（一九九六年一月十日）

一 对1995年经营工作的基本评价

1995年集团公司面临的外部形势相当严峻，而双星集团却是大发展、大提高、大前进的一年。双星集团的发展首先归功于市场经营工作的进步，在市场经营方面取得了前所未有的历史性成绩。

（一）在市场的巩固、发展、提高方面初见成效

1995年是驻外公司建设壮大发展的一年，集团公司形成了39个驻外分公司，在胶东地区建成了19个连锁店，发展了上百家联营、合作经销单位，基本上形成了以分公司为中心的、覆盖全国的经销网络，承担了集团公司85%以上的内销任务，成为双星产品进入市场的主渠道，是工厂与市场相接轨的大动脉。

1995年是经营规模扩大发展的一年，经营额和销售量都是历史上最高的一年。集团公司各种鞋的总产量达到4200万双，销售额达到13亿元，其中内销占60%以上。布面胶鞋和冷粘鞋迅速形成规模，五大类鞋平均每天要销出15万双，这是历史上从未有过的经营规模。

1995年是经营空间不断拓展的一年，老市场的巩固和新市场的开拓双管齐下，我们扩大了中原市场，启动了华北、东北市场，打开和发展了京、津、沪三大城市的超级市场，壮大了大西南、大西北市场，发展巩固了胶东、山东、苏北市场。一些前些年成效不明显的地区如华北、中原市场销量迅速上升，一些前些年处于停顿状态的市场如北京、天津开始上升，为最终双星鞋走向全国大市场奠定了基础。

1995年是经营质量全面健康发展的一年，对顺利渡过生产上的大调整作出了贡献。广大销售人员战斗在市场第一线，以双星人的标准严格要求自己，不管市场上有什么困难，不管销售、回款上有什么困难，不管个人家庭上有什么困难，他们处处以双星大局为重，积极工作。在1995年年初冷粘鞋出现大量积压，10月份出现部分热硫化鞋积压，今年下半年冷粘鞋由于市场变化旺季不旺的情况下，他们不讲条件、不讲困难，主动承担重担，想方设法消化库存，把这些产品推向市场。驻外公司承受了很大的压力，没有驻外公司发挥的积极作用，今年生产上的大调整就很难实现。

1995年是销售新渠道逐步形成的一年。多年来我们一直以批发为主，依靠商业客户的老渠道，这种经营模式在1995年内已经发生了重大转变，原有的销售渠道与分公司、连锁店和个体户形成的新渠道逐步接轨，通过驻外公司、连锁店形成的销售新渠道将在中国大地上遍地开花，为双星事业十年的大发展奠定基础。在这方面我国台湾、韩国鞋商对我们非常佩服，他们讲：你们拥有自己的销售渠道，拥有自己的销售班子。他们往往就缺少这些东西，韩国人、台湾人没有解决的问题，双星人自己成功地解决了。

（二）在驻外公司独立经营方面初见成效

过去驻外公司独立作战能力差，不管干什么事情都需要集团仑司帮助，现在驻外公司经营意识、经营水平不断提高，从只知道卖鞋，已经转向了自己开拓市场，自己在自己的区域造了一个市场。各个分公司能够根据当地的情况，根据不同的品种和季节的变化，采取各种广告形式，宣传自己、宣传产品。过去集团公司是一个宣传主体，现在以集团公司和各个分公司为主体的分层次的广告宣传网络已经形成。

各个驻外公司、连锁店根据当地的情况，调整价格、调剂品种，五大类鞋全部走进了连锁店，走上了柜台。对市场的认识有了进一步的提高，要占领日用品这个市场，不把连锁店、销售网络搞起来是不行的。连锁店最知道所在地区需要什么品种、什么花色，按照连锁店反馈的信息，品种、花色、产量都出来了，才能真正地实现以销定产。

（三）在发挥规模经营的优势上初见成效

应该看到1995年外部市场形势非常不好，冷粘鞋持续了五年的消费高潮发生变化进入了低潮，热硫化鞋出口由于宏观上的政策调整而下降。但同时我们的生产规模、产量又大幅上涨，冷粘鞋产量达到480多万双，假如没有规模经营的体制和销售渠道，今年光冷粘鞋就能把集团公司拖垮。我们的皮鞋、布鞋、注射鞋产量都接近翻番，假如没有规模经营的体制，五大鞋的全面发展根本不可能。在宏观市场的调整中，别的制鞋工厂处于调整时期，我们却大踏步前进，顺利渡过了淡季，渡过了难关，规模经营形成之后，更重要的是保证了今后10年的大发展。双星集团公司要想进一步发展成为跨国公司，在规模经营上还必须继续扩大。

（四）在建立战区经营体制上初见成效

进入市场十几年来，对驻外公司如何进行领导、管理一直没有解决好。集团公司及时总结了山东经营公司的做法，1995年推行了经营战区的管理体制，通过经营战区对分公司的管理，把全国的分公司化整为零，便于管理、便于检查指导工作。驻外公司多少年来没有像现在这样健康发展，初步克服了长年来的游击习气、流寇作风。要想搞好工贸一体化，要想搞好前店后厂，必须把战区经营搞好。

