（一九九七年一月）

这些年来，随着社会主义市场经济的建立，随着个体、乡镇、“三资”等非国有企业的急速发展，我国的国有企业面临着严峻的考验。国有企业能不能搞好？优秀的传统的管理办法对国有企业还有没有用？中国民族工业能不能参与国际市场竞争？这些都成为人们普遍关注的问题。

这里我们可以告诉大家的是，国有青岛双星集团公司在历经十几年的风雨沧桑后，发生了翻天覆地的巨变，已从十几年前的一个仅有2000多名员工、资产总额不足千万元的中型鞋厂，发展成为当今世界实际生产规模最大、拥有2万多名员工、130多家成员单位、资产总额高达16亿元的跨国企业集团。1984~1995年，双星的销售收入由3900万元增至20亿元；年出口创汇由100万美元增长到5000万美元；由原先的亏损企业发展到现在利税达1.6亿元。双星全体职工发扬艰苦创业的精神，自我积累，自我发展，在没有向国家伸手要一分钱的情况下，累计上缴利税3.4亿元，相当于上交了33个1984年规模的老厂。

从双星十几年的创业来看，国有企业完全能够搞好。造成某些国有大中型企业不景气的根本原因不在所有制，也不完全是“企业产权制度不明晰”的问题。资本主义国家实行私有制，产权该是清晰了吧，照样有大量企业亏损、倒闭。这说明，私有制并不是“万能”的。

从双星十几年的创业来看，我们在借鉴外来先进管理经验的时候，一些传统的优秀的东西绝不能丢。如思想政治工作作为我们党的传家宝，对今天的国有企业来说，仍是相当重要的，是企业凝聚力与向心力的有力保证。

从双星十几年的创业来看，中国的民族工业一定要有走向国际市场的勇气与志气，大胆地参与国际市场竞争，创出中国人自己的名牌，为祖国争光，为民族争气。

一 工夫下在管理上

一部分国有企业所以处于困境，在很大程度上是管理不善造成的，市场的激烈竞争使这一弱点明显暴露出来。因此，十多年来，双星一直是眼睛盯在市场上，工夫下在管理上。

一个企业最烦琐、最基本的管理是现场管理。对于劳动密集型的制鞋企业来说，管理就显得更为重要。过去一提起鞋厂，给人的印象就是“脏、乱、差”。为此，创业伊始，双星在全厂职工中进行了一场“要不要从严治厂”的大讨论，确定了“严、高、细”的治厂方针。特别是我们将部队的优良传统和作风引入企业管理中，对严明厂纪、增强职工战斗力起到了相当大的作用。如许多车间至今还保持着上班前集合排队、合唱厂歌的做法，让人感到一种团结、紧张、严肃、活泼的气氛。我们的严格管理也是真格的，像工作帽戴得不整齐、下班不收拾机台、进出车间不换工作鞋……在别人看来也许是些小事，但在双星都能找到厂规厂纪，让挨罚者心服口服。

我们还学习部队的一些管理方法，如实行公开化的管理，在生产车间设立了各种各样的讲评栏，对每天的工作情况、劳动纪律、好人好事等都公开讲评，受到处罚扣分的，得到嘉奖加分的，都一清二楚地公布出来。我们还设立了日工资公开栏，将工人每天的工资收入也公布出来，真正体现了社会主义按劳分配的原则。这样，严格了企业的管理，进一步激发了员工的工作热情和积极性。

基础管理要科学化。针对制鞋劳动力密集、工序复杂等特点，我们在生产一线首创了投入产出一条龙管理方法，实现了静态管理向动态管理的转变，使生产井然有序。一双鞋从原材料入厂到最后出厂，要经过200多道工序，中途发现问题怎么办？为此，我们又发明了数字跟踪卡，使每道工序每个职工的职责都一清二楚，解决了几十年来世界同行业中的一个“老大难”问题。

