企业文化的管理是现代化企业管理的重要内容。儒家文化很大的特点是讲仁、讲义、讲孝，市场经济光讲仁是不行的，传统文化一定要重新激活，注入新的生机，要将仁、义、品、质结合好，这就是我们提倡的现代文化，假如把这个东西研究好了，我们的很多企业都能搞好。文化是企业发展的灵魂和精神支柱，没有文化的企业不会走远。

——汪海

熔铸企业的精神

汪海生长在以抗击日寇而闻名的微山湖畔，在青少年时期，爱国主义就深深地扎根在他的心中，20世纪60年代战火硝烟的历炼，又为他铸就了敢想敢干、敢于挑战外国名牌的胆略。由于民族精神在他心里永远是第一位的，爱国主义也就成了双星的企业精神，这是双星企业文化不同于任何一家企业的个性特征。

讲到汪海的爱国主义与企业精神，有这样一个“砸小鬼子”的故事广为流传，

来青岛旅游的很多人都知道这样一个独特的景观：在崂山北麓的双星度假村的山上，塑有包公、岳飞、林则徐、戚继光、杨靖宇等民族英雄的雕像，雕像下分别跪了八个洋人像和日本鬼子像，他们都是汪海组织建造的，目的是让游人们敬仰民族英雄，弘扬民族精神。但也没料想到，在这些跪着的民族敌人塑像上发生了十分有趣的故事。

当青岛市的中小学生和各地来纪念民族英雄的少年们了解了这些英雄们抗击入侵者的事迹后，激发出强烈的民族自尊心，义愤填膺地把这些“洋鬼子”和“日本鬼子”的胳膊腿给打断了，几乎每批学生都是如此。这可苦了双星度假村的维修工。有个工人向汪海抱怨说，孩子们见了小鬼子不是打就是踢，十几个小鬼子塑像几乎每周都要重新修一次，又费钱又费工，干脆把雕像做成铁的，这样就不怕孩子们砸了。

汪海听后开心地笑了，他说：“孩子们砸得好，我们的后代都要不忘中华民族屈辱的历史，世代发扬爱国主义精神。只有这样，国家才会强盛，我们才不会被外国人欺负，才不会再出现以前的屈辱战争。就让孩子们砸吧，这钱我们花得值。”作为民族企业家，汪海每时每刻都把爱国主义放在最首要的位置。

汪海成为中国“鞋王”并因此名扬海外后，美国一家著名鞋业公司的老板，以重金相聘，提出年薪10万美金，外加30%的股份。当时汪海的工资每月还不到1000元，两方面的悬殊太大了，可以说是一个天上一个地下——如果在美国干一年，收入可以抵过在国内干一辈子了。但是,汪海是将民族利益和祖国荣耀放在第一位的人，双星的事业比他的生命还重要。他坚定地回答了美国老板：“我是中国人，我要为自己的祖国干。” 美国老板还不死心，进一步劝谏说：“汪海先生，等你退休后能否来本公司任职？” 汪海哈哈一笑，“我要活过九十九，干到八十八，再补十年差。”

2005年春天，汪海带一位副经理到越南去考察轮胎市场，有个朋友介绍他们到一个台湾人建的鞋厂去看看。当时汪海他们一行三人来到这家小工厂，进门打了声招呼就礼貌地坐下了，可还没等他们进入正题，那个老板先趾高气扬地介绍自己是台湾人，接着便用一种不屑的口气对汪海说：“你们是大陆来的啊？既然是大陆来的吗，我问你两个问题。第一个问题，你们那个邓小平的‘一国两治’，一个国家两个治，怎么治？你给我说说。另一个是什么叫美籍华人？英国人到美国去了，还得叫美籍英人？你给我说说这又是什么意思？”听了他的话汪海有点发愣，刚一见面还没谈生意，先端出这样两个政治问题，吓唬谁？汪海可不吃这一套，他也用玩世不恭的口气说：“这些事情是要搞政治的人去说，咱做买卖的，你突然提出这样的问题，我还真不知道你是干什么的了？你做鞋有点可惜了，你应该去干外交官、去搞政治。你怎么跑到这里来做鞋呢。”汪海越说越生气：“你再看看你的尊容，你能改变你的中国人模样吗？你说的这两个问题我不回答，我走。”汪海抬腿就走，大步流星地跨出了门外。台湾老板见状慌了手脚，跑着跟出来说：“来来，坐下来谈。干吗没谈正题就走呀？”汪海说：“走！你这个小破厂也就是车间，没什么好谈的。”一行三人扬长而去。走到马路上，两个随从捧着肚子大笑，他们对汪海说，汪总，对这种“台独份子”就是不能客气。

