汪海有句名言：没有理论、没有思想的企业是没有希望的企业。的确，双星集团从改革开放初的青岛橡胶九厂，发展到目前以鞋业、轮胎、服装、机械、热电为五大支柱产业的跨国界、跨行业、跨所有制的国际型企业集团，靠的就是汪海率领双星人超前进入市场以来，对市场及其经济运行规律的感悟而形成的双星市场理论，它是有中国特色的社会主义市场经济理论与双星企业实践相结合的结晶。客观地看，双星市场理论主要来源于改革开放以来国内第一代优秀企业家中唯一至今仍然活跃在国企舞台上的“市场将军”——汪海的一系列的经营思想、理念。而在汪海的思想中，汪海的服务思想又占有独特的重要地位。它在双星人进入市场的实践中诞生，在商品经济大潮中形成，在社会主义市场经济发展中走向丰富和完善。

一 有人就穿鞋，关键在工作

服务是企业在其产品销售期间或之后，向消费者提供的一种维护产品使用的延伸行为。在成熟市场经济国家的企业中，服务已经成为企业在市场竞争中制胜的“葵花宝典”。无论是在制造业中，还是在服务业中，许多企业都认识到，企业不只是卖产品，更是卖服务、卖品牌、卖声誉。

有一个案例，说的是一个奔驰公司的员工在上班的路上看见一辆奔驰车停靠在路边，好像是坏了，便马上停车上前询问司机：“您的车是不是坏了？我是奔驰公司的员工，我可以帮助你。”在对方说“我在等人，车子没坏”后，他才转身离开。这就是个很典型的良好服务的例子。一些世界知名企业均不只是以其优质的产品，更是以其良好的服务傲立于市场的。例如，蓝色巨人IBM成功的经验之一就是对用户的彻底服务精神。IBM有一条著名广告语——“IBM就是服务”。他们始终坚持这样的原则：公司销售的不仅仅是机器，还有最佳服务。这种服务不仅体现在良好的售前服务，而且体现在完美的售后服务。他们认为把产品销售出去、包装好，仅是服务的开始。在这以后，公司要时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。为此，IBM建立了一整套有效的通信服务，以保证在24小时内解决用户提由的-切问题。有一次美国亚特兰大的兰尼尔公司所用的IBM电脑主机发生故障，IBM公司在数小时之内请来了八位专家，其中有四位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时为用户排除故障。世界上最大的连锁零售商、《财富》500强的状元——美国沃尔玛的顾客服务是世界一流的，体现在：第一是商品对口，这是公司在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不但给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行员工微笑服务。沃尔玛的服务准则是：“三米”原则，即在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼，保证顾客100%满意。凡沃尔玛员工都要知晓两条原则：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。

我国过去在传统的计划经济体制下，由于企业只是一个生产加工车间，企业生产的产品由上级部门收购，企业无须面对外部市场（当时也没有市场）。企业既不需要为产品而营销，也无须向客户提供服务。但随着我国社会主义市场经济体制改革的深入，人们的思想认识、价值观念和思维方式出现全新的变化。过去那种“等、靠、要”和“皇帝女儿不愁嫁”的思想，在各行各业中近乎消失。从双星集团的发展经历看，汪海的服务思想也诞生于双星由计划体制向市场体制转轨的过程中。可以说，汪海的服务思想是在商业部门拒绝收购双星鞋的事件中给逼出来的。

事后，汪海总结出一句话：“有人就穿鞋，关键在工作。”更重要的是，卖鞋的经历使他认识了市场，认识了只要企业面向市场，增强服务，自己的产品就不愁销路。在没有上级单位收购产品的情况下，企业完全可以活得比以前更好。可以说，这一逼使汪海意识到外部经营环境已经发生变化了，服务对企业的生存、发展至关重要，由此，汪海带领双星走上了市场经济的阳光之路，同时也是汪海服务思想形成的重要起因。

二 靠服务提升企业声誉

有过初闯市场亲自卖鞋的经历后，汪海逐步在一次又一次的市场摸爬滚打成熟起来，他越来越准确地号准了市场的脉搏。他认准了一个道理：产品只要面向市场，加强服务，则企业在市场竞争中，就会所向披靡、无往而不胜。    

时至今日，每当回忆起企业20多年走过的漫长道路时，双星人就会念念不忘具有“里程碑”意义的三次订货会。1986年的烟台订货会，使双星人懂得了“市场是前方，生产是后方”的道理；1987年的柳州订货会，使他们“变守株待兔为主动出击”；1988年的全国订货会，使他们“占领了市场，站稳了脚跟”。这是双星集团创业史上有名的“三大战役”。这“三大战役”对汪海的服务思想和经营策略是最好的诠释。