质量是一个企业的生命，为此，在质量管理上，我们建立健全了一整套质量监督保证体系。如通过明确质量责任与考核落实，将职工收入与质量问题挂钩，奖优罚劣；在国内鞋业首家通过ISO9000国际质量认证，与国际质量标准接轨；对产品质量进行超标准检验，超常规考核，用国际名牌的质量标准来要求自己、检验自己。1994年，双星撤销了原设在各大城市的维修服务点，规定发现质量问题的，不许退换，一律由责任者自己掏钱买回去。我们认为，质量是干出来的，而不是检查出来的。现在，双星人有了共识：虽然双星已拿到了国家质量免检证书，但在企业内部是永远没有免检之说的。

多年的创业经验，也使我们认识到，国有企业的亏损，在很大程度上是“成本亏损”，能否以最小的成本投入获取最大的效益，是一个企业成功的关键。针对过去一些员工把成本看成仅仅是厂领导、财会部门的事，我们以“盘活资金资源，深化成本管理”为中心，从一分钱的成本抓起，在全集团展开了一场成本管理革命。通过实施成本目标责任制，将生产成本层层分解，落实到从原材料入厂到成品出厂，直到进入销售渠道的每一个环节中。如生产车间每生产一种鞋前，首先要将每双鞋的成本包括每一个鞋扣、每一根鞋带、每一张塞鞋纸的价钱，每做一只鞋的工资等，都一一算出来，制成目标费用控制图，公开张贴在每道工序的作业现场，超则罚，降则奖。我们又实施资金切块制度，将原来由集团统一管理的“大锅饭”资金，分切到各个分厂、车间、工段乃至班组，将资金的使用情况作为考核干部、职工成绩的重要标准。这两项制度的实施，大大调动了员工们节约降耗的积极性，避免了资金的多占和乱用。例如，在实行成本与收入挂钩后，裁断车间的工人们提出的口号是“刀下留钱”。他们每接到一种新产品后，都想方设法算出最佳排刀法，使每千双鞋用料平均降低了5%多，仅此一项，集团全年即可节约成本千万元。如今，双星的成本管理改革已大见成效，1996年上半年，我们在产量增加25%的情况下，资金投入却下降了40%，节约生产成本6000万元。

有些人过分欣赏国外的管理模式，认为只有它们才是先进的。但我们从自己十几年的实践中认为，我们的一些传统优秀的东西丝毫不比外国的差。所以，我们的原则是：继承传统优秀的，借鉴外来先进的，创造自己特色的。如国外一味注重微机化管理，我们在引入微机管理时，也坚持自己的管理方式，所以企业的管理水平才会突飞猛进，被国内外同行公认为一流水平。

二 职工当家做主

充分发挥工人的主人翁责任感和主观能动性，这是社会主义国有企业所固有的优势，也是双星集团特别注重的问题。有人说，在市场经济条件下，国有企业职工与企业之间也成了纯粹的利益关系，职工当家做主的观念早已过时了。但从我们双星的创业经历来看，社会主义公有制决定职工在企业中的主人翁地位不能变，全心全意依靠工人阶级办企业的原则也不能变，只有让职工们真正当家做主，企业才会有希望。

这些年来，双星的职工处处表现出了自觉的主人翁意识。一桶胶料用完了，工人们马上就会把桶倒放过来，让剩余的胶料一滴一滴地滴到一个小桶里，这样，每个生产车间一个月至少也能“滴”出好几百元来。一位入厂不久的统计员，有一天发现鞋帮少了一双，她硬是把几十道工序查了个遍，终于找回了那双鞋帮。

1993年，我们开始建设双星工业园时，由于离市区较远，职工们上下班很不方便，有人开玩笑给“双星”作一个新的说法：“早晨顶着星星上班，晚上顶着星星回家。”在如此艰苦的条件下，却没有一个人提出要调走的。相反，由于工业园缺少人才，一些职工还主动介绍自己的朋友、同学来双星工业园工作。正是在这样一群以厂为家的双星人的努力下，不到三年时间，双星工业园就发展成为一个拥有员工5000多名、年产值近5亿元的现代化的“鞋城”。