战区经营的体制，有利于制止“三乱”，一是制止在这个地区价格混乱，二是制止工厂盲目生产、生产组织乱，三是制止发货乱。战区经营解决了市场经营中十几年来没有解决的“三乱”，调活了市场，调活了资金，调活了驻外公司。战区经营体制在今后10年发展规模经济的过程中还要进一步完善。

（五）在市场领导工厂、内外市场接轨方面初见成效

我们解决了计划经济体制下多年没有解决的难题，总结出了市场领导工厂的新理论。以前我们只知道进入市场，认为卖鞋就是进入市场，缺乏对市场深层次的研究。现在我们推行了工贸一体化的新机制，以内外市场接轨为原则，认识到了经营是门科学，是社会科学的综合体现。搞企业光会做鞋、不会卖鞋不行，例如皮鞋和布鞋开发了那么多新品种，但是没有研究好市场，价格定得不合理，没有积极上山下乡去推销，造成产品积压，企业发展缓慢。

内外市场接轨，还体现在企业内部管理环节上。为了适应市场变化及时调整的需要，鲁中公司五天就可以把帮子调整过来，天星公司七天就可以把冷粘鞋帮子调整过来。反过来讲，高档鞋厂产品积压达12万双，就说明没有研究好市场，不按市场的要求来调整，就会造成经济损失。

（六）在强化集团意识方面初见成效

各大经营战区、驻外公司的经理，集团意识提高很大，认识到了整个集团公司是一盘棋，只有保证了集团公司的整体利益，才能保证局部利益。无论是分公司，还是生产厂，都能积极配合调整，坚决执行集团公司的部署和指令。“三北”工贸一体化顾全大局，在内部调活了2000多万元资金，对渡过资金难关作用很大。他们积极想办法调订单，解决了蒲田鞋厂的淡季生产组织难题。华北战区承担了集团公司不少困难。通过“两强化一整顿”，使大家受到了深刻的教育，集团意识有了普遍提高。

二 1996年经营工作的战略思想和具体要求

（一）1996年经营工作的战略思想

完善、提高工贸一体化的新体制，尽快实践市场领导工厂的新理论，落实内外两个市场接轨的新思路。

为了实现1996年经营工作思想，我们在战略上采取的措施是：巩固、覆盖山东市场，继续扩大中原市场，壮大“三北”、西南市场，继续占领以京、津、沪为代表的超级市场。

在战术上，化整为零，缩小战区，加强领导，发展、巩固战区经营管理的新机制。以省或地区为单位，成熟一个组建一个，设立新战区。作为集团公司的派出机构，行使监督、检查、协调、管理的职能，工厂和战区都要增加透明度，不能抓人权、抓财权，形成臃肿的中间环节。要继续扩大阵地经营和连锁经营，全面形成新的经营渠道。

实现经营战略的具体途径是：各驻外公司包量、定产，由分管副总、助理安排落实生产厂家。

（二）1996年要坚持“七定、一包、一个真理”

各个驻外公司要做到定品种、定款式、定花色、定配比、定数量，由集团公司副总或助理负责定厂、定线，各公司要包销售量，作为考核的重要依据。

大家始终要坚信一个真理：只有疲软的产品，没有疲软的市场，尽管经济会滑坡，但是有人就穿鞋，只要人口不减，我们的制鞋行业就不会萧条。关键是看我们的品种、花色，如果像我们的冷粘鞋那样，一个模式，一个价格，一个标准，就不可能适应市场的要求。不同的地区对产品有不同的要求，有不同的消费习惯，我们既不能盲目上新品种，也不能盲目下老品种。要做好分析，要预测到购买力下降，冷粘鞋向农村市场转移，我们就不能生产高价位的全皮的冷粘鞋，而应该生产合成革的低价位的冷粘鞋。坚持薄利多销，经营上不造成不合理的库存，不造成资金的积压，要算资金周转的大账，让钱在快速周转中生钱，像滚雪球一样越滚越大。

（三）要坚持五种经营方式，强化一个宣传

随着双星生产量的扩大，在大战区经营的前提下，我们要善于借外部的人、财、物，不能光自己投钱，要抓住机遇，发挥名牌优势，把我们的销售渠道逐步扩大。

第一，借国营商店搞双星产品系列。

第二，借个体渠道把低档市场打开。实践证明，鞋这种小商品越来越需要进个体市场。凡属成功的公司，都是两条腿走路，既跟国营大商场打交道，又与个体经营者交朋友。个体经营具有加价低、周转快、现款交易、成本低等优点，个体经济取代大商场是个趋势，而且现在个体户也开始卖名牌了。大家要抓住机遇，和个体户交朋友，让他们了解双星。产品进高档商场加价率太高，而社会上的消费者两极分化严重而明显，还是去低档市场的多，进高档商场的毕竟是一小部分。

