近日，青岛双星集团总裁汪海在集团生产资金管理现场会上再次强调：产品进入市场，资金管理也要进入市场。双星这一新的管理思想实施三个月来，已挤出效益6200万元。

汪海认为，产品是市场经济的，管理也应是市场经济的。只有管理适应了市场经济，产品才能更好地进入市场。市场管理的核心内容是资金管理，只有把资金管好用活了，企业才能更好地生存发展。汪海回顾了过去只抓生产，不过问资金管理，以至于出现工厂库存加大以及经营公司没有很好地预测市场就盲目下单订货，造成产品积压的教训，提出：要用资金调控生产，让市场指挥工厂。

据了解，双星资金管理新机制的主要内容，是在资金管理上做到“三定”、“三化”。“三定”，即在生产过程中对原材料、半成品实行定量(限制一定用量从而杜绝浪费)、定时(限定储存时间，避免占用过大资金)、定钱(限定费用金额)。“三化”，即把资金管理深化到原材料的源头及工厂的每一个部分，深化到日清日结日算；细化到车间、工段、班组、机台；量化到每人、每时、每岗，三产行业要量化到每位服务员，经销公司要量化到连锁店及每位营业员。

这种新机制自7月份实行以来，双星已压缩集团储备原料资金和生产用资金2000多万元，消化处理积压材料、半成品、包装费用1000万元，降低管理费、动力能源费、销售费、财务费、制造费、工资费用等六大费用3200万元。生产厂还按市场要求调整仓储结构，最大限度压缩生产过程的中间环节，将能合并的库合并，将能合并的科室合并，将能减的人员减下来。如今，在双星各生产厂，帮子、大底、海绵、围条同时进入同一条流水线，每天的资金占用都做到日清日结，基本做到了100双帮子、100双大底生产100双鞋，鞋出料尽，生产计划与资金调配同步，生产厂各部门之间实行厂币结算，哪个环节多占了资金，损失部分自己用钱补上。这种用最少的钱，产出最大经济效益的方法，使双星在市场要求停止生产某种产品时，生产厂能够迅速停下来，并没有半成品积压；在市场要求上新品种时，又能及时上线生产，使工厂真正达到灵活、快捷地适应市场的变化，将市场风险降到最低点。

编后

产品是市场经济的，管理也应是市场经济的。只有管理适应了市场经济，产品才能更好地进入市场。市场管理的核心内容是资金管理，只有把资金管好用活了，企业才能更好地生存发展。这个道理，说起来容易做起来难，做好了更难。

近年来，随着企业转机建制，企业走向市场的步伐明显加快，一些企业在市场经济中或如鱼得水，或游刃有余。但也有不少企业在市场面前或捉襟见肘，或举步维艰。究其原因，还是在于管理者的市场观念问题。产品虽进入市场买卖，但企业管理却没有跟上，很多时候还是计划经济的管理方式。产品生产出来了，不是积压就是卖出去了，企业也没有得到好的效益回报。对此，我们不能不说双星的“用资金调控生产，让市场指挥工厂”值得品评和思考。其实，双星资金管理新机制的“三定”、“三化”，就是用最少的钱，产出最大的效益，就是使企业能真正达到灵活、快捷地适应市场的变化，将市场风险降到最低点。“三定”、“三化”具有较强的针对性和双星特色，是其多年市场理论和企业管理实践的总结和升华。其中，我们更看中和推崇的，是双星企业管理的创新精神和开阔的市场理念。

                 (《中国化工报》1998.11.26)