我们认为，要想让职工们把自己当做企业的主人，就要使他们真正能当家做主。因此，我们除了在生活条件、生产环境等方面关心职工外，更重要的是建立和完善了民主管理制度，从而确立了职工在企业的主人翁地位，他们参与企业管理的热情越来越高。我们实行职工代表脱产参与企业管理的制度，职工代表有权听取和审议集团总裁的工作报告，对企业的经营方针、长远规划、年度计划和职工福利等重大事项行使审议权，对中层以上干部的表现行使评议监督权。1996年7月，一位分管三产的副总裁，因为分管单位的纸箱子积压超过集团规定数，被职工代表检查出来，职工代表民主评议后免了他一个月的奖金。我们还明确规定，凡是被职工代表点名批评超过三次的中层以上干部，就地免职，下车间当工人。仅近两年来，双星的职工代表就考察管理人员190多次，并建议集团对17名不称职的中层干部作了免职处理。所以，双星的干部都有一种压力感，自称是“黑板干部”，于好了名字可以留在上面，干不好，名字马上就会被擦掉，等于得好了还可再上来。十多年来，双星“几上几下”的干部并不罕见。

双星的职工当家做主还体现在干部任免制度上。我们通过公开考评和竞争招聘等方式选拔人才，改革了传统的干部人事制度，打破了工人和干部的界限。每年都要通过举行胶鞋设计大奖赛，从优胜者中选拔专业设计人员，使一大批生产一线的工人脱颖而出。现任的产品开发中心主任以前就是一线工人。十多年来，我们根据以事择人、择优用人的原则，先后从一线工人中选拔管理人员1600多名，在180多名中层干部中，竞争上岗的工人就占了70%。1995年，我们从部队一次招聘了200名退伍兵，在全国引起较大反响，而如今，这些退伍兵中80%走上了管理岗位，有的还担任了中层干部。这种“唯才是举”的人才制度，不仅使双星的普通工人感到有用武之地，也吸引了不少大学生和有专业技术的人才慕名而至。

实事求是地说，以双星目前的知名度和实力来说，职工的收入在青岛也算不上是最好的。但我们坚信，在社会主义市场经济条件下，企业要想长盛不衰，光靠金钱是不行的，关键还要靠人的精神，一个没有精神的企业是毫无希望的。在创业的十多年中，我们不仅靠金钱和物质来激励职工，而且靠一种精神力量，靠坚强的思想政治工作来教育我们的员工。三年前，双星提出要建立一支无私奉献、吃苦耐劳、能征善战、敢拼敢闯的职工队伍，一支具有为国家争光、为民族争气的志气、士气和勇气的“铁军”。正是这支“铁军”，仅用110天时间，就建成了一个年产800多万双鞋的运动鞋厂；仅用34天时间．就建成了一个年产200万双鞋的出口鞋厂；又仅用99天的时间就建成了一座年产1300多万双鞋的大型鞋城，创造了一个又一个奇迹！

三 创中国人自己的名牌

有人说，中国的对外开放，为国有企业提供了千载难逢的机遇，但同时也给国有企业带来了一大批竞争对手。据统计，现全国仅国有大中型制鞋企业就有300多家，还有近10年崛起的集体、私营、个体以及合资、独资鞋厂，已逾5000余家。要想在这种强手如林的环境中生存下来，绝不是一件轻而易举的事。但双星不仅生存了下来，而且还成为家喻户晓的名牌。据最近公布的评估结果，“双星”的商标价值已超过16亿元，成为名副其实的“中国名鞋”。

然而，十多年前，我们双星集团的前身青岛橡胶九厂几乎可以说是默默无闻。当时，我们的销售人员到西北一家商场推销鞋子时，人家竟误以为是卖香蕉酒的。这让双星人感到无地自容，也第一次感到企业和产品知名度的重要性。

