（一九九六年三月十一日）

一 如何认识这次以资金为中心的全面大检查

(1)这次检查，从集团总体部署上讲是为了更好地贯彻党委扩大会和“两强化、一保证”教育大会的精神。度假村的两次会是务虚，而这次高层领导参加的大检查是务实，硫化鞋和冷粘鞋是集团党委和公司领导1996年抓的中心，应该认识到前面一系列会议与这次检查目的都是一致的，都是为保证1996年和今后双星事业的健康发展。

(2)这次检查，使我们能够发现许多生产经营中的漏洞和问题，特别是当前急需解决的问题，现场研究，现场指挥解决。这有利于我们1996年渡过从1995年变本加厉延续下来的难关，特别是冷粘鞋库存积压过大的难关。

(3)这次检查是我们深化管理和深化成本革命的一次现场的再教育、再动员。我与检查组的同志每天都是走六七个小时，检查十一二个小时，工作十五六个小时，边检查、边讲评，晚上还要总结、讨论、再讲评。这种言传身教对各厂的干部与普通工人在工作上都是一个帮助提高，在思想上都是一次再教育，在深化管理与继续成本革命方面起了极大的作用。

(4)这次检查是一次以资金为中心的全面调查研究，对指导1996年的工作及下一步以资金为中心的管理革命起到巨大的带动与深化作用。从1987年开始，我们以现场管理为突破口，先做表面文章，以出口鞋为典型，提出抓基础管理五年不变；从1990年开始，又以抓“数字准”为突破口，狠抓基础管理，促进了企业综合管理水平上台阶；1994年提出了狠抓深层次管理，开展成本革命，深化成本核算。今天的以资金为中心的深层次管理就是前面几次管理的一步步深化。我们对企业的管理是逐步认识、一步步前进的，符合当时实际情况的。

二 要解决当前存在的几个模糊认识

通过检查，我们发现管理停留在原有的水平上，深化不下去，关键还是有些错误的或模糊的旧观念、旧思想在影响甚至支配着我们的实际工作，是我们前进道路上的“拦路虎”。铲除它才能使我们的工作越做越好，才能使我们的管理继续深化下去。

(1)当务之急是发挥骨干的作用，但利用好骨干，充分发挥其作用，不只是多给奖金，搞好私人关系，而是信任他们，多给压力，多加任务、多出题目，是对他们最好的关心，这可以使他们得到锻炼提高的机会，进步会更快，在某种程度上，这比钱重要。用人要用踏踏实实搞生产的，只会说不愿做的不行。更要纠正青岛人能搞好、当地人就是搞不好的错误认识，青岛人不是万能的，要放手培养当地人，给他们平等竞争的机会。

(2)不问资金，以保生产为名，影响成本与资金的占用，这是当前存在的一大毒瘤。生产要保，但在市场经济条件下，不能不算经济账，只为保生产就不管付出多大代价，这会造成生产流程中的严重失误。“不惜一切保生产”是计划经济时代的口号，人们对它的认识有些片面，我们现在要对实际情况做到心中有数，哪里该停，哪里该关，哪里该投多少料，头脑里都要有本清醒的账。

(3)怕停产、怕自己分管的那摊影响了生产，打保险球。中间环节越多，就越不好控制，害怕停产，各环节就不负责地增大保险系数，增大周转量，增大库存，最终滚雪球般增大了集团的资金占用。

(4)不问资金，应付行政命令，为了图名，为了好看，搞起来的东西也不用或是盲目投入。硫化车间几乎都没有用好，连刀的应用也越来越差，很多厂有其名无其实。成型厂不讲效益，不问资金打保险球，盲目增大保险系数，大量拉走布和胶料；而染织公司与炼胶厂同样不负责任，为了好看，盲目发料，不能把好关，这就造成极大的浪费。为了在出现紧急情况时能及时刹住车，以后胶料的库存储备就是三天，布的库存储备要达到从裁断到成型五天内全部消化的程度。我们生产的最大弊病就在裁断盲目上，必须要按规定严格控制，谁出了问题就追究谁的责任。

