系着我们手中的饭碗和腰包，不节约不行。”  

子午胎一厂通过对工序能源消耗进行承包，水消耗比承包前降低了0.3立方米／条，电消耗比承包前降低了0. 28度／条，年可节约水电费1.2万元。轮胎总公司通过深入实施“四自一包”，广大骨干员工对汪海提出的“为企业干，就是为自己干，为企业省就是为自己赚”这一理念有了更深的理解，节能降耗使员工们的人生价值有了新的体现和新的定位。

汪海在接受采访时说：“以前，有的车间光买擦机器的棉纱一个月就要两万多元，现在一年还花不了一万元。这是如何做到的？是因为设备被员工承包了，消耗的任何用品都跟自己的利益相关，员工自然是能省则省。没承包之前，有个别人会把棉纱从厂里往家里拿，现在则是从家里往厂里拿，把家里穿过的衣服拿来替代棉纱擦机器。”

在汪海的鼓励下，双星的员工除成本的节省外，还想出一些创新方法，以提高工作效率，因为效率越高，员工的收入就越多。现在，双星的员工操作以秒来计算，像橡胶密炼机，以前每投一个料需要30秒，经过创新后缩短到20秒，这样每次可以节省10秒。一台密炼机一天要完成300个料，一共节省3000秒，一台设备一天就可以多创造近1个小时的价值。

双星的这些创新之举，是以工艺不减、质量不减为前提的。比如，以前一个操作台到另一个操作台都有一定的距离，大家多少年来习以为常，不觉得有什么

问题。现在，员工会想法把两个操作台安排得更近一些，这样就节省了工作的时间。又比如，压延机以前是吃胶大户。后来，员工们经过摸索研究，发现原来是压延机设计不合理所致，于是进行了改进，彻底解决了生产中堵塞胶料等问题，一年可节约资金5万多元。再比如双星热电厂的干部和锅炉人员经过反复试验，摸索出了一套经济可行的烧锅炉的薪操作法，每天可节电210度。虽然都是些点点滴滴，但积少成多，全算下来企业节省很多。2006年，双星集团通过节能降耗，实现经济效益近6000万元。

汪海总结说，通过内部承包制，集团在什么都没有增加的情况下，生产效率提高20%以上，最高能达到50%。也是由于承包制，人员精减了10%。

通过双星职工思想和行动上的改变，不难发现，先进的管理就是把指令性规定的行为变成职工自觉、自发的行为，因此取得更突出的管理成效。

汪海规定，凡是降低的费用，员工可提成40%，这也是员工千方百计节省材料的动力，其他工具也是如此。车工使用的车刀，过去有的车间光这一项开支就能超过两三万元。而现在，每把刀都需要员工自己去买。原来一把刀用一两个月，现在经过员工的精心呵护，可以使用两三个月甚至更长时间。过去，员工使用的胶糊桶因天天使用，桶里常积着厚厚的一层胶皮，以前都作为废物丢掉了，现在员工在更换胶糊时，都自觉将胶皮从桶上扒下来退回仓库，不但变废为宝，也促进了企业现场管理的整洁有序。

对于生产中使用的气和电，双星人也精确到每一立方、每一度。过去，车间房顶上高悬许多大灯泡，现在员工想出了新办法，只在自己操作台的上方安一台功率小的照明灯。员工这么做，也是由于双星把机器卖给了员工，单独安上电表，单独计量。

由于内部市场化承包，设备寿命长了，原料节省了，员工积极性高了，就连质检员也同车间主任一样“下岗”了。有些人发出这样的疑问：产品的质量会不会因此而降低？汪海在一次会议上说，从2006年年底开始，双星在沂蒙山拥有3000多名员工的下属公司，以前有240多名专职质量检查员，现在全部取消了，而产品的合格率却从99. 95%提高到99. 99%。虽然没有专职质量检查员，但员工人人都成了质检员。