汪海爱祖国、爱民族工业的思想，通过一招一式、一举一动影响着双星职工，随着企业的跨越式发展，他们以爱国家、创民族品牌为自己的荣耀，每当提起自己是双星人都感到十分自豪，在双星工作他们有使不完的劲儿。

作为企业总裁，汪海以人格精神为基础，在经营管理实践中建造了能够充分体现职工意志和切身利益的企业精神。双星的这种企业精神是崇高的，是可以信奉并努力实践的，因此具有强大的凝聚力、感召力和约束力。

“移置”战略

双星在近30年的发展进程中，铸就了自己的企业文化，形成了独特的管理模式，这两点构成了双星追求卓越、争创世界名牌的核心价值观。如果脱离了双星的企业文化和管理模式，双星的企业精神就是空的。

双星的企业文化扎根于中华民族的传统文化之中，吸收融和了市场经济的规律。双星的经营管理模式即不是美国的，也不是日本的。在一次评定先进管理方法时，国家的主管部门经过一番考察后得出结论：与哪个先进国家的管理方法都套不上。也正是因为有了这种独特、“套不上”的特点，才是有中国特色的管理，能够非常成功地向中国企业“移置”。

汪海重组华青轮胎后，总经理出走，管理层大振荡，人心失衡，当月的销售回款下降了一半，更有部分职工要集体辞职，汪海力挽狂澜，首先理顺职工被搞乱了的思想意识，开展了“吸收合并是对还是错？靠上名牌是吃亏了还是沾光了？总经理出走是对还是错了？”的大讨论，3个月后，职工的思想问题解决了，双星的企业文化长驱直入，为华青注入新的活力。

汪海重组东风轮胎时，双星东风的员工也像当年的华青员工一样，必须经历一次痛苦的嬗变。对于东风职工来说，计划经济的旧体制禁锢他们的思想已经太久了，老国有、老军工的旧思维束缚他们的思想太久了，粗放式管理的旧习惯影响他们的思想太久了。汪海审时度势，向东风人提出了“为谁干、怎么干”的大讨论，希望他们与过去的旧思想、旧习惯、旧作风彻底决裂。

在这次的大讨论中，汪海引导东风职工直面历史的痛处，揭开过去的伤疤，勇于告别历史，抛弃过去，面向未来。

子午胎二车间的一名职工快速完成思想转换。他说：“以前东风管得松，大家说领导不好，把衰败的原因归咎于领导身上。现在双星管得严了，大家又嫌苦嫌累，开始抱怨起来，其实问题出在我们自己身上。只有我们自己转变了思想观念，努力工作，双星东风才能在市场竞争中取胜。”

工作苦点、累点怎么看？怎么想？内胎车间的一位女工说：“万事开头难，企业刚刚起步，事业刚刚扬帆，我们不苦点、累点行吗？双星东风是我们自己的家，我们为自己的家干，苦点、累点、难点是理所当然的。我们今天吃再多的苦、受再多的累、克服更大的困难，就是为了企业明天的好，就是为了我们明天不再下岗，不再经受打工的艰辛。所以说我们不能有牢骚，不能埋怨，不能说委屈，应该好好干，努力干，用心地干。只要是为自己，何谓苦，何谓累，何谓难。只要是为自己干，我苦！我累！我快乐！”

