2007年秋，耗时一年有余的《汪海三十年》一书终于脱稿，恰在此时，生锡顺副总经理兴奋地告诉我，双星正式收购东风轮胎了，希望我再到东风采访。

这是个喜讯，符合收获的季节。自2005年3月17日始，东风轮胎这家著名的汽车轮胎配套企业，终于脱下穿了近两年半之久的“托管”外衣，正式加入青岛双星集团。汪海呀汪海，从6年前正式涉足轮胎制造开始，不断推动青岛双星从“为人做鞋”向“为车做‘鞋”’转型，此番激活东风轮胎，无论是对其自身还是对整个轮胎行业都产生了深远影响，而汪海将轮胎业做大做强的梦想正在进一步变成现实。

2007年10月6日，我再次来到湖北十堰市，依旧入住东风宾馆，楼前那幅红彤彤的大标语异常夺目：’热烈欢迎双星集团正式收购东风轮胎！

站在这醒目的大标语下，我不禁想起了2005年3月17日那个让人难忘的场景。当汪海及30多名记者来到这座城市洽谈托管东风事宜时，等待大家的不是热情和欢迎，而是“双星滚回去”"刺眼标语和怒吼之声。

两年多的时间过去了，双星东风的变化应该用日新月异来形容，来到双星东风轮胎的厂区，已是晚上近10点钟了，工厂里依然灯火通明，工人们在车间里按部就班地完成一道道工序。我问一位正在忙碌的工人，这些轮胎将送到哪里？小伙子告诉我，在完成最后检验之后，这些轮胎将被销往中国的大西南和美国。 

返回宾馆，我陷入了沉思。“中国轮胎业国企重组第一案”完美划上了句号，是业界人士和东风员工在两年之前没有预料到的结局。这让我想起2005年那晚与汪海的夜谈。

“东风人抵制得如此厉害，你还想托管吗？”当我问汪海的时候，我几乎不敢看他的眼睛，因为宾馆外的反对声还没有完全退去。

“激活东风是双星集团战略棋局中的重要一步。”汪海的气魄和他的胆略让我暗自佩服。“打仗要有根据地，商战同样如此。中国轮胎行业将迎来一个快速发展的时期，只有青岛这一个生产基地肯定不行。收购东风轮胎是双星轮胎向规模化、集约化方向发展，应对国际化竞争的必然选择，因为跨国轮胎公司正在逐渐减少在发达国家的投资，并将投资转到中国等发展中国家。普利司通、米其林、固特异、韩泰等在全球排名前十位的跨国轮胎企业已有9家进中国设厂，其中普利司通有4家，米其林有2家，甚至唯一未进入的德国大陆公司近日也宣布准备投资2亿欧元在中国建厂。都喊‘狼来了’怎么办？还是那句话：我是老虎我怕谁？！”

汪海稍作停顿后说：“从地理位置上看，东风所在的十堰市偏于湖北西北一隅，与湖北省省会武汉相距约500公里，交通优势似乎并不明显，但其处于鄂、豫、陕、渝四省市交汇之地，居中而接西，与东部的青岛能形成呼应之势。从双星的规划中看，我们将在5年之内把双星东风建成中部最大的半钢子午胎生产企业，主要生产以国内市场为主的半钢胎和全钢胎；而青岛双星轮胎公司将主要生产全钢轮胎，供应海外市场；双星中原轮胎公司则主要生产农用轻卡胎，供应农村市场。这样，双星轮胎总公司所属的青岛双星轮胎公司、双星东风轮胎、双星中原轮胎三大生产基地将具备年产1200万套的规模，在全球轮胎制造业中排名可达到前30位。”

 我接着汪海的话说：“如此一来，双星实现了主业转型，今后将主要发展轮胎及与轮胎相关联的产业?这个前景规划很有气派。”

    “但情况要比原来预料得差很多。”汪海换了深沉的语气说，“开始我以为把这里的设备修一下就可以投入生产了，昨天我到厂里转了转，发现那些模具都不能用了，甚至设计蒸发量35吨的锅炉点活后实际蒸发量只有18吨。你说可笑不可笑？我真不知道他们是怎样管理这个企业的。”

“不仅如此呀，”汪海面色凝重，“设备问题好处理，但目前当务之急是处理这几乱。”

“哪几乱？”

汪海数着手指说：“人员思想乱，市场经营乱，现场管理乱，厂区厂貌乱。这还不算，公司4000余员工中大大小小的管理人员竟有3000多人！这是个非常严重的问题。”