第三，要选择简单的营销方法，推广代理制，设联络员。

第四，要利用好双星在各个商场的专柜，把工作做到柜台去，搞好与售货员的关系。

第五，要进农村、进供销社，特别是布鞋，要走农村包围城市的路子。

要强化宣传，宣传到哪里，产品就卖到哪里。要搞好大宣传，树立良好的企业形象，集团公司宏观上要集中力量加大广告宣传力度，各个驻外公司也要加大宣传力度，树立在本区域内的知名度，要开动脑筋采取新颖的有吸引力的宣传方式，双星专柜上要有明显的宣传标志。

（四）发挥两个优势，克服一个弊端

我们要发挥集团公司规模生产和规模经营两大优势，克服一个弊端，即本位主义，集团意识差。这两者是相辅相成的。要扩大规模生产，必须有规模经营作保证，没有规模经营，规模生产就必然垮台。我们只知道形成规模生产后骄傲和高兴，不知道规模经营的压力，集团一天15万双鞋的产量，一旦造成积压，资金占用是惊人的。所以规模经营必须坚持薄利多销，这是关系规模经营的长久大计。薄利多销，生产出来的鞋源源不断地发走，生产正常运行，就促进成本下降，使生产和经营形成良性循环。工厂应该在形成规模生产后做出成本低、质量好的好产品，为规模经营提供优质炮弹。驻外公司应该以扩大销售为目标，坚持薄利多销，合理加价。生产厂和驻外公司齐头并进，相互协调，达到最佳结合，才能发挥好规模生产和规模经营两个优势。规模生产和规模经营达到最佳结合，双星事业就无往而不胜，就能经得起市场竞争的大风大浪。所以发挥两个优势，克服一个弊端，是牵涉双星事业今后10年发展的根本问题。

（五）坚持集团大经营的思路，抓住一个关键

第一，双星系列产品要全面经营，包括双星鞋、双星酒、双星饮料、双星服装等集团公司生产的各类产品。

第二，六大鞋要系列经营，热硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋和体育专业用鞋要六鞋并举，研究好男女儿童鞋、男女青年鞋、男女老人鞋各个层次的市场。

第三，专业体育用品系列要经营，根据市场情况逐步发展，不能盲目上马。

第四，名牌覆盖系列产品要经营。

第五，各个战区要有专门人员搞好大经营。

要抓住一个关键，就是产品质量。任何时候也不能忽视产品质量，宁可停产，也不能让质量不好的产品进双星连锁店。包括名牌覆盖的产品也要加强质量管理，严格遵守集团公司的规定，特别是时装鞋的大底模具应该全面更换，提高耐磨性，提高内在质量。

（六）坚持“五创新”，注意敏感问题

第一，坚持市场领导工厂的新理论，在实践中去完善、提高。

第二，坚持工贸一体化，前店后厂的新体制。

第三，坚持连锁经营的新模式。

第四，坚持拿来我用的新措施，厂长、开发人员、销售人员都要经常去市场，敢于借鉴他人的优秀成果。

第五，坚持多渠道地扩大市场覆盖面。

要注意一个最敏感的问题，就是价格。要采取灵活的定价策略，宁可价格低一点，也不能把新品种卖死。定价低一点，市场普遍能接受，在形成抢购之后再慢慢提价，这是我们要掌握的定价策略。生产厂也要积极配合，增加透明度，赚你该赚的钱，分公司要处理好加价幅度，加到合理的价位，生产厂和分公司的两个价位调整好了，市场才能不断扩大。这是我们进入市场十几年来的一条宝贵经验。

（七）做到“五个调活”，搞清一个问题

我们要坚持大市场、大经营、大集团的调整，调活市场，调活产品，调活资金，调活驻外公司，调活工厂；要搞清的一个问题，就是每个品种的鞋到底是由哪些人穿的，穿这种鞋的人具有什么消费习惯、什么生活水平，只有把市场研究透，才能真正搞活经营。

（八）坚持“两个接轨”、“两个三”的生产经营原则

内外市场一定要接轨，按照市场的要求，抓好“两个三”，即抓好“三个质量”、抓好三个层次的市场。

“三个质量”是工作质量、服务质量、产品质量，在经营过程中对于工作质量和服务质量，我们也必须高度重视，双星能否在市场上站住脚，最关键的就是保证质量。

三个层次的市场是指高、中、低档三个市场。高档市场不能忽视，但中、低档市场更不能忽视，中、低档市场是大头，是我们研究开发的重点，要发展规模经济，不重视中低档市场是不行的。今年春天集团公司要组织召开好两个订货会，即专业体育用品订货会和个体经营订货会，达到广交朋友、宣传企业、宣传产品、扩大市场的目的。

（九）坚持“五强化”，做到“三个不能忘”

第一，坚持“强化集团意识、强化组织纪律”的思想教育，不断进行思想整顿和思想建设。

第二，强化战区的经营管理作用，完善战区经营体制。

第三，强化工厂与公司的透明度，中间环节要保持畅通。

第四，强化市场经营的法制化、制度化管理，运用好经济杠杆的作用。

第五，强化副总、助理、战区总经理的管理、协调、指挥、监督、检查职能。

做到“三个不能忘”：

一是不能忘了“感情+产品=市场”；

二是不能忘了“价格+质量=信誉”；

三是不能忘了“名牌+款式=畅销”。