职工思想观念的转变，直接体现在了工作中。农用胎车间开展“为谁干、怎么干”大讨论教育以后，维修工改变以往只顾本岗位的狭隘思想，打破界线、不分岗位、不分工种，主动到生产一线帮忙。维修班长小刘连续三天下班时出现在抢修情况，他二话不说，拿起工具就和班组成员投入到工作中，一干就是三、四个小时。设备管理员急一线工人之所急，改革创新“水胎淋浴器”，从设想到安装试运仅用了5天时间，大大减轻了工人的劳动强度。贴合班组不再像以前怎么方便怎么干，浪不浪费与我无关，小于100毫米的帘布接头用到后面的布筒中，皱褶用汽油润开，1号帘布缺油皮胶想办法找同号胶料补上，废料每天只有0.2或0.3公斤，没有丝毫的人为浪费，大家像种自己的责任田一样，自己的事情自己管。

汪海听了汇报后深情地说：“一个企业的成败关键取决于什么？取决于管理。而文化理念是最顶尖的管理，用文化理念去教育人、改造人、团结人，是双星政治工作的纲。”

双星东风人正是在大讨论教育中经历了一场思想解放、观念变革、头脑洗礼的过程。在双星文化理念的熏陶下，双星东风人不但浴火重生，而且获得了巨大成功。

2006年3月，双星东风轮胎公司员工在“质量年”交流会上畅所欲言，他们说，我们学过“吉化”，开展过“双增双节”；我们合资过，引进了外资和技术；我们开展过“企业有困难，我该怎么办？”的讨论；我们也提出过“质量在我手中”的口号……可我们的企业最终还是跨了、倒了、被市场淘汰了。这是为什么呢？是因为我们没有抓住企业生存与发展的根本。双星来了，给我们带来了名牌企业的管理模式，输入了先进的企业文化，我们企业发展的基础扎实了，职工心里的一团火燃起来了。我们的企业终于在市场竞争中站了起来。

2007年2月26日，双星东风轮胎公司组织现场招工，招工人数只有100名。可是当天的招工现场却异常火爆，应聘、咨询报名的人员络绎不绝，人数达千余人次。为了能尽快报上名，应聘人员争先恐后，选上的高兴之情溢于言表，激动地说：“以前不相信双星东风能出现转机，现在看，双星东风轮胎公司确实有了希望，我们想马上来这里工作；而没选上的则落却不失志的表情，这次选不上，下次我还要来应聘。火爆的招工场面，给当地政府和人才市场带来了很大的震撼。

外资企业都救不活国企老东风，双星之光却照亮了东风的崛起之路。十堰人由最初对双星的不相信，到今天他们彻底转变了看法，他们说，是双星先进的企业文化如浩荡的东风徐徐吹进了这个老国企,如润物的甘霖深深地滋润着这块干涸的田地。

双星企业文化的成功“移置”，最首要的一步，是汪海进行了卓有成效的思想观念的整合。这种整合的有效性可以从企业文化与思想政治工作的辩证关系中找到答案。

企业文化与思想政治工作的关系是相互融合、相互促进的关系。企业文化的本质内涵是以人为本，做人的工作。思想政治工作是我们党的优良传统和制胜的法宝。改革开放以后，很多企业都十分注重“金钱杠杆”的作用，而忽视了思想政治工作，使得企业新旧思想观念的整合不能顺利进行。

想当年，汪海来到双星工作，首先任职政治部主任、党委副书记，再到书记，主要从事思想政治工作，因此在双星走上改革之路后，他仍然重视思想政治工作的桥梁和纽带作用。在汪海的思想意识当中，战争年代，思想政治工作和“小米加步枪”能打胜仗，现代企业管理，若能将思想政治工作与企业文化有机结合，就可以成就企业的跨越式发展。

到2007年5月，双星重组东风轮胎整两年，这两年里，双星东风实现了“三个大变化”。既员工精神面貌大变化、经营管理观念大变化、机制与体制的大变化。在“三个大变化”的同时，实现了“三个突破”。突破了时间紧任务重的困难，迅速恢复了全钢胎的生产；突破了只配套一个市场的局限，做到了维修市场、配套市场、国外市场、定牌市场多层次市场并举；突破了原材料价格暴涨、轮胎行业调整的等多种局限。

