（一九九五年十月）

一 双星事业今后10年发展的经营思路和设想

（一）双星进入市场以来经营的发展历程

双星人进入市场已经整整12个年头了，双星的经营队伍也增添了很多新鲜血液，对于12年来经营的艰苦历程有的人还不明了，下面我先回顾一下双星经营的发展历程。

自1984年进入市场，双星人从背着包推销鞋开始，持续到1988年、1989年，是双星市场经营的第一阶段。其突出特点是打游击战，打一枪换一个地方。这个阶段是学习摸索市场、交学费的阶段，也培养、锤炼了大批开拓市场的精英。

1986年双星人首先在首都组建了北京公司，1989年从建成济南、潍坊、深圳、沈阳等公司开始，双星的市场经营逐步由游击战向阵地战转移，由一个地区为主逐步向全国辐射，实现了“立足山东、挺进中原、辐射全国”的经营目标。双星经营人员素质不断提高，规模不断扩大，形成了在市场一线战斗的800名战士。这一阶段对于保证双星最近五年的发展起到了关键作用，假如没有这支队伍开拓市场，就没有双星事业的今天。

自1994年底开始，双星市场经营进入了第三阶段——推行工贸一体化，扩大规模经济的新阶段。形成了八大经营战区，分公司和生产厂联手，新体制带来了双星的大发展，这个发展是符合市场规律的。双星之所以成功，就是我们目前双星的生产已经形成了规模经济，成为世界实际生产规模最大的企业，而且发展成为“以鞋为主，多种经营”的综合性集团公司。伴随着规模的扩大，原来的小门店、小公司的经营规模也必须扩大，以保证双星事业的顺利发展，经营规模的扩大不可避免要发展连锁经营。另一方面，各个公司、连锁店要经营集团所有的产品，进行综合经营。要做大买卖，发展大公司，保证综合性大集团的健康发展。

（二）双星今后10年发展的经营思路

为了抓好市场经营这个龙头，双星今后10年发展总的经营思路是：在规模上要壮大，管理上要上台阶，品种上要上档次、上花色、上品种，综合性的经营上要上水平，体制上要发挥工贸一体化的优势，发挥大战区的作用，形成连片综合经营的新体制，发挥好副总分工制的协调指挥中心的作用。各副总及大战区经理要充分认识自己肩负的重任，更新思想观念，用新思维、新观点去组织指挥生产经营，理顺各种关系，在建立健全激励机制与约束机制上有创见，确保双星发展成为“以鞋为主、多种经营”的跨国界、跨产业、跨所有制的综合性跨国集团战略目标的实现。

（三）充分发挥各大经营战区的作用

根据今后10年双星发展的经营思路，各大经营战区是工贸一体化新体制的载体，在生产经营过程中发挥着重要作用。

第一，扩大规模经济，发展连锁经营，利用好双星名牌综合发展自己，分管副总和战区总经理要成为工厂和市场的桥梁。

第二，强化集团意识，大区之间相互通气，驻外公司包括连锁店要主动联系，确保指挥畅通，有令就行，有禁就止。确保市场信息尽快反馈，确保内外两个市场接好轨，形成良性循环的经营新体制。

大区之间要取长补短，有的品种只有一家工厂生产，但全国各地都要卖。每个厂生产而不相互联系，就形不成规模经济，达不到规模效益。只有发挥出集团整体优势，各大战区相互协调，调剂品种，交叉供货，才能既发挥工贸一体化的优势，又避免工贸一体化的弊端。例如山东总公司生产的高档鞋，既要保证本战区的供应，又要适当保证全国市场的供应。

第三，大战区的总经理要提高指挥水平，站得高一点，看得远一点，从本位主义的小圈子中跳出来，要敢于和善于使用人才，重视选拔培养当地的人才。

第四，要形成分工明确，适应市场的经营体制。总公司应该干什么，分公司和连锁店应该干什么，要有明确的规范和目标，形成从经营、供应、生产到市场的符合规律的经营体制。体制问题是头等大事。从体制上彻底解决，才能最终保证双星事业的长盛不衰。

第五，各大战区之间要相互协调，加强内部管理，注意做到几个统一，只有统一，才能发挥战区优势，才能树立战区形象。

在市场经营上，要做到销售统一、调整统一、价格统一、对外宣传统一，一致对外。

在内部管理上，要做到统一调配和使用资产，统一调配和使用资金，在资金上坚决不能乱，治而不乱，管而不死。人事上要统一，相互之间不能拆台，挖墙角。

在生产组织上，计划要统一，仓储运输要统一，包装统一，运输一定要在各大区范围内统一组织，肥水不流外人田。

二 对于今后10年经营的要求

双星集团经过今年的风浪、考验，渡过资金紧张、原材料价格和工资费用上涨三大难关，我们经受住了考验，为今后的发展奠定了基础，同时使我们认识到双星事业的大发展是历史发展的必然要求。关于今后10年的经营，我再提几点具体要求：

