（一九九八年三月五日）

一 如何认识双星发展的战略新课题

在宏观形势低迷、市场经济出现低潮萎缩的时候，作为一个知名企业来讲，低谷萎缩为我们的发展提供了绝好的机遇，关键就看我们如何去把握这个机遇，抓住这个时机。经济规律本身决定了低谷与高峰并存，机遇与挑战并存。在低谷时，我们应该首先研究可乘的机遇有哪些？我们应该怎么办？要想在低谷中求生存、求发展，我们的思维不能仅局限于母体行业——鞋的生产、制造、销售上，而应该凭借经济低谷这个机遇考虑怎样进行产业调整。目前我们所进行的“关、停、并、转”的资产运作方式实际上就是低谷当中所选择的新经济增长点，是在选择母体行业新的运作方式及发展趋势。对于具有70多年历史的制鞋企业来说，对于第二产业，我们已经在实践中总结了一套符合市场规律的、具有双星特色的管理方法和管理理念。因为我们过去一直研究的是人，以人为本的管理、以成本为主要要素研究得比较多，但以资本为主则研究较少。我们这次主要就解决我们的资本怎么才能保值、增值的新课题。为了更好地发展壮大集团，必然要求我们在低谷时跳出原来的圈子，跳出母体行业这个概念，向全方位发展，包括房地产业、金融业及三产等各行业。假如我们能够按照这个思路进行拓展，一旦引进、培养了这方面的人才，就会有一个大的突破，取得更大的进展。三菱公司是最早和双星打交道的外国公司之一，当时的三菱公司兼营日用小商品，在双星下单加工鞋时价位只有1.2元人民币，但销往美国的售价就高达7美元—8美元，它们通过这种经营方式赢得了高额利润。而现在的三菱公司发展成为主要从事金融业和高科技产业，原因就是在整个世界流通领域发生变化后，如果大公司再操作小商品，它就将与自身发展格格不入，其利润也远远不能够满足于成本管理的需要。三菱公司由过去那种低档次、粗放型、全方位的发展逐步过渡到向高科技、高档次、高利润、高附加值的方向发展的例子，启发我们现在不能仅仅局限于制鞋行业，要改变企业结构框架、产品结构框架，要运用好这个牌子，使其在一产、二产、三产当中都发挥作用，做到哪儿有市场，双星贸易就开拓到哪儿，形成鞋业带三产、三产促鞋业、鞋业三产共同发展的格局；不能仅仅局限于青岛，局限于家门，要迈出青岛，走向全国；既有整体性，又有相对的独立性，由“产地销”变成“销地产”，我们的公司结构就可能出现东北双星、西南双星、华北双星等，那么双星就真正地覆盖了全国；不能仅仅局限于一种经营模式，要采取多种形式并存的运行机制，广开思路、拓展视野，在经营好母体行业——鞋的基础上，多方面探索新的经济增长点，充分利用双星的无形资产和有形资产，并发挥它们的潜力获取最高的价值和利润。如我们去年操作的一产、二产及定牌加工工作，实际上就是一种试点，一种通过操作无形资产扩张、低成本扩张，发展壮大双星的好的经营模式。我们的金融业、房地产业、旅游业等行业能否也在鞋类市场低迷饱和的情况下发挥作用，扩大双星知名度和影响力？这些行业中我们如果缺乏人才可以去聘请，缺乏经验可以去试点，缺乏知识可以去学习。我希望通过试点和探索，1999~2000年双星的各行业的新经济增长点能够尽快发展起来，双星的战略新课题能够尽快实现。

二 双星必须进行资本管理和资本运营

就资本而言，包括看得见的资本（如土地、房屋、设备等）和看不见的资本（双星品牌），即无形资本和有形资本。在名牌发展的初级阶段，双星房地产、广告公司、三产、服务公司、旅游公司等都走在了青岛乃至全国的前列，但在资本运作方面都没有运作好，究其原因，关键是大家守着双星这棵大树，面对相对稳定的生活条件满足现状，不想再革命、再创业，也缺少必要的事业心，用资本的观点来看，就不想用有形资本发挥其最大的潜力。回顾过去，双星之所以能够成功的奥秘在于：一是无论什么时候总感到有问题；二是和他人相比总感到有差距；三是什么时候都能够居安思危。我作为双星的决策人和带头人从来就没有满足过，也没有自满过，总感到存在很多问题。所以说我们在安定的条件下更应该感到危机感，认识到与世界知名企业相比差距还很大。我们只有发挥自己的优势，在资本运营方面才会取得成功。

在资本管理及运行过程中，无形资本和有形资本是不可分割的，如果有形资本运作好，就能促进无形资本的发展和提高，才能达到资本运行和管理的最佳。如果我们只注重抓母体的成本，却看不到有形和无形的资本，双星想发展也很困难。目前，双星出台的政策对每一个人都是公平的，给每个人带来了机遇，即无论是用无形或有形的资本，只要想创造一番新的事业，都可以重新注册，重新办理手续，按新体制运作。但有一个前提，重新注册的公司要建立在国有资产不流失，并使其保值增值的基础上，决不允许违反国家法律虚报或隐瞒资产或违背双星集团利益。

在资本运作过程中，如何处理好无形与有形当中大和小的关系？我们的牌子是最大的资本，这是十几年双星人共同努力的结晶。我们首先要保住双星名牌这个大的无形资产，这是当前压倒一切的任务。目前我们在二产方面选择了定牌加工这条路，目的就是为了增加有形和无形的资本扩展。今后凡是从事于定牌加工工作的单位和人员都要进行承包，但管理职能不变，必须由集团统一管理，对于进行定牌加工产品款式好、质量好的负责人同样可享受驻外公司经理的政策，其他人员则按正常运行体制办理。体制改革不能光算个人小账，改革有一条总原则就是国有资产只能增值而不能流失，所以无形资产要想扩大要靠大家共同努力，在有形资产得到效益时，应该首先想到无形资产如何增值，改革既要保证国有资产保值增值又要保证大家共同富裕。

三 如何进行资本管理和资本运营

(1)要抓住母体的发展和壮大。母体的发展和壮大是我们一切新经济增长点的前提和保证，如果丢掉母体这个中心盲目去抓，那我们就很危险，所探求的新的经济增长点也不会成功。

(2)在工作中既要大胆实践又要有科学性的创新，既要冒风险又要坚持实事求是的原则。只有具备这种综合素质，我们所探索的新的经济增长点才能够成功。

(3)低谷作为发展前进的良机，我们一定要牢牢抓住。不能错过低谷这个机遇，从现在开始，无论是二产还是三产，都要通过仔细研究论证，提出一至两个切实可行的新的经济增长点的实施方案。

(4)以发展自己的有形资产为主，借助外部资产发展为辅助，把资产先盘活起来，尽快搞活。在三产中先把有形资产盘活，并运用无形资产这一优势促使有形资产见成效、出成果；在有形资产发展提高的同时，无形资产要借用好外部环境条件大发展。

(5)要利用好高科技这一新的经济增长点，将高科技成果运用好。如微机作为高科技产品不能简单地作为数学计算、打印报表等使用，而要全面发挥其功效，发掘其最大潜能。使生产、管理、销售形成网络化。