不久后，又一件事情对我们震动很大。当中国女排获得五连冠时，人们都在电视机前欢呼雀跃，我们却发现女排队员脚下是清一色的日本美津浓鞋，对此我们十分感慨。咱中国人站着不比外国人矮，躺着不比外国人短，为什么他们能创出世界名牌，而我们却不能呢？我们下定决心：双星人一定要让女排队员穿上中国人自己生产的鞋子！为了使国产运动鞋能与国际名牌相媲美，我们从北京请来了体育运动专家，整整苦干了100天，终于研制出了中国第一代高档排球鞋，使中国女排第一次穿上了国产排球鞋。正是这次成功，激励双星人立下军令状，一定要创出足以与国际名牌相抗衡的中国人自己的名牌！

1986年，以淘汰解放鞋为标志，双星人发动名牌战略的首场战役，即对老产品进行彻底的更新换代。为此，我们建立了一支专业化的产品开发设计队伍，通过强化新产品的开发，使产品达到了“生产一代、储备一代、开发一代”，从原来的单一品种发展到45个系列，1000多个品种，3000多个花色。国际制鞋业的六大鞋即注射鞋、冷粘鞋、热硫化鞋、皮鞋、布鞋、专业运动鞋，双星全都能生产，年制鞋总量达到5000万双，为双星名牌奠定了坚实的产品基础。

1986年，以在北京设立第一家分公司为标志，双星人在名牌战略中又进行了一场全球化的商业竞争。经过几年的努力，我们在全国建成了9大销售区，40多个分公司，600多家双星连锁店，市场占有率高居全国鞋业首位。在占领国内市场的同时，双星又将自己的触角伸向了国际市场。我们通过独立组团参加国际鞋业博览会、展销会，召开国际新闻发布会、国际订货会等，千方百计地扩大双星在国际市场上的知名度，还相继建立了美国、俄罗斯、阿联酋、波兰、匈牙利、加纳、香港等7个海外分公司，产品打入80多个国家和地区，先后有近200家客户与双星建立了贸易关系，使双星成为国际市场上享有盛誉的制鞋公司。

我们深深感到，名牌代表了一个国家的经济实力和民族形象，中国要做2l世纪的巨人，就必须要有一大批自己的名牌。名牌也代表着企业的形象，一个企业有无竞争力，管理水平高与低，有没有发展潜力，衡量的标准不是看有多少产值，关键要看能不能创出名牌。

名牌不是吹出来的，是干出来的，没有一流素质的员工，就出不了一流的名牌。为此，我们教育广大员工：创出名牌就是最好的爱国，就是最好的爱厂、爱岗，名牌是每个双星员工的“金饭碗”，从而更好地激发了广大员工用自己一流的工作质量、产品质量，来创名牌、爱名牌和保名牌。

双星的名牌战略已初见成效。1994年，中国社会科学院、中国商品社会评价中心等多家机构采用联合问卷的形式，在全国消费者中进行运动鞋“心目中理想品牌”和“实际购买品牌”调查，结果“双星”品牌两项得分均列第一，超过了耐克、阿迪达斯，首次动摇了这两大名牌在中国维持了十余年的霸主地位。1995年，“双星”又成为中国制鞋业唯一的全国驰名商标。

“双星”产品从1993以来就以惊人速度向外国市场扩展，到1995年，在美国的销售总量达到1700万双，也就是说，平均每15个美国人中就有1人穿过双星生产的鞋子。美国加州大学的一名教授曾对加州11所大学的500名大学生作过抽样调查，竟有12%的大学生喜爱穿双星运动鞋。在世界头号强国、名牌竞争最激烈的美国市场上，一个发展中国家的民族工业产品能达到如此高的市场占有率，是极其罕见的。可以说，十多年的名牌战略，双星人用自己的信念和胆识，创出了民族工业的自豪与骄傲。