汪海的服务思想不仅面向市场、面向客户，也立足于制鞋业的技术特点。汪海的名言“百分之二百的服务”就是由此而发的。汪海认为，虽然双星对产品的要求是100%的质量，但事实上难免会有不尽如人意的地方，因为作为劳动力密集型的手工制鞋业来讲，要说产品质量达到100%，那不是实话，因为是手工操作，所以在整个过程当中，排除不了因情绪波动等因素而造成的质量失误；即使产品质量达到100%，也避免不了消费者在穿着过程当中有这样或那样的要求；再加上鞋又是民用小商品，因穿着不当所出现的质量问题频率极高。面对这些问题，汪海本着顾客至上、服务至上的思想，果断地提出“要用200%的服务弥补非100%的质量所造成的损失”。有时为了一双存在质量问题的鞋，双星人会不远千里去为消费者调换，目的就是使双星鞋的消费者满意。著名的“反广告”使双星产品的信誉更加声名远扬，收获的是更多的消费者对双星产品的信赖。这也使汪海更加深切地认识到企业的品牌、声誉与企业提供的服务关系是息息相关的。    在汪海的严格要求下，双星人积极用行动体现诚信经营，周到服务，树立双星名牌形象。在双星管理中流行着这样一句话：“竞争对手并不可怕，可怕的是对顾客失去诚信。”因而为顾客做好200%服务成为双星人严守的“规则”。处处从顾客的利益出发，则是双星打造“200%”服务名牌、成为市场常胜将军的秘诀。

2001年11月13日，一位消费者在河南夏邑的双星专卖店购买了一双白色的双星旅游鞋，穿后半月出现轻微磨脚的现象，找到该店要求换一双黑色的，营业员满足了这位消费者的要求。回去后，该消费者对黑颜色的鞋子又不满意了，遂再次要求换成灰色的。由于该款非常畅销，各经营公司均告急，营业员耐心地让顾客等一等。消费者觉得双星是在推脱，于是一封信“告”到汪海那里。汪海立即批示赶快从生产厂调鞋给这位消费者，并让双星公司经理亲自上门送鞋，向顾客道歉，同时赠送了一双双星纳米袜，还有一张终身享受八折的打折卡，亲自表示了歉意。

“以诚感人者，人亦以诚而应”。这件事深深感动了这位消费者，他在给汪海的致谢信中说：“谢谢，双星的服务的确是200%的好，至于我在信中所反映的内容，当时心想只有语气加重了，才能换到鞋子，没想到我这封普通信函能得到双星集团总裁这样关心与重视，我太感动了！我今后穿就穿双星鞋，还要带动我的亲戚朋友穿双星、宣传双星！”

如此的故事在双星有很多很多。汪海服务思想的要求是让每一双双星鞋都让消费者满意。现在双星“200%服务”已经成为双星闪亮的服务名牌，其内涵已延伸至亲情化服务、知识型服务、速度效率服务等。

三  真诚的服务就是感情的投入

从一般意义上看，企业向顾客提供的服务是一种感情投资，是一种公关活动，是一种无形资产，是一种名牌战略，是信誉的保证。要树立“靠牌子吃饭”的观念，牌子越响，效益越好。企业要创名牌，除了本身的硬件之外，主要靠优质服务来实现。如果没有优质服务，即使企业的产品再好，也将无人问津。信誉比金钱更重要，信誉无价，良好的形象和声誉是一笔宝贵的潜在资源。信誉去得容易获得难。当企业做一件事情的时候，信誉是非常重要的，信誉可以说是无形的力量，无形的财富。   

再进一步而言，服务还应当包括以下内涵。

1．服务是人与人的一种社会关系，体现的是员工与顾客的关系

员工与顾客，既是供求关系、相互依存关系，又是不断刺激与感应的关系。在这里两者具有互不确定性，即对员工来讲其服务的对象是不确定的，对顾客来讲为其服务者也可以是不确定的，这就决定了服务的双向选择性，不断提高服务质量的必要性及广泛争取顾客可能性。这里需要强调的是在实际工作中，上述关系都是以顾客为中心展开的。要不惜花大量时间来迎合顾客的需求，要设身处地为顾客着想，一切着眼于顾客。现在有相当多的企业正奉行一条简单的信条：按顾客的需要去做。

2．服务就是满足顾客所需，在帮顾客办事、解决问题的同时留下情义和好印象

那么，顾客的需要是什么呢？是寻求一种令其满意的劳务或产品，要求产品质好、价廉、安全、可靠，要求服务方便、快速、周到、可信，同时也是寻求情感上、心理上的满足感。一系列的调查都指出，顾客主要愿望中名列第一的是：顾客希望为人所尊敬、受人赏识，以及待之以热情、真诚、友谊。所有的顾客对平等待人、诚实、友善和助人为乐的员工都十分欣赏。而这些都是在提供服务或产品的过程中实现的。

