1995年是双星集团持续发展的一年。经过十多年的努力，双星集团从一个名不见经传的制鞋小厂，发展为闻名全国的制鞋大户。去年，双星荣获全国制鞋业唯一的驰名商标，并在全国同行业中率先通过IS09000质量认证。

大好形势下，双星集团总裁汪海在今年年初召开了一次重要会议。出人意料的是，这不是一个庆功会。2月22日，当双星集团200余名中层以上干部齐聚双星度假村时，他们看到头顶上悬挂的是这样一条横幅：名牌背后潜在什么危险。

汪海是在“杞人忧天”吗？不是。他的忧虑有着十分充分的理由。以制鞋业为例，国家80年代正式命名了三大名牌鞋，短短10年后，只有双星保住了；90年代初，韩国的十大制鞋企业也几乎是在一年的时间内相继败落。与新兴产业相比，制鞋业由于原材料等价格的上扬，市场压力不断增加，内外环境相当严峻。

正是基于这种形势，汪海透过双星名牌的表面现象，看到了它背后隐藏的危机。他抓住时机，在全集团内大张旗鼓地掀起了一场关于名牌的讨论和教育。

汪海认为，名牌是市场经济的必然产物。计划经济下，可以不要牌子，但是市场经济下，没有名牌就会处处碰壁。就市场而言，名牌是市场竞争的标志和代表，市场竞争在某种程度上讲就是一场没有硝烟的战争。战争需要先进武器，而名牌可以说就是原子弹，就是航空母舰。就工商企业而言，名牌代表着企业的形象。企业有无竞争力，管理水平的高与低，在市场上能否站住脚，标志不是看它有多少产值，关键是看企业有没有树立自己的牌子。美国名牌耐克鞋，在本土没有一个生产厂，但是它却使世界各地的许多制鞋厂成为它的加工厂，它靠的是什么？靠的就是耐克这块世界驰名的商标。

在10多年与市场风浪的搏击中，双星人有过成功，也有过失败，他们的品牌意识是在市场的逼迫下磨练出来的。90年代初，当双星蒸蒸日上，品牌逐渐在全国叫响的时候，双星人筹划用名牌的优势扩大规模。然而，当双星人兴冲冲地拿着他们刚生产出来的运动装去工商局注册商标时，却发现国内某厂已在生产双星牌运动服。无奈，双星人只得注册了Double star的英文商标。

谈到这些，汪海十分痛心。他说，那时候，想不到集团会有这么快的发展规模，更谈不上品牌意识。等想到时，早已来不及了。辛辛苦苦创出来的名牌，只有眼睁睁地看着它无法发挥最大的价值。不过，吃一堑长一智，双星集团去年开发的一些新产品，如运动器械、酒类、食品类、矿泉水等，都及时抢注了双星的标识。

市场锤炼了双星人。1993年底，双星集团以“创国际名牌、当世界名厂、做双星名人”活动为标志，全面实施名牌发展战略。在名牌的驱动下，双星产品达到了45大系列、1000多个品种、3000多个花色，成为世界上屈指可数的大规模制鞋企业之一。双星鞋的市场占有率也逐年上升。从在北京成立首家分公司起，仅用几年时间，双星已在全国建起八大销售区域，30余家分公司，400多家连锁店，上千个专营点，建起了全国最大的鞋业销售网络。

名牌战略初战告捷。然而随之而来的却是双星内部暗中滋长的自满情绪，用汪海的话来说，是集团内部许多人看不到名牌潜在的危险，躺在名牌上睡起了大觉。于是，集团内部工作松懈了，去年由于质检人员疏忽，致使一批劣质皮子流入厂内，造成了严重的质量问题。

针对这种情况，汪海及时向全集团敲起了警钟：市场竞争中，创名牌不易，保名牌更难，市场形势千变万化，没有终身制的名牌。而且随着制鞋业规模的扩大，潜在的危险也就越来越大，一点点马虎就可能使十几年的名牌毁于一旦。

据此，汪海提出了3个问题让大家讨论和思考：①你在集团意识和三个质量(产品、工作、服务)方面还存在什么问题；②你所从事的工作和名牌还有什么差距；③名牌和你存在什么关系。

问题提得尖锐而且实在。一时间，双星人被震动了。经过讨论，双星人共找出了双星发展中的十几个潜在的危险。双星人对名牌的认识又深化了一步。

眼下，双星人重新调整了工作状态，根据不足，提出了许多新的要求和思路。5月22日，汪海再次在双星度假村召开会议，对提出的对策一件一件地落实。他相信，懂得了忧患的名牌，一定是一个有前途的名牌。

(《青岛日报》1996.6.5)