这“三个大变化”与“三个突破”，使双星东风轮胎公司适应了不断变化的市场需求，步入了正常发展的轨道，形成了半钢子午线轿车轮胎、半钢子午线轻卡轮胎、军用轮胎等产品综合生产能力。与美国、德国等十多家经销商建立了轮胎出口合作关系。在国内市场形成了由100家代理商的规模，建立起了具有良好发展潜力的市场网络，成为总装部、东风汽车公司、北汽等国内十多家著名汽车生产厂家的配套合作伙伴，产品受到了国内外用户的喜爱和好评。经营业绩一路走高，2006年销售收入达3亿元。2007年计划销售收入达10亿元。

激活传统文化

企业文化的创新性就是指企业文化在发展过程中，要肯定积级因素，继承优良传统，创造新鲜血液，使企业文化的发展适应时代对企业的要求。如果企业文化失去创新机能，那么企业文化的生命力就要受到影响。汪海在企业文化创新方面，走出了一条“创新与传统相结合”的路子，创造性地提出了企业管理的新概念——“干好产品质量就是最大的积德行善。”

汪海生长在孔孟之乡，深知博大精深的中国传统文化最能有效地调动社会资源。他经过不断地探索和研究，明确地认识到，儒、道、佛是前人留下的宝贵文化遗产，如果能够与当代企业发展进行融合，把先哲们所提倡的道德、觉悟和敬业精神用于现代企业管理，古为今用，能为双星的企业文化输入一股旺盛的生命力。

为此，汪海在全体员工中灌输中国传统优秀文化，倡导道德管理，以达到企业管理的新境界。比如，双星鞋业的生产基地大多在山区和边远地区，部分职工文化水平不高，他们到工厂工作就是为了打工赚钱，理解不了“市场是企业的最高领导”、“质量是企业的生命”等经营理念，怎样进行文化疏导，就是企业文化传播的关键问题。汪海针对他们所具有的“积德行善”这种朴素的道德观念，提出“干好产品质量就是最大的积德行善”口号，警示职工“要积德，要行善，就要搞好产品质量，如果出了次品就是不道德的行为”。如此一来，双星的名牌理念与打工妹、打工仔的心理愿景一下就统一起来了，高深的“全员质量管理”也变得实实在在、明明白白。虽然，“干好产品质量就是最大的积德行善”这一理念的提出，是传统文化与现代企业管理的有机结合。 

1999年7月3日，汪海在接受美国K2传媒公司库恩博士的独家专访时，两人针对传统文化应用于现代企业管理，进行了一场颇具趣味的谈话。

库恩问：“你用的道家、儒家、佛家思想，与共产主义有没有冲突？” 

汪海答：“我认为文化是具有民族特性的，所以我们就要继承优秀的传统文化，这与某个历史阶段的信仰，是完全不同的两个概念。能够将中国最优秀的文化融入信仰之中，也是我们中国企业家的发明与创造。”

库恩问：“你是怎样想起来把传统文化融入到企业管理当中的？” 

汪海答：“我是根据邓小平同志经常强调的‘实事求是’的理论，结合企业的实际，特别是结合员工思想状态的实际来应用传统文化的。我考虑到，我国的传统文化在历史上促进了人类的进步，对企业来说，完全可以让这些文化为市场服务，促进生产力的发展。一切能为我所用的文化都要拿来使用，这才是市场经济中的‘实事求是’观点的具体体现，也是企业文化创新的必由之路。”

汪海将“企业创新文化”与“企业文化创新”双向并举，日复一日，年复一年，不仅提高了双星的创新效率，也取得了丰硕的创新成果。创新，是双星发展的巨大动力，也是双星企业文化的重要标志之一。

诚信经营的境界

企业道德是企业文化的基础内容之一，是调整企业之间、企业与员工之间、企业与用户之间以及企业与相关社会群体之间关系的行为规范。每个企业都有自己的企业道德标准，双星的企业道德标准就是最简单的四个字——诚信经营。