（一）学会用名牌带动其他产品经营的全面发展

名牌就是财富，双星名牌不仅只在鞋上应用，而且可以在服装、饮料等各行各业应用。通过名牌运动鞋，可以带动双星的大发展。

在确保质量的前提下，学会用名牌下订单，学会当老板。创出了一块名牌是老一辈双星人最大的贡献，是我们最宝贵的财富。关键是看我们这一辈双星人怎么把无形资产变成有形财富，把名牌用好了，才能带来双星事业的大发展。

（二）明确一个真理：形成名牌之后质量高于一切

每个人都要强化这个概念，形成了名牌，双星产品就畅销，而名牌的基础在于可靠的质量，质量下降，名牌就失去了形象，市场也就丢失了。所有大战区对自己的产品，还有名牌覆盖的产品，都必须坚持质量高于一切的原则，不能赚了小钱而砸了名牌。

（三）要明确适销对路的产品是在市场上，而不是在工厂里

分公司不能光说供不上货，要主动根据市场要求下订单生产畅销品种，到市场上拿来我用，这个捷径非走不可。依靠生产厂闭门造车是搞不出畅销品种的，分公司就在市场一线，最了解市场的需求，应该自己去开发畅销的品种，但不要生产什么就卖什么，好的品种抢着要，不好的品种躲着走。

（四）要注意发挥驻外公司当地的优势

离集团公司近是优势，但远的公司也有当地的优势。例如哈尔滨公司的冬季来得早，别的公司是淡季时东北的鞋已经开始卖了，这个时间差就是优势。

（五）要注意分析预测市场，提供准确的信息

信息是决定胜负的重要因素。集团公司形成这么大的规模，这么大的知名度之后，大家一定要准确提供信息，要讲真话不要讲假话。如果对质量和信息不负责任，就等于拿企业的生命开玩笑。

（六）连锁店要尽快连点成片，联片成岗，创造独具中国特色的市场新体制

连锁店模式在双星今后10年要大力发展，各战区、各经营公司有组织、有步骤地发展连锁店，扩大连锁经营，一年后达到什么水平，3年、5年再达到什么水平，都要制定切实的计划。

（七）充分利用现代化的管理武器

例如微机、传真、大哥大，形成生产、信息、供应、销售、仓储五位一体的信息网络，走向管理的现代化、正规化，每个战区要选择一个基础好的公司试点，争取明年各战区联网，后年整个集团公司联网，建成双星集团的信息高速公路。

（八）要逐步解决好驻外公司的所有制问题

既要保证国家利益，又要调动个人的积极性，大胆探索股份制、国有民营等模式。

（九）要培养造就一大批新的双星人

创造双星人在市场上的新形象，提高这批新双星人的自身素质和业务水平。不能局限于青岛这个小圈子，要选择使用全国各地的人才，发扬五湖四海的优良传统。

三 名牌背后存在什么样的危险

创中国人自己的名牌，是我们向往已久的事情。但当我们成为名牌之后，既给我们带来荣誉和市场，也给我们带来更大的压力和风险。我们一定要树立居安思危的忧患意识，干名牌就像走钢丝，稍有失误就要失败。

(1)应该看到，形成名牌后，社会对我们的要求更高，不原谅、不理解的现象时刻都可能出现。我们应该正确去认识它，通过努力达到社会和消费者的要求。

(2)应该看到，形成名牌后，供和销的矛盾必然明显，必然是供不上货，我们很可能要得罪一批客户。在供销矛盾焦点突出的情况下，要有计划地保重点客户，保重点渠道，要更加细致地做客户工作，把矛盾降低到最小限度。

(3)应该看到，成了名牌之后，既有紧俏的品种，不可避免也有卖得慢的品种，要求我们及时调整好。例如当前不要一个劲地抢大时装，而应该想办法开拓皮鞋、布鞋等品种的市场，使其他品种也成为畅销产品。

(4)应该看到，成了名牌之后，原材料的质量、新材料的应用和新品种投产之间存在矛盾，往往会出现质量事故。要坚持质量第一的原则，宁可停产一个月，也不能盲目投产。驻外公司经理发现质量问题，坚决不能卖。当发现质量事故影响生产经营时，要一切服从质量第一的原则。

出了问题并不可怕，分公司、连锁店要及时反馈信息，并选择新款式、新品种重新投放市场，而不能继续投放老品种，用新品种消除影响，重新打开市场。

(5)应该看到，成了名牌之后，在售后服务上要跟上。对个别不讲理的消费者要妥善处理，维护双星形象；对犯有“红眼病”、对我们故意刁难的人要正确处理，不管别人说什么，自己把自己的事情办好。

(6)名牌形成后的压力感、危机感和紧迫感，双星人什么时候都不能忘记，对任何工作都不能马虎，任何工作失误都不能原谅。

总之，今后10年跨世纪大发展要抓好经营这个龙头，对内抓管理，对外争市场，迎来新的一轮大发展。各级领导，特别是驻外公司要借这次会议的东风，转换经营机制，推行工贸一体化，发展规模经营、连锁经营、综合经营，取得双星事业的更大的胜利。