“如此多的问题，汪总将用何种方法治理好东风？”

“我喜欢挑战。也有责任、有义务、有能力把东风治理好。办法还是老办法，用理念，用双星文化管理。东风的职工习惯了原企业计划经济时期粗放式管理，他们的思想观念依然沿袭着几十年老国企的旧观念、旧模式、旧方法、旧标准、旧作风，没有市场竞争、企业文化、创造名牌等意识。现在外部个别既得利益者对双星托管原东风也是议论的多，不服的多，观望的多，诋毁诽谤的多。没有关系，企业文化理念的管理是双星政治工作的纲，作为企业最顶尖的管理，用文化理念去教育人、改造人、管理人、团结人，我相信会彻底扭转这种旧思想、旧观念的。”

“明天我要给他们讲一次话，”汪海若有所思地说，“现在东风员工对双星有些误解，我要告诉双星东风人，要自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己激励自己，自己救自己。告诉他们创名牌就是最好的爱国，就是爱厂，就是爱岗，一旦他们思想观念变化了，就会完成与双星市场企业文化理念的接轨，与双星文化接轨之时，就是东风巨变之日。”

说到这儿，汪海停顿了一下：  “我敢断定，不出3年，东风一定会扭亏为盈！”

那次与汪海的谈话给我留下了极深印象，因为我知道，只要汪海认定的事情就没有办不成的。

一个月之后，双星东风轮胎恢复了生产，一年之后扭亏，两年之后，实现了盈利。仅2007年元月至9月，双星东风轮胎有限公司生产轮胎117万套，同比增长165%，出口创汇1000多万美元。员工工资收入由2006年一线员工工资收入800元至1700元，提高为2007年的1000元至2600元。

这些数字不是冷冰冰的，它表明东风轮胎已经浴火新生。

2007年10月7日，汪海和我们去参观整个工厂。厂区大门口，“欢迎汪总裁到双星东风指导工作”、“双星东风造福万家”、“人是兴厂之本，管理以人为主”的几条大红标语随风飘荡，彩色的气球、神气的保安以及仰着笑脸前来一睹汪海风采的人群，这一切与2005年形成了鲜明对比。

当年，恰是乍暖还寒的季节。这扇大门紧紧地关闭着，标语不堪入目，门外一边是愤怒而冲动的人群，一边是几百名严阵以待的警察和保安。厂里是一派“小房到处盖，污水遍地流，管理脏乱差，设备破又旧……”的景象。

今天，阵阵桂花香从厂里飘荡而来，沁人肺腑，路边花草争艳，树木成行，路面干净，小破房子已经没有了。一年过去了，炼胶车间由原来遍地油污和粉尘、穿白衣服到里面走一圈就变得全黑的最差车间，变成了“一尘不染”的先进车间。

2006年初，唯独炼胶车间依然让人“惨不忍睹”。那次我与汪海走进这个车间时，给我的第一印象是：到处脏兮兮黑乎乎的。汪海异常严肃地对双星东风的刘经理和赵书记说：“所有的破产企业都是垮在管理上，败在市场上。我们的工作一定要务实，不能务虚。这里的管理没有跟上，马上把碳黑风送系统装上，改变员工的工作环境。”

正当我沉思默想时，一位年轻工人的话让我的思绪又回到了现实。“张师傅原来是东风的退休职工，他根本不相信炼胶车间能变，说，‘吹牛都不找个好地方，那天他约了几位原东风的退休职工专门到炼胶车间，有一位还特意穿了双白球鞋，因为大家都知道以前只要进来一趟，出去时全身上下都是黑乎乎的，可那天这鞋一点儿都没黑，他们服了。”从那位青年工人的笑脸上，我体会到了现在炼胶车间工人们的自豪。

从炼胶车间出来我们又到了另外一个生产车间。

子午胎成型作业区成型工序承包经理对我说：“汪海总裁来了之后，每次都要进车间，这在老东风是不可想象的。过去的领导从来不和我们讲未来的发展目标，我们工人只知道干活。”郑经理深有体会地说：“作为今天双星东风的员工，几乎每个人都知道汪总裁给双星东风提出的目标——作为双星半钢胎的生产基地，2008年要形成600万套半钢子午胎的生产能力，将来稳定在800至1000万套。全钢胎2008年达到100万套，将来稳定在200万套。力争2~3年成为中国

中部地区最大半钢子午胎的生产企业，进入中国轮胎行业的前列。”