汪海在双星集团“诚信质量教育表彰大会”说：“诚信是一种勇气，是一种高尚的境界。每个双星职工都要结合市场、结合管理，将诚信落实到平时的工作中，做到‘诚信在机台、诚信在岗位、诚信在每一天。’”

翻开新近的《双星报》，双星在诚信营销、质量诚信等方面的故事比比皆是。一篇篇看来，珠联璧合，闪耀着双星诚信教育的光芒。

在20世纪80年代，因双星生产的老人健身鞋出现质量问题，汪海本人在电视上打“反广告”，提醒购鞋的客户前来退换。20世纪90年代末，他又亲笔写信给购买双星鞋的一位老年客户，对服务质量上出现的问题真诚道歉。作为总裁，他坚持诚信经营的作法，无时无刻不在影响着双星的职工。最近发生的有关一双特大号男鞋的故事，让我们看到双星的诚信经营已经近乎极致。

河北一家通讯公司的员工老刘最头疼的事，竟然是儿子因为脚特别大，买不到一双合适的、特大号的球鞋。对于随处都能买到可心鞋的人来说，很难想象一个成长中的男孩子，没有合适的球鞋，不能像别的孩子那样奔跑跳跃，该是多么愁人的事情。

作为父亲的，他很想找到生产鞋子的厂家为儿子订做一双可心的球鞋，但他找的第一个鞋厂几句话就拒绝了他。他们说，现在的产品都是在生产线的流水作业中产生的，一定型号的产品就必须要配备相应的机器设备，如果为了一、两双鞋而上一条新设备甚至一条生产线，那不是太不值得了吗？我们做不了这样的特种鞋。”人家说的很有道理，谁能为了个别的几双鞋赔上一条生产线！有一天，他听说双星集团有200%服务，就抱着试试看的心理，给千里之外、素不相识的汪海写了一封信，希望能得到双星的帮助，解决儿子的大号鞋问题。

信虽然寄出了，不过刘国平并没抱多大的希望，虽然企业都说要把服务做到家，但是很多企业都是说说而已，小厂尚且如此，大企业恐怕更不会关心这样的小事了。

但事，让老刘高兴的是他很快就收到了双星的回复，表示完全可以为他特制两双大号鞋，并且保证很快就能完成。放下电话，刘国平激情难抑，兴致勃勃地告诉儿子：“双星集团的老总不仅看了我的求助信，而且还记住了这件事，通知开发部门为你设计两双球鞋。”儿子高兴地抱住了老爸的脖子：“我马上就有新鞋穿了，还是双星名牌鞋。这可太好了。”

几天后，当刘国平手捧着双星公司通过快递邮过来的两双特大号球鞋时，他深深地被双星“一言九鼎”的风范所感动了。这不仅意味他的儿子现在和今后都会有合适的球鞋穿，还意味孩子可以愉快自如地在运动场上奔跑，更意味着在双星这样的大企业中，他这样的普通人也同样是被重视的尊贵客户。

双星以人为本、诚信经营的故事，无论在鞋服企业，还是在轮胎、机械、印刷企业都随处可见。诚信经营在汪海的身体力行的影响下，作为行为标准已经深深地扎下了根。

大连一家日资机床公司购买了一台双星机械总公司生产的Q376清理机，可使用不长时间后，他们发现设备的清理效果不理想。双星售后人员得知信息后立即赶到现场，对设备进行了全面检查。原来，用户使用的是自己生产的除尘器，其风量太小，与双星机械的清理机不匹配，严重影响了吸尘、除尘效果，导致大量灰尘堆积在除尘器内和清理室内。按理说，除尘器内的灰尘理应由用户清除，但用户单位的职工看着厚厚的灰尘脸上露出为难的神色，这位销售员二话没说，一头钻进了除尘器内，清除出了近50公斤的灰尘，看到他因全身沾满灰尘辨不出模样，用户负责人有些过意不去了，忙招呼道：“小伙子，差不多就行了！”但他却真诚地说：“灰尘清除不彻底就会影响设备清理效果，我们双星的服务从来就没有‘差不多’三个字！”他坚持把设备清理得铮明瓦亮。