(5)不问资金，不管产品的销售对象，不管成本，错误地谈质量，做法不灵活。体操鞋用7826布，功能过剩，可以适当改换一下材料；中小白网球鞋也可用6826布；时装鞋、儿童鞋等低档产品，要用低档材料。进城市的要用好包装，进入个体市场的低档产品，我们根据个体户的需要，甚至可以用麻袋装，这样既能降低成本，又能适应不同需求拓宽市场。另外，出口方面，开发部门用好布订制了样品，客户依样品下了订单，但因我们的成本高干不了，白白错过了机，低档价格，就要用低档的原材料，F鞋欧洲客户那里仍有0.80美元一双的，根本没有商标。要尊重客观事实，不务实的话就要犯错误。这个问题讲了十几年，开发部门一直没解决好，能不能借此东风，各厂抓一下。不该随便拿来什么大底，顺手摸来一块布就盲目搭配，成型要考虑实际情况、市场情况、消费者心理，不然做出来的样品也仅仅是样品而已，起不到什么作用。一说质量，就不管成本，不管产量；一说成本，一说产量，就不顾质量，这都不对。不问资金，不管市场，只管任务不行。我们现在的标准是很高的，要求我们的厂长既要重视质量，又要降低成本，既考虑市场实际，又要考虑生产实际，以资金为中心，把库存和周转量压到最低限度，这就逼着我们厂长提高自身的水平，既要懂生产又要懂市场、懂资金、懂成本，要问资金、管资金、管市场，保成本，保质量。

三 领导班子思想要转到以资金为中心的生产指挥上来

(1)要从生产任务型转到资金效益型上来，时时处处以资金效益为标准。

(2)从名牌与己无关转到对双星负责，对自己负责，对事业负责上来，站到圈内，进入角色。

(3)从资金的“大锅饭”转到分车间、分工段、分班组，资金切块，分灶经营、分灶管理上来。

(4)从多数人不讲成本转到用小改小革，科技进步上来。

(5)从抓流水线的产量成本转到抓半成品、胶料、胶部件、运输及机械设备的管理上来。

(6)从以保生产为名而实为懒惰转到资金包干定额，各负其责上来。

(7)从吃鞋、挖鞋转到保鞋的成本上来，鞋保不住了我们就要全线崩溃。原材料供应不能乱加价，坚决执行大供应，要做到管不能管死，活又不能搞乱。各专业经营公司都不能吃鞋、挖鞋，要站在集团的整体利益上来处理好价格。你们是经营单位，客观上有监督检查的责任，也可以互检，确保我们能降低成本。鞋是我们的命根子，硫化鞋和冷粘鞋是我们的母体。我们卖成功的品种是遵循了薄利多销的原则，如果我们中间环节加价太大，势必要增大成本，降低竞争力，最终就会把鞋卖死，把工厂搞垮。

(8)从单位抓流水线转到抓不易看见的、小的、辅助的工序，即抓布、胶等原材料的定额，抓煤、电、水的定量，抓工模器具的充分利用等，我们要尽快制订科学的考核标准，使工作量化，严格按制订的标准执行，超标的要制订相应的处理措施。

(9)从务虚转到全面的落实。通过这一检查，把目标集中到资金管理运用，提高经济效益上来。不能光喊不做，光吹不干，光开会表态没实际行动。我们要虚实结合，先从虚到实，再从实到虚，这样经过多次反复，我们的工作将会有一个很大的提高。否则工作停留在原有的水平上，就不如像鲁中一位复员战士给我写信时说的“与其让市场淘汰自己，不如自己淘汰自己”。

(10)从单纯的口头喊成本转到比可比产品成本，找出自己的问题。例如大时装，各厂原材料用得都一样，费用却差得很大，要抓住这样一两个产品，深刻剖析自身原因。把它作为一面镜子，好的方面看如何继续发扬；不足的方面，看如何认真克服。用具体的品种成本来教育我们的领导，教育我们的骨干，作为一个突破口，把以资金为中心的管理带上来，推动成本的再次革命。

(11)从为了好看，不停产，不减产，转到适应市场需求上来。市场需要我们怎么干就怎么干，特别是冷粘鞋的调整时期更要严格执行集团的决定，绝不能再我行我素一意孤行。

(12)从单纯的一个品种算价格想多挣钱转到算大账，靠规模经济赚大钱，保证正常生产上来。我们规模生产、规模经营的优势都没有发挥出来。除了价值规律以外，人们的消费还有一个心理学的问题，例如现在能花100多元为孩子买双鞋的顾客不算太多，对于童鞋，就要改用低档一点的原材料，把价格降下来，以适应竞争，靠量挣钱。