    “老东风让我感到无家可归，新东风让我们活得有奔头！”一位员工对汪海的感激之情溢于言表。

    车间里一块“我创新，我光荣”的板子让我驻足。这是一块创新发明牌，上面写着：创新名称“斯地拉克运输带垫板加装磁铁”。

“斯地拉克”是生产子午胎的重要设备，但由于使用年限较长，设备故障多。承包人在工作中经过仔细观察，发现了故障频发的重要原因并找到了改造方法，在确保接头质量的同时，提高生产效率，降低消耗，这样一来，每天节约成本300元。

这位承包人兼发明者小周说：“我是东风老职工，但我在双星托管时走了，去了一家外企，去年我又回到了东风。”

小周的开门见山，让我对这位吃了“回头草”的“好马”兴奋不已。

“为什么离开东风？”

小周欷歔不已地说：“我们车间当时46人，有20多人没活干，在家里待着，每个月二三百元的基本工资，还经常拖欠，两个月发一次，甚至三四个月发一次。我们夫妻都在东风，孩子要上学，住房要还贷款，真要活不下去了……”

2005年2月，回天无力的金狮集团黯然而退，中国轮胎业的首例“中外联姻”就这样走到了尽头。几乎在金狮集团退出的同时，省里决定由青岛双星托管东风轮胎的资产，并负责组织生产经营。

听到这个消息，小周感觉“天塌了下来，一片凄凉”。他18岁时就子承父业进厂上班，对东风轮胎有很深的感情，他认为双星在业内才初露头角，怎么可能救活东风。

“我当时只相信资金、技术实力雄厚的外企，谁知竞来了个做鞋的国企！”

小周和许多人都认为，外企都救不了东风，双星就能使东风起死回生？简直是笑话！

小周撇开家小，30多年从来没有离过家的他，只身去了山东的一家外资轮胎企业，月薪3000多元的工资，让人感到满足。

小周在外企工作一年多，每次回十堰探亲，都要到恢复生产的东风轮胎走走，看看，不只是因为他的妻子在那里，更重要的是，他是老东风人，他牵挂着东风，关注着东风。

“每看一次，都会发现东风惊人的变化。”他对双星领导的管理开始信服了，在妻子的鼓动下，终于在2006年末辞去外企的工作，回到东风轮胎，因3个月的试用期内业绩突出，被任命为钢裁生产线的负责人。

汪海托管东风后，经过20多天的设备维修改造，首批成品轮胎于2005年4月初顺利下线，500多名职工返厂就业，小周的妻子就是其中的一员，目前在公司人力资源部工作，两口子工作顺心，生活幸福。

小周的故事验证了东风人的变化，也验证了汪海“在商战中打一场创新的人民战争”的理论已经深入东风。汪海，创造了双星文化；双星文化，激活了东风轮胎！

东风变了，这个奇迹的创造者就是“不走官场走市场”的汪海，“政府的官有年龄限制，而市场上的官不受年龄限制。”假如当年汪海59岁退休了，假如汪

海当年走了官场，或许双星不会有今天的成就，双星没有今天的成就，也不会有东风今天的新生!

2007年10月9日，在回北京的路上，我盘点着汪海近三十年的成功秘诀：一是反思维，汪海有一套与众不同但是切合企业实际的“双星市场理论”；二是他敢试敢闯，一直在扮演国有企业改革的勇吃“螃蟹”者；第三，他是一位具有强烈民族气概的企业家，在强大的外企“兵临城下”的岁月，他带领双星这支名牌国企，冲破种种阻力，成为让中国人感到骄傲，让外国人感到佩服的民族品牌企业。

在本书的结尾，或许我们可以这样评价这位第一代优秀的企业家：

汪海，是一位管理大师。“软橡胶，硬管理；硬机械，细管理；小商品，抠管理。”将一个“夕阳产业做出了朝阳气象”，把有着八十几年历史的制鞋企业做成了今天拥有五大支柱产业、八大行业的综合性制造加工业特大集团。

汪海，是一位市场将军。“今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰。”市场上少有的常胜将军，创新是双星不败的法宝。

    汪海，是一位品牌领袖。“企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，创造辉煌，保持名牌几百年不变，最高境界是让员工有信仰——为民族品牌争光，质量永葆第一；为民族工业走向世界出力，创新永无止境。”在汪海民族精神的感召下，双星终于成为了一个纯中国血统的本土品牌。双星品牌不但在世界上有一定地位，而且作为民族品牌也是令国人自豪的。

    汪海，一个勇于而且善于创造奇迹的人，这奇迹，还在继续……