需要指出的是，产品与服务是有区别的，产品是一个客观实在，一个器具，一样东西；而服务则是一件事情，一个行动，一个过程，一种持续的努力，是一种无形的产品……产品本身不是服务，提供产品的过程是服务。顾客在购买产品时所寻求的是什么？是产品吗？应该是满意。顾客所要的并非产品本身，而是使用产品将会产生的满足感。打个比喻，顾客要的不是橘子，而要的是吃橘子时得到的满意感。顾客要的不是红烧肉、水煮鸡、丝瓜汤，而是色、香、味齐全令人满意的一餐。

3．服务目的是确保服务过程持续进行，达到良性循环

换言之，是创造并保持顾客，或保持和增加业务量，达到增加收益之目的。企业员工服务的对象是入，而人是情感动物，因此，对顾客的感情投资尤为重要。让顾客感到满意、满足，是建立、维持良好往来关系的唯一条件。

我国同发达国家的情况不同，服务主要产生于企业的市场化进程中，如同前面所述双星的服务是被逼出来的一样。考察汪海的服务思想，发现它同上述世界知名企业的服务理念有相近、相同之处。比如，他曾经说：“所谓服务，我认为真诚的服务就是感情的投入，只有很好的感情投入才有理解，所以说服务和感情是一致的。”这说明汪海深刻地理解了服务的本质内涵。在《做好市场宣传搞好市场服务》中，他提出：“关于搞好市场服务，要注意做到以下六个转变：一要变‘坐等客户上门’到‘主动送货到柜台，征求客户意见’；二要变‘只会做商场经理、进货员的工作’到‘还会做柜台大组长、售货员的工作’；三要变‘只服务到进货员’到‘服务到柜台、服务到货架、服务到顾客’；四要变‘只管送货，不管卖货’到‘既管送货，又管卖货’；五要变‘只给大商场、二级站供货’到‘向所有能销货的单位和个人供货’；六要变‘只向国营集体单位供货’到‘又敢向个体自主经营者供货’。这样一来，我们的市场经营工作就可以活起来，就可以适应商品经济的市场竞争，就能站稳脚跟，始终立于不败之地。”这说明自从背着鞋闯市场以来，汪海已经意识到外部经营环境开始发生变化，只有靠服务才能打开市场，而且这种服务是应当渗透、体现在经营的每一个环节中。又如，在《对当前市场状况的看法》中，他提出：“服务与市场的关系越来越密切，即使你有好的产品，如果没有好的服务也一样没有好的市场。希望这一点，能引起大家的高度重视，抓好售前、售中、售后三个服务质量。要知道得罪了一个客户就等于丢掉了一片市场。”这表明，汪海认识到服务体现的是一种上述的人与人的一种社会关系，而且良好服务是创造并保持顾客、达到增加收益之目的的保证。汪海还高屋建瓴地把服务上升到商业道德的高度。他提出：“服务是商业道德的最高体现，和牌子有着同等的价值，高质量的服务是为名牌添光彩，反之，就是在砸牌子、丢市场。不能把服务简单地理解为换双鞋、说几句好话，而应把它视为一种宣传，一种无形资产，真心真意为客户着想。要认识到市场上名牌的无形资产的体现就是服务，市场对名牌的服务要求更高更苛刻。”上述言论都充分表明，汪海的服务思想对服务的认识已经到达一个相当高的水平，并同现代市场营销理论基本接轨。

四  企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革

服务是企业面向市场，面向顾客的一个终端窗口。加强、改善服务的最终目的还是为了企业的长期良性发展。汪海的服务思想也显著地体现出这一点。汪海没有简单地就服务谈服务，而是将服务的理念、精神向前延伸来促进整个双星集团改善工作，提升发展的水平。

1．提高产品质量，开发新品种

汪海曾经说：“要做好产品销售前后的服务工作，为用户提供最佳服务质量，并按用户要求及时改进自身的工作。”汪海敏锐的眼光不仅仅盯在市场上，更是时时刻刻地盯在双星的问题和不足上。双星风风雨雨十几年取得的辉煌成就，好像从来就没有让汪海满足过。相反，他思考的总是缺陷，关心的总是问题，强调的总是风险。