四 发展战略大转移

作为一个劳动密集型企业，在全国80%的国有同行纷纷亏损、倒闭的情况下，双星能够迅速发展成为当今世界上实际生产规模最大的制鞋企业，也是我们较早地实施战略大转移的结果。从发达地区向落后地区转移，是国际制鞋业发展的普遍规律，韩国和我国台湾制鞋业的崛起就得益于美国，日本等制鞋大国纷纷向这些地区转移生产线。双星的发展之路，再一次验证了国际制鞋业的这一发展规律。

20世纪80年代初，当我们发现自己的老产品严重滞销时，便作了一个大胆的决策：打破城市工厂不能下农村的框框，将老生产线向周围农村地区转移。当时，连双星的一些职工都不太理解，认为这是把自己的饭碗让给了别人。但我们还是顶着各方面的压力，坚决将老产品、老生产线转移到了农村，走出了“出城下乡”的第一步。通过这次战略大转移，我们借用农村便利的条件，不仅扩大了生产规模，降低了生产成本，也使双星的产品结构迅速发生了变化，从原来单一生产“解放鞋”，开始转向运动鞋、旅游鞋等高档产品。经过短短的几年建设，我们已先后在青岛周边地区建成了开发区、工业园两座大规模的鞋城，占集团总产量的2/3。

如果说“下乡”是双星被动作出的战略决策，那么，“上山”却是我们主动作出的战略决策。1992年，我们从一个社会主义国有大企业的义务、共产党人的责任感出发，主动选择了交通、通信、水电等都极其不便的沂蒙山区投资建厂，从而开始了双星扶助老区人民脱贫致富的西进壮举。

从1992年“上山”开始，双星仅用四年时间就在沂蒙山区先后建成了鲁中、瀚海两座大规模的“鞋城”，先后招工近8000名，结出了扶贫的累累硕果。如最早建成的鲁中鞋城，拥有员工4000多名，1996年人均收入达到4000元。按当地的标准，一人进鲁中，全家可脱贫；二人进鲁中，全家进小康。鲁中鞋城所在地沂源县金星乡，人均收入已从原来的全县倒数第三上升到了名列前茅。我们“上山”四年来，已经使数万名老区人民摘掉了贫穷的帽子，所以，当地的老区人民都称“双星”是他们的“致富星”。当地的领导认为，双星不仅为老区一部分劳动力找到了出路，更重要的是为老区人民引入了现代企业的管理经验和沿海地区的市场经济意识。

我们的“上山下乡”既带动了老区和其他落后地区的经济发展，也增强了双星的发展后劲。如鲁中鞋城经过发展，现已成为一个年产800多万双鞋、1000多万双鞋帮的大型鞋城，1995年实现销售收入过亿元，利税近千万元。更为重要的是，通过“上山下乡”，我们也为劳动力密集型加工行业中的国有企业找到了一条新的发展思路。

1993年，我们提出“西部开发，东部发展”的发展战略，利用生产线大量从青岛市区开始向外转移的契机，将腾出的黄金地段用于发展第三产业。正是这一战略性的大转折，使双星进入了一个二产、三产共同发展的新轨道。目前，双星的第三产业已涉及房地产业、保税业、旅游业、商业等30多个行业，三产企业多达70余家，形成了一种全方位、多层次的发展格局。在很多国有企业都把下岗职工当成企业包袱时，我们的下岗人员从二产转入三产后，不但没有成为包袱，反而成了企业的财富。1995年，双星三产从业人员已多达2000人，产值近2亿元，使双星成为一个以鞋为主、多种经营的综合性的企业集团。

十几年创业，双星之所以能够成功，就在于双星始终坚持打“国字号”的招牌，自力更生，艰苦创业，继承传统，不断开拓，实施大集团创名牌战略，寻求新的经济增长点，从而走出了一条中国国有企业的自强之路。

国有企业前程似锦！

（原载《求是》1997年1月）