遍布国内的千余家连锁店形成了巨大的市场网络，占到集团销售收入的60%、回款的80%——

双星大张旗鼓地建设连锁店是近两年的事情，眼下其总数已达到1060家。它们形成一张遍布全国的巨大的市场网络。目前，集团公司年销售收入的60%，和回款的80%就是通过这张网络而来。

为什么要大建连锁店？双星集团总裁汪海说，这是市场“逼”出来的，是交了学费的。

多年来，同样以赢利为目的的商业企业，不仅哪种鞋畅销卖哪种，不好卖就给退回，更有日益严重的资金拖欠现象。据透露，双星因此有数千万元有去无回，摸爬滚打中双星认识到，在市场上让人牵着鼻子走，就会处处被动，被动则要挨打。必须牢牢掌握主动权，建立自己的营销网络。对商业渠道要充分利用，但不能完全依赖。到了近几年，买方市场形成，鞋类更是严重供大于求，出现了少有的高库存，仅靠降价促销，虽可降低库存，但毕竟不是长久之计，速建自己的销售网络显得更为迫切。

从世界名牌发展的规律看，名牌发展与连锁经营是密切相联的。无论是鞋业外的肯德基、麦当劳、可口可乐，还是鞋业内的耐克、阿迪达斯，其发展都有赖于遍及世界的连锁网络。从国内现状看，国有商业渠道作用开始弱化，个体摊点又零散混乱，连锁商业正有着巨大的市场空间和广阔的发展前景。而作为生活必需品的微利的鞋类，最适于连锁经营这一流通方式。

就是在这样的背景下，双星在1992年开始提出建设连锁店的口号，并在驻外经营公司的基础上着手建设自己的连锁店。到1997年10月，集团召开“加快连锁店发展专题会议”时，双星在全国主要大中城市已建连锁店600多家。专题会议提出，把连锁店建设作为考核驻各地公司总经理的重要指标。随后，连锁店建设突飞猛进，仅今年1至8月份就建店241个。

实践中，双星连锁店建设逐步总结出一些规律性的东西：比如，市场定位要准确。作为微利商品，通常避开寸土寸金的闹市区，重点在鞋类消费潜力巨大的各类学校、大型工矿企业、城市居民小区、城乡结合部和乡村交通要道等地建店，并根据所在地点的不同特点，突出相应的不同的品种。比如，连锁店建设要规范化，做到店面装潢统一、进货渠道统一、经营价格统一、营业员服饰统一、服务标准统一、管理标准统一等“六统一”。又比如，在经营方式上直营连锁与特许连锁相结合，直营连锁由集团公司投资，派驻主要管理人员，归当地双星公司管理；特许连锁则是“借鸡下蛋”，对有资信和经营能力又愿加入双星连锁者，经考察以合同方式准其加盟，以充分利用外部的资金和力量。直营连锁是双星连锁店的主干，目前占到80%。

双星连锁店显示出旺盛的活力。由于从生产厂直接进货，而具有其他渠道不可比拟的价格、质量和品种优势，加之它幽雅的购物环境、全新的购物感受和优质的服务，使它受到消费者的青睐。更重要的是，大建连锁店使双星整个经营焕发了生机，在双星集团发展中的战略意义越来越明显——

首先，一个个连锁店被双星人比作市场上的“前沿阵地”和市场信息的“神经末梢”，它们不仅把新产品推向市场，而且研究当地的风土人情，研究当地市场和消费趋向，从而准确地预测市场，再以最快的速度把这些来自市场一线的信息往上传递，从而使产品的开发设计和生产能力紧紧地把握住市场的脉搏，适应市场的千变万化。大量的专业鞋、高档鞋就是这样推出的，而且市场效果良好，今年上市的“空调”鞋3个月卖掉15万双。

二是，通过连锁店这一庞大网络，货款得以快速回笼，还基本保证了销售淡旺季的均衡回款，消化了库存，压缩了在途，减少了集团的资金占用，加快了资金的周转。

三是，一个个连锁店还是一面面活的广告，全方位地展示了双星的企业形象，消费者通过这一“窗口”能亲身体验双星的服务水平，感受双星的企业文化，从而认识双星。而且，双星连锁店使当地一批下岗职工重新上岗，部分优秀者还走上连锁店经理的岗位。成都等地创出的“下岗职工连锁店”，成为当地一大新闻。

总裁汪海说，大建连锁店使双星有了自己的“点”、自己的“网”，也有了自己的营销队伍。他同时感慨地说，双星如果没有这一千多家连锁店，没有自己的这一庞大的市场网络，作为微利的民用小商品的鞋类企业，就难以在严酷的市场中生存。

双星的目标是，到2000年建成连锁店2000家。到那时，它们会“织”出更加庞大的市场之网，“织”出双星新的希望。

(《青岛日报》1998.9.21)