为了提高用户对双星设备的使用质量，这个小伙子又做了一件“分外事”，他借鉴双星机械总公司生产的除尘器的优点，创新性地为用户的除尘器现场配装了一个简易的自动卸灰装置，保证了除尘效果。用户操着东北话称赞道：“双星的诚信服务真是‘钢钢地’！”

焦点透视：双星的企业信仰

中国企业的文化能不能成为有效的企业文化？这个让管理专家争论不休的问题，由双星的成功给出了最有力的证明。中国企业文化不仅是可以成功的，还有很强的生命力。

有些专家和企业经营者对民族文化采取不认同的态度，他们简单地迷信西方的管理模式。实际上，搞好一个企业，必须充分地认知自己民族的文化。任何外来的模式只有借鉴的意义。外国企业的经营管理模式想适应中国的“水土”，只能入港随湾，入乡随俗。这也就是为什么有些号称精通西方管理的饱学之士，在商场上屡屡被一个个土生土长的农民企业家挫败的缘故。当然，这并不是说西方现代企业管理方法不顶用。重要的还是一句老话，“中学为体，西学为用”，不能一学习国外的管理模式，就把自己的民族文化都丢到九霄云外去了。

汪海在企业经营管理方面的贡献主要有三点，一是亲手缔造了双星独树一帜的企业文化；二是充分运用了“中学为体，西学为用”的管理模式；三是把企业文化提升到了企业信仰这一更高的层次。

企业信仰是企业这个组织的信仰，是得到企业职工认同并作为企业整体行为指南的思想或观念。汪海倡导的爱祖国、创民族品牌、全员创新、诚信经营等的理念，已经成为双星每个员工的信仰。人，只有在信仰的支配下才有自觉、自律的行为。双星的“200%服务”、“把市场需要作为岗位标准”等都是在创民族品牌这个共有信仰下派生的具体措施，而近年来推行的“内部市场化承包”，又使服从企业信仰的实际行动有了制度化的约束。企业信仰可以创造企业辉煌的业绩，这已经在管理界成为定论。

美国IBM公司第二代创业者小托马斯·沃森说：“我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术变革、爱好的变化、时尚的变化……它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本身是否真能起决定性作用……分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之于信仰的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。”日本经营大师松下幸之助也曾断言：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦而不断前行的，是其内在的组织信仰。正是在这一理念的支配，松下新之助高度重视企业的凝聚力和感召力，这促使松下电器很快成长为世界著名的企业。

我们知道，无论是IBM公司还是松下电器公司，他们在技术创新和管理上的成功都是有目共赌的，但这也是很容易被其他企业跟随和超越的，而别人无法效仿、跟随和超越的，便是他们自身的信仰和由此而来的巨大凝聚力。

汪海是如何把企业文化提升到企业信仰这个层面上来的呢？

创民族品牌首先是汪海的个人信仰。他将这种信仰以企业文化的形式渗透在双星的经营管理之中。无论是对职工的宣传教育，还是对公共场合发表演说，汪海都在强化创民族品牌的重大意义，营造双星文化氛围。在双星规模不大时，汪海的这一理念遭到了嘲讽，有两位女教师在听了汪海关于爱国主义和民族品牌的报告后，曾不以为然地说：这个时代谁还提爱国主义？纯粹是“精神病”、“老古董”。随着双星名牌在国内外获得成功，创民族品牌这一理念在公众的眼里得到了提升。在企业内部，双星职工也在双星名牌享誉世界的光辉中，改善了生存的质量，体现了自身的价值，他们由信服总裁的理念，到逐渐将这种理念变成了落实组织规范的内在动力。双星企业信仰就这样一步步地建立起来了。有了企业信仰，经营管理中的对与错、个人与企业的关系、企业与社会的关系都变得十分明确，许多“剪不断、理还乱”的麻烦也会迎刃而解。企业信仰本身就带有任何措施都无可比拟的执行力。

汪海为双星树立的企业信仰是推动员工和企业发展的主要动力。近年来，双星实现的跨越式发展有力地证明了这一点。