汪海具有很强的超前意识。他不仅仅用“显微镜”发现了市场需求和自身不足，他更用“望远镜”洞见了整个产业的未来，把握住了市场发展的大趋势。早在全厂职工刚刚欢庆将积压产品推销一空的1984年，汪海就敏感地意识到：时代的发展迫切要求推陈出新。传统的“解放牌”胶鞋再过两三年，恐怕站在街上白送人都不会有人要了。于是他斩钉截铁地决定：老产品三年之内全部退役。随后以淘汰解放鞋为标志，汪海发动了名牌战略的首场战役——对老产品进行彻底的更新换代。双星在国内首家成立了鞋业科研中心，建立了一支专业化的开发设计队伍，从产品的开发、设计等各方面向国际名牌看齐。在产品结构上，双星依据市场需求不断超越、不断创新，从123田径鞋到专业排球鞋、老人健身鞋，再到后来自行开发设计的冷粘鞋等，双星都走在了全国同行业的前列，这一切都为双星后来创名牌奠定了基础。在进行产品结构调整的同时，双星始终牢记“质量第一”的宗旨，提出了“企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革”的质量管理口号，建立了自己的质量管理体系，并通过了IS0 9001质量体系认证，最终获得了出口产品免验的荣誉；被美国PSS公司指定为核心工厂，标志着双星集团的各项管理真正、全面地与世界制鞋业接轨，并得到了国际市场的认可。汪海在深入研究了世界制鞋产业的发展规律后，进一步得出结论：守在寸土寸金的青岛市区黄金地段做鞋子，只会使生产成本逐年增加，越来越无利可图。于是，汪海开始实施“出城、上山、下乡”的战略，开始逐步地将老生产线转移到农村，20世纪80年代在青岛市郊建成了开发区、工业园两座鞋城；90年代又挺进劳动力成本低廉、享受国家扶贫政策的沂蒙山区，陆续建成了鲁中、瀚海公司。

2．改革体制机制，激发员工积极性

汪海知道，要想为顾客提供优质服务，必须从根本上解决制约企业发展的体制、机制问题，充分调动员工的工作积极性、创造性。

在企业内部组织机制上，具有远见卓识的汪海凭着“敢为天下先”的勇气采取了一系列标新立异的举措，从而每一步都争取到了主动。早在刚刚被“逼下市场”的1984年，汪海就开始按市场需要调整企业机构，改革干部人事制度，“拆庙搬神”，破除计划经济的老框框。1985年，汪海又开始在总厂推行分厂制的改革，实行分厂独立核算、自负盈亏、利润留成等一系列承包措施。1993年，双星又全面实施国有民营的新机制，下属单位向集团租赁厂房、土地及其他设备并缴纳折旧费，占用集团的资金就缴纳利息，另外还要缴纳管理费和无形资产使用费；甚至对所有机关处室，双星也是“既断奶又断水”，所有人员全部进入市场，自办经营实体，工资奖金全靠自己解决，并向集团公司上缴利润。通过这种“国有民营”的改造，每一个企业都成了一个利润中心，而集团财务处相当于一个资金融通的内部银行，里面流的全是“源头活水”。汪海说，如今的双星集团就好比一个太阳系，集团内100多个企业都围绕着双星这块牌子转，同时它们又都在自转。

国有企业的产权改革一直被视为“深水区”。双星集团的产权改革问题早就被提出来了，但由于种种原因一直没有实质性的进展。随着双星品牌的发展，国有制鞋企业机制的落后、劳动力密集型产业人多造成的管理上的问题，特别是传统营销方式所带来的弊端，成为双星由做大到做强的瓶颈。再不改革产权制度，双星的发展就要受阻。双星以总裁汪海提出的“三个有利于”，即“有利于国有资产保值增值，有利于经营者赢利，有利于双星名牌发展”为指导思想，勇闯产权民营化改制的“深水区”。

进入2000年，在中国制鞋企业中雄踞“鞋老大”地位的双星集团作出了突破性的决定：其西南经营总公司所属的四大公司管辖的连锁店，以十几万元至上百万元不等的价格卖给个人，实现体制由“国有国营”向“民有民营”的转变。双星产权改革的目的很明确，出售的连锁店都是有利可图的，而不是为了甩包袱。汪海提出，要让双星在它如日中天的时候改革，让它更灿烂。突破口选择西南经营总公司。凡是双星员工和社会上愿意经营双星产品的人都可以买店，买主只需一次性付清现价一年的房租、折旧后的店面装修费用及现存货品的进货费便可成为一店之主。双星的改制有较好的实施方案和保证的措施，不是“一卖了之”，而是想方设法保证购买者的利益。后来的事实表明，卖店从根本上调动了员工的工作积极性，使企业吃国家的“大锅饭”、职工吃企业的“大锅饭”的局面彻底改观。企业不再为怎样降低营销风险和营销费用、怎样实行利润分配、怎样安排销售人员劳神，而是腾出更多的精力，将卖店吸纳的社会民间资金投入到产品开发、科技进步、质量管理上来。

    （撰稿：胡迟）