由于双星推行买卖承包的做法，更进一步突出了质量的诚信承包，使上下工序形成了市场的关系。产品一流入下道工序，就等于卖给了下道工序，上一工序对质量、对下一工序不负责任，下一工序就有权向上工序进行索赔。下一工序负责对上一工序进行检查。比如，鞋帮组合工序发现鞋帮制造中存在问题，会马上提出，企业就会罚上一工序的人员；如果上一工序自检出来，及时改正，则不会被罚。如果下一工序没有检查出上一工序的问题，那么再下一工序检查出问题，就要追究上面工序的责任。产品到最后一道包装工序时，如果包装员工没有发现问题，最终被销售人员或者消费者发现，那么包装人员承担责任。有罚，自然就有奖。双星规定，凡是发现问题的人员，可以得到上一工序罚款50%的奖励。

    在竞争日趋激烈的市场环境下，企业不进则退，不进则亡。汪海的精细化内包机制，无疑吸引了其他国家同行的目光。

焦点透视：精细化内包的两个根本

汪海在经营管理方面始终守住了这样两条根本：一是根据企业的实际情况和行业特点，实事求是地搞好经营管理；二是从生产班组到管理人员一个角落也不落的搞创新。创新出效益、创新赢市场。双星人在汪海的带领下把这两个根本抓牢了，干部职工的工作路子就走得正、走得快，思想上不会迷失。可以说，实事求是双星生存的“地”，创新是双星发展的“天”，“天”与“地”共生共荣，成就了双星的管理特色。

双星的精细化内包机制经过不断探索和完善，现已向纵深发展，即包人品又包产品，促进了质量提高和消费的降低以及创新的发展，使双星找到了市场经济当中、责、权利三者结合的最好形式，形成了中国特色社会主义市场经济的企业管理新模式，将人们喊了多年的“员工是企业主人”的口号变成了现实，这是市场经济条件下企业管理的升华和提高，是企业管理的新方向。

双星海江公司的试制车间是个亏损大户，每年的平均费用在100万元左右，最高曾达170万元。

有一次汪海来这个车间检查工作，见车间主任是个女同志，工作认真，做事干练，是可塑之才，但工作经验欠缺，就语重心长地说：“凭你一人之力要扭转局面不容易，要发动群众就可以扭亏为盈。试制车间如果承包，生产精品鞋创造的效益可以顶三、四条流水线，完全能够自负盈亏。你考虑一下把这个车间包下来，拿掉这个‘亏损大户’称号。”

车间女主任听汪海这么一说，心里划过一丝惊慌，一是汪海对自己如此信任，二是就凭自己这么个小女子，拿掉100万元的‘亏损大户’的称号，她还真没有这么大的胆量。

汪海及时捕捉到了这一切，他笑着对旁边的人说，让一位女同志一下子承包一个亏损企业是有些难为她呀。汪海话锋一转，承包给职工不是推卸责任，更不是把困难推给职工，是为了激发职工们的干劲，最终目的是把企业搞好。你们当领导的不能只当领导不出主意？遇到困难要主动想办法，开动脑筋。一个人不能承包两个人行不行？三个人行不行？就是四个人能承包把车间搞好了也行呀。制度是死的，但人是活的。

海江公司的领导被汪海一说，思想通了，他们立即召集管理人员开了四次研讨会，最后推出了联合承包的办法，让质检员、技术员、计划员和车间主任四人组成联合承包小组，风险共担。这一招还真灵，有管理干部与自己一同承包，增强了车间女主任的承包信心，职工们也转变了态度，公司与联合承包小组签订了承包合同。

承包极大地刺激了员工的积极性，他们从方方面面，能节省的就节省，能创新的就创新，一年内为公司创造了80多万元的效益，员工工资每人每月增加了100-200元，承包人则每人增加了300元。“亏损大户”的称号拿掉了，车间终于能够自己养自己了，实现了公司和个人的“双赢”。

通过承包，双星战胜了各方面的不利因素，领导和骨干深化管理的意识进一步增强，生产和经营更好地接轨，“全员创新提质挖潜力，节能降耗增效益”，提高了双星的市场竞争力。

双星的销售额从2005年的80亿元到2006年增加到100亿元，这铿锵有力、金光闪闪的数字昭示着新世纪双星有如东方旭日，喷薄而出，将民族品牌的光辉遍及华夏大地，向世界制造业挺立起了中国人的雄姿。

这说明双星的市场化承包工作向管理的纵深处发展，“包”出了效益，“包”出了奇迹，“包”出了做强做大双星名牌的决心和信心。汪海又为中国式企业管